项目进度管理工作指南
（试行）
中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日
1.工程主进度计划
工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
2.资源支撑计划
资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
3.时间颗粒度
4.业主方
时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1)
2. 架构与职责 (1)
2.1. 管理架构 (1)
2.2. 进度管理职责 (1)
3. 计划编制管理 (4)
3.1 进度计划编制 (4)
3.2. 资源支撑计划 (5)
3.3. 附件清单 (5)
4. 进度计划审查审批管理 (6)
4.1. 管理内容 (6)
4.2. 管理流程 (6)
4.3. 附件清单 (6)
5. 进度计划实施管理 (7)
5.1. 管理内容 (7)
5.2. 附件清单 (8)
6. 进度计划调整管理 (8)
6.1. 管理内容 (8)
6.2. 管理流程 (11)
6.3. 附件清单 (11)
7. 进度计划考核管理 (11)
7.1. 计划考核管理要求 (11)
7.2. 附件清单 (11)
8. 会议管理 (11)
8.1. 管理内容 (11)
8.2. 附件清单 (12)
9. 项目计划管理工作指南附表 (13)
9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)
9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)
9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)
9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)
9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)
9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)
9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)
9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)
9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)
9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)
9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)
9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)
项目进度管理工作指南
1.总则
为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》）
，本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。
2.架构与职责
2.1.管理架构
总承包商应根据局“441 计划”试点项目工作指南结合项目实际情况，按照局“441”组织架构组建计划部，指定计划管理负责人，并配备专职计划管理工程师负责进度计划管理工作。
2.2.进度管理职责
总承包商各部门与各分包商根据合约工期要求、工作接口、总进度计划安排及现场实际条件，编制主进度计划及各自的资源支撑计划，并提交分管领导审核审批。
2.2.1. 进度管理职责分工
3.计划编制管理
3.1 进度计划编制
3.1.1. 总体要求
(1)总承包商在进场 21 天内完成《项目总承包计划管理规范》的编制，《项目总承包计划管理规范》应包含《进度计划统一作业编码》的编制要求【附表：3-1】以及各项进度计划管理实施细则。
(2)工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析报告【附表：
3-2】。
(3)工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底明确进度节点目标。
(4)资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。
3.1.2. 工程总进度计划
(1)工程总进度计划由计划部根据合约要求、现场条件、接口及里程碑节点等组织编制【附图：JHLC-1-1】。
(2)工程总进度计划除 Project 软件编制外，还需要编制网络计划图。
(3)工程总进度计划的时间颗粒度不大于 56 天，应在进场后 28 天（或者合约中有明确规定的参照合约规定执行）内完成编制。
3.1.3. 各专业系统主进度计划
各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及接口为依据进行编制。
(1)根据项目具体情况，划分不同的专业系统。一般可划分为主结构、钢结构、建筑、机电安装、智能化、电梯、幕墙、精装修等专业。
(2)各专业分包商编制各专业主进度计划，需要体现关键线、合约规定的里程碑节点以及关键工作面的移交内容，由建造部初审后提交计划部，计划部将其整理集成总进度计划，组织评审后下发执行【附图： JHLC-1-2】。
(3)各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以及总进度计划中相关的节点，使用统一编码中对应的编码。
(4）各专业主进度计划时间颗粒度不大于 28 天。
(5）各专业主进度计划在专业分包进场后不迟于 21 天（合约中有明确要求的按照合约执行）完成编制。
3.1.
4. 年度进度计划
（1）年度进度计划以总进度计划及合约为依据进行编制，须符合工程总进度计划的节点目标。
（2）各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
（3）年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。
（4）年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。
3.1.5. 季度/月度进度计划
（1）季度/月度进度计划以年度/季度进度计划为依据进行编制，须符合年度/季度进度计划的节点目标。
（2）各专业组编制各专业季度/月度进度计划，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
（3）季度/月度进度计划的时间颗粒度不大于 14 天/7 天。
（4）季度进度计划在每季度最后一个月 25 日之前完成下个季度进度计划编写，月度计划在每月 20 日完成编写，起止日期为本月21 日到下月月底（合约中有明确规定的按照规定执行）。
3.1.6. 瞻前计划/周进度计划
（1）瞻前计划/周进度计划必须符合季度/月度进度计划。
（2）瞻前计划/周进度计划由建造部编制。
（3）瞻前计划/周进度计划的时间颗粒度不大于 3 天。
（4）瞻前计划的前瞻时间一般为 3-8 周【附表：3-7、表3-8、表3-9】。
3.2. 资源支撑计划
（1）资源支撑计划根据项目主进度计划、现场实际情况以及合约中的相关要求编制。
（2）资源支撑计划的编制、跟踪及考核由相应的主责部门负责。
3.3. 附件清单
（1）附表：3-1 《进度计划统一作业编码模板》
（2）附表：3-2 《分包合同主进度计划分析报告模板》
（3）附表：3-3 《管理及技术人员资源管理表》
（4）附表：3-4 《劳务及安装工人资源管理表》
（5）附表：3-5 《合同中关于计划管理的规范》
（6）附表：3-6 《合同主进度计划表模板》
（7）附表：3-7 《末位计划系统（LPS）操作指引》
（8）附表：3-8 《末位工作计划表》
（9）附表：3-9 《每周工作计划表》
（10）附图：JHLC-1-1 总进度计划管理流程
（11）附图：JHLC-1-2 专业系统计划管理流程
4. 进度计划审查审批管理
4.1. 管理内容
4.1.1. 总承包商进度计划内部审查及外部报批
（1）工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。
（2）瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。
（3）各专业系统进度计划审查及审批
（4）各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并交底。
4.1.2. 各项进度计划审查、审批时间周期（自接收计划至审查审批完成）
4.2.1. 主进度计划管理流程图【附图：JHLC-1-1】
4.2.2. 专业系统计划管理流程图【附图：JHLC-1-2】
4.3.附件清单
（1）附表：4-1 进度计划编制、审核、审批记录表
（2）附图：JHLC1-1 主进度计划管理流程
（3）附图：JHLC1-2 专业系统计划管理流程
5. 进度计划实施管理
5.1. 管理内容
5.1.1. 进度计划下达及交底
（1）季度及以上进度计划，以“红头文件”形式下发至各分包商及分包商项目部；月度进度计划以“工程函”形式下发各分包商项目部。
（2）各职能部门负责组织召开资源支撑计划交底会，总结上一层级资源计划完成情况，明确各类资源计划的完成时间。（资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召
开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。【附表：5-1】
5.1.2. 进度计划实施
（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。
（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。
（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。
（4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。
5.1.3. 工作面使用管理
（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。
（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。
（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。
（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。
5.2. 附件清单
（1）附表：5-1 交底时限及责任部门一览表
（2）附图：5-1 关键部位工作面使用管理流程图
6. 进度计划调整管理
6.1. 管理内容
6.1.1. 进度计划现场核查
（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。
（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的 50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月）报。
（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检，抽
检范围不宜少于周所列项目的 30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。结合工程
师月报，在每月计划协调会上对计划完成情况予以通报，每月最后一周形成月考核报告下发各分包商。
6.1.2. 进度计划延误预警
（1）计划部对工程主进度计划进行监控，每月公布监控情况，对延误情况及时发出预警信号；【附表：6-1】
（2）计划实施责任部门应按照计划部发出的预警信号，及时采取应对措施，确保工期目标的实现；
（3）一般延误由项目计划实施责任部门采取纠偏措施进行处理；
（4）较大延误由项目计划实施责任部门组织本层级计划执行、反馈部门研究，采取纠偏措施进行处理；
（5）重大及特别重大延误由项目计划实施责任部门组织项目本层级计划所有相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。
附表：6-1 进度计划延误预警分级表
（1)分包商每月对所有的工期延迟，不论因何种原因所致，应提交工期影响分析报告；阐明延迟事件对项目关键路径的影响，经建造部初审后提交至计划部。
(2)各职能部门每月提交《工期延误影响分析表》【附表：6-1】至计划部。
(3）计划部针对各分包商及职能部门提交的资料进行汇总、分析，每月出具统计区间内工期延误影响分析报告。
(4)计划部根据每月工期延误影响分析报告评审意见决定是否启动索赔与反索赔工作。【附图：6-3】
(5)计划部负责工期索赔与反索赔工作。
6.1.4. 各专业系统对进度计划的完善
（1）分包商进场后提交的主进度计划经评审通过后，由计划部负责对工程主进度计划进行集成。
（2）计划部根据项目进展及施工部署调整、重大方案变更等情况对计划进行滚动调整，组织召开各级计划编制准备会，明确目标节点。
（3）各职能部门根据发布的各级施工进度计划完善、细化资源支撑计划；分包商根据合约节点、计划协调会要求及接收的指令、变更等文件完善工程实施计划。
6.1.5. 进度计划调整及审批
(1)分包商总进度计划取得总承包商批准后，该总进度计划作为“基准施工进度计划”，在未取得总承包商的准予指令前，分包商不得进行任何调整；
(2)如总承包商由于设计变更，外部条件变化等原因造成进度计划有较大的变更，总承包商有权要求分包商重新正式提交主进度计划，并将更新后的合同主进度计划设定为项目新的计划基准；
(3)分包商的周/月/季度/年计划提前完成或无法按期实现，应对计划偏离情况按以下措施进行调整：
a、各类计划滞后调整措施见下表：
b、所有计划提前 1 天及以上完成时，其后期计划及从属计划均应往前调整相应天数；但执行考核时，均以发布版计划为考核依据。
c、除总承包商批准的工期顺延以外，年度计划存在任何滞后情况的，均应采取措施在下一年度赶上，确保合同里程碑节点或总计划目标按期实现。
d、分包商原因提出的计划调整，需填报《计划调整申请单》【附图：6-2】经总
承包商评审同意后方可进行调整。
6.2. 管理流程
调整后的进度计划审批程序同 4.1.1 及 4.1.2 节审批流程。
6.3. 附件清单
（1）附表：6-1 工期延误影响分析表
（2）附表：6-2 计划调整申请单
（3）附图：6-3工期索赔管理流程图
7. 进度计划考核管理
总承包商需制定考核条例，对工程进度计划管理进行考核及奖罚。【附表：7-1】
7.1. 计划考核管理要求
7.1.1. 计划提交的考核
总承包商各部门与各分包商需按计划管理规范要求按时提交各项计划资料，计划部对各部门提交资料的及时、全面进行考核。月度/季度进度计划未按时提交、相应资源支撑计划未按时归档，按滞后进行处罚。
7.1.2. 计划的审核考核
计划部定期召开计划审核会议，总承包商各部门与分包商需按时参会，并对各部门与分包商提交的各项计划资料进行审核。计划部将对各部门与会情况、审核的严谨性进行考核。各部门无故未参与计划审核会议进行处罚。由于审核不严谨，导致计划滞后的，在明确责任部门后，根据事件的严重程度予以处罚。【附表：7-2】
7.1.3. 计划的落实考核
计划部将根据各总承包商各部门与各分包商提交的计划资料对计划的执行情况进行考核。当进度出现滞后，计划部根据情况，在各部门与各分包商自查后，根据自查结果，总结进度滞后原因，明确责任部门，视滞后严重情况，根据合同约定进行处罚。
7.2. 附件清单
（1）附表：7-1 分包进度计划考核事项清单
（2）附表：7-2 分包进度计划审查事项清单
8. 会议管理
8.1. 管理内容
8.1.1 会议责任与分工
（1）建造部每周组织召开一次生产协调会，总承包商项目 PCG、各职能部门负责人、
各分包商项目经理参加。会议中建造部各专业管理组围绕上一工作周的周期计划完成情况及下一工作周的周期计划开展进行汇报。
（2）计划部每月月末定期组织召开一次计划协调会，总承包商项目 PCG、各职能部门负责人、各分包商项目经理及计划工程师参加。
（3）计划部组织不定时计划专题会，组织相应分包商及部门对工程进度计划执行中的问题进行研讨和解决。
（4）各职能部门及专业管理组根据工程进度定期组织资源计划交底会及专业系统例会。
8.1.2 纪要及存档
会议组织部门负责会议纪要【附表：8-1】、会议签到表【附表：8-2】（作为会议纪要附件留存）的整理、发放、存档，并追踪会决议事项【附表：8-3】的落实情况。
8.2. 附件清单
（1）附表 8-1 计划协调会会议纪要
（2）附表 8-2 计划协调会签到表
（3）附表 8-3 计划协调会决议事项记录
9. 项目计划管理工作指南附表
9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面）
13
备注：在评价周期内，对不涉及或未到评价时间的评价内容，该项评价内容可不参加评价，评价最后得分为：实际评价内容总得分/实际评价内容应得分*100。
14
9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程
15
9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程
16
9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表
中国地级市面积排名表 我国各地级市面积排名表2009-11-0220:03名称面积（单位：平方公里） 呼伦贝尔市263953 酒泉市167996 赤峰市90275 鄂尔多斯市86752 巴彦淖尔市65788 通辽市59535 乌兰察布市54491 黑河市54390 哈尔滨市53796 普洱市45385 榆林市43578 齐齐哈尔市43000 张掖市40874 牡丹江市40435 承德市39519 赣州市39380 伊春市39017 张家口市36829 延安市36712 百色市36252 绥化市35211 河池市33494 武威市33249 拉萨市31662 佳木斯市31528 遵义市30763 曲靖市29855 陇南市27923 桂林市27797 包头市27768 吉林市27722 怀化市27564 汉中市27246 庆阳市27119 南阳市26591 双鸭山市26483 南平市26278
白城市25683吉安市25219忻州市25180临沧市24469十堰市23698安康市23391鸡西市23040昭通市23021三明市22929上饶市22784永州市22255南宁市22189大庆市22161保定市22159昆明市21473丽江市21219白银市21209吕梁市21143宜昌市21081邵阳市20829临汾市20589长春市20565吴忠市20395绵阳市20281松原市20159朝阳市19731保山市19637襄樊市19626定西市19609郴州市19317商洛市19292龙岩市19027清远市19015九江市18823信阳市18819抚州市18817柳州市18677宜春市18669韶关市18380常德市18190宝鸡市18175六安市18141白山市17485黄冈市17453
目录 项目经理工作指南-------------------------------------- 1 项目部技术负责人工作指南-------------------------- 11 项目部党支部书记工作指南-------------------------- 18 项目部团支部书记工作指南-------------------------- 21 项目部工会主席工作指南----------------------------- 23 项目部经济活动分析指南----------------------------- 27 项目部预算（计划）员工作指南-------------------- 32 项目部成本员工作指南-------------------------------- 37 项目部出纳员工作指南-------------------------------- 48 项目部劳资员工作指南-------------------------------- 50 项目部劳动用工管理工作指南----------------------- 55 项目部施工（技术）员工作指南-------------------- 57 项目部安全员工作指南-------------------------------- 60 项目部质量检查员工作指南-------------------------- 72 项目部计量员工作指南-------------------------------- 74 项目部材料员工作指南-------------------------------- 76 项目部仓库保管员工作指南-------------------------- 78 项目部机械管理员工作指南-------------------------- 80 项目部办公室主任工作指南------------------------- 82 项目部后勤人员工作指南----------------------------- 84 项目部保卫人员工作指南----------------------------- 86 项目部党风廉政建设责任制-------------------------- 88 项目经理工作指南 项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，是工程项目施
内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)
中国城市名称大全（含县级市）全国各地所有城市名单 共661个城市 根据《中华人民共和国宪法》规定，中华人民共和国的行政区域划分如下： （一）全国分为省、自治区、直辖市； （二）省、自治区分为自治州、县、自治县、市； （三）县、自治县分为乡、民族乡、镇。直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县都是民族自治地方。并规定“国家在必要时得设立特别行政区”：1997年7月1日，中国政府恢复对香港行使主权，设立香港特别行政区；1999年12月20日，中国政府恢复对澳门行使主权，设立澳门特别行政区。目前中国有34个省级行政区，即4个直辖市、23个省、5个自治区、2个特别行政区。 截至2004年12月31日，全国县级以上行政区划共有：23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区；50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个；地级市283个；县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。总计：省级34个，地级333个，县级2862个。 直辖市 北京市：海淀区、东城区、西城区、宣武区、丰台区、朝阳区、崇文区、大兴区、石景山区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、怀柔区、昌平区、平谷区、密云县、延庆县 天津市：和平区、河西区、河北区、河东区、南开区、红桥区、北辰区、津南区、武清区、塘沽区、西青区、汉沽区、大港区、宝坻区、东丽区、蓟县、静海县、宁河县 上海：黄浦区、卢湾区、徐汇区、长宁区、静安区、普陀区、闸北区、杨浦区、虹口区、闵行区、宝山区、嘉定区、浦东新区、金山区、松江区、青浦区、南汇区、奉贤区、崇明县 重庆：渝中区、大渡口区、江北区、沙坪坝区、九龙坡区、南岸区、北碚区、万盛区、双桥区、渝北区、巴南区、万州区、涪陵区、黔江区、长寿区、江津区、永川区、南川区、綦江县、潼南县、铜梁县、大足县、荣昌县、璧山县、垫江县、武隆县、丰都县、城口县、梁平
2016年中国建筑装饰行业现状及十三五发展趋势 据中国建筑装饰协会官方网站公布的数据显示，2015年，全国建筑装饰行业完成工程总产值3.4万亿元，比2014年增加了2300亿元，增长幅度为7%，增长速度比2014年回落了2.3个百分点，下降幅度为24.7%，与宏观经济增长速度7%基本持平。 2016年，是“十三五”规划的第一年，对于建筑装饰行业来说，仍将是情况较为复杂、不稳定、不确定因素较多的一年。 行业总体稳中有进 2016年虽然行业发展的困难较大，但由于我国既有建筑的基数大，装修改造比例很高，市场仍处于整体扩张的态势之中，全年预计仍有所增长。只要抓住机遇，就可能实现稳中求进、稳中求好的发展目标。2015年建筑业新开工项目环比下降了16.7%，是近30年首次出现大幅下降的局面，对建筑装饰行业的影响极大。根据上游行业2015年运行状态分析，预计2016年新建建筑工程的装修装饰工程数量会有较大幅度的下降，工程造价也会大幅度压低，将会给以大型建筑装饰工程为主要的经营目标的企业造成强烈的冲击。 2016年，装饰行业内各专业细分市场的结构将发生深刻变化。由于房地产增幅下降，固定资产投资增长放缓，新建大型公共建筑装修装饰工程会有较大幅度的减少。但受城市建筑高层、超高层发展趋势的拉动，大型建筑的建筑幕墙工程将继续保持一定的增长;受节能工程拉动，建筑节能窗等全年还会有较大的增长;随着房地产开发企业的结构调整，新建住宅成品房精装修工程还将有所增长，特别是在房地产去库存的过程中，成品房精装修可能成为去库存的一种重要手段。2016年既有建筑的节能减排装修改造工程、旧住宅的改造性装修工程、既有公共建筑改变使用功能的改造性装修工程等也会持续增长。根据行业运行整体态势分析，2016年将有可能出现前低后高的运行轨迹。 结构调整与优化将加速 2016年供给侧结构性改革的深化和国家去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的任务目标的确定，将给建筑装饰行业的运行带来极大的变化。建筑装饰行业将以去产能为目标，推动不同行业的融合，加快企业间的兼并、重组、战略合作等步伐，从观念提升到实际操作都将推动行业结构的优化和升级。 在供给侧结构性改革中，没有专业特点、管理与运作不规范的小微建筑装饰工程企业将是被市场清出的重点。由于这类企业人员的主要构成是年龄较大的农民工，所以，将会有一批年龄较大的农民工退出市场，农民工的年龄结构将得到优化。同时，在供给侧结构性改革中，国家会降低保险金费率，企业获取优质人力资源成本有所下降。我国高质量新生劳动力相对充足，为行业深度调整人才结构将创造有利环境，2016年在供给侧结构性改革中，行业的人才结构将得到调整和优化。 为了增加建筑装饰市场的有效供给，建筑装饰行业的去产能将引发新一轮以品牌、资金、
项目进度管理工作指南 （试行） 中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日
1.工程主进度计划 工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。 2.资源支撑计划 资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。 3.时间颗粒度 4.业主方 时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。 本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1) 2. 架构与职责 (1) 2.1. 管理架构 (1) 2.2. 进度管理职责 (1) 3. 计划编制管理 (4) 3.1 进度计划编制 (4) 3.2. 资源支撑计划 (5) 3.3. 附件清单 (5) 4. 进度计划审查审批管理 (6) 4.1. 管理内容 (6) 4.2. 管理流程 (6) 4.3. 附件清单 (6) 5. 进度计划实施管理 (7) 5.1. 管理内容 (7) 5.2. 附件清单 (8) 6. 进度计划调整管理 (8) 6.1. 管理内容 (8) 6.2. 管理流程 (11) 6.3. 附件清单 (11) 7. 进度计划考核管理 (11) 7.1. 计划考核管理要求 (11) 7.2. 附件清单 (11) 8. 会议管理 (11) 8.1. 管理内容 (11) 8.2. 附件清单 (12) 9. 项目计划管理工作指南附表 (13) 9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13) 9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15) 9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16) 9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17) 9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18) 9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19) 9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20) 9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21) 9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22) 9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23) 9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25) 9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
项目任务与进度管理 一、课程背景讲师观点 目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。 本课程强调在项目管理中的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。 二、课程形式 本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 三、培训目的 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目管理的一大职能，是项目实施的基础。 四、课程特色 1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力； 2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。 3、案例比较接近现实并且具有时效性。 4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑； 5、效果：简单的轻松的互动的； 五、课程对象 项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等 六、时间安排 2天到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。 七、课程大纲 第1讲项目计划与任务概述 1.1 项目计划概述 1.1.1 计划及项目计划 1.1.2 项目计划的目的及作用 1.1.3 项目计划的原则
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
2016年中国建筑行业发展研究报告 独家发布机构：千讯（北京）信息咨询有限公司 报告简介 主要内容：建筑行业的国内外发展概况、行业的发展环境、市场分析（市场规模、市场结构、市场特点等）、生产分析（生产总量、供需平衡等）、竞争分析（行业集中度、竞争格局、竞争组群、竞争因素等）、产品价格分析、用户分析、替代品和互补品分析、行业主导驱动因素、行业渠道分析、行业赢利能力、行业成长性、行业偿债能力、行业营运能力、建筑行业重点企业分析、子行业分析、区域市场分析、行业风险分析、行业发展前景预测及相关的经营、投资建议等。 本报告为专业版（十六章），研究框架全面、严谨，分析内容客观、公正、系统，真实准确地反映了我国建筑行业的市场发展现状和未来发展趋势，是企业进行市场研究工作时不可或缺的重要参考资料，同时也可作为金融机构进行信贷分析、证券分析、投资分析等研究工作时的参考依据。以下是报告的详细目录： 中国建筑行业发展研究报告 2016版（专业版） 研究背景 研究方法 建筑行业界定和分类 1．行业定义、基本概念 2．行业基本特点 3．行业分类 第一章建筑行业国内外发展概述 一、全球建筑行业发展概况 1．全球建筑行业发展现状 2．主要国家和地区发展状况
3．全球建筑行业发展趋势 二、中国建筑行业发展概况 1．中国建筑行业发展历程与现状 2．中国建筑行业发展中存在的问题 第二章 2015-2016年中国建筑行业发展环境分析 一、宏观经济环境 二、国际贸易环境 三、宏观政策环境 四、建筑行业政策环境 五、建筑行业技术环境 第三章建筑行业市场分析 一、市场规模 1．2011-2015年建筑行业市场规模及增速 2．建筑行业市场饱和度 3．影响建筑行业市场规模的因素 4．2016-2020年建筑行业市场规模及增速预测 二、市场结构 三、市场特点 1．建筑行业所处生命周期 2．技术变革与行业革新对建筑行业的影响 3．差异化分析 第四章区域市场分析 一、区域市场分布状况 二、重点区域市场需求分析（需求规模、需求特征等） 三、区域市场需求变化趋势
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
机密工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日
工程进度控制管理流程1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责
1.5.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.计划编制 3.1.1.项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主 管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 3.1.2.工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准 后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 3.1.3.合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关 内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 3.1. 4.工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项 目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 3.1.5.工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施 工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 3.2.组织施工 3.2.1.工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有 改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 3.2.2.施工过程进度控制 1)计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制 年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 2)施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工 投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通
中国建筑行业分析报告(完整版) 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
目录 第一章建筑业基本情况 (1) 第一节建筑业的定义及分类 (1) 第二节行业主要产品分析 (2) 一、产品结构 (2) 二、主要产品及应用领域 (2) 第三节行业地位及重要性 (2) 第二章 2011年建筑业行业发展环境分析 (4) 第一节 2011年宏观经济环境分析 (4) 一、国内宏观经济形势 (4) 二、国内经济趋势判断 (10) 第二节 2011年建筑业政策环境分析 (11) 一、主要政策汇总 (11) 二、重点政策及重大事件分析：稳中求进的政策基调，绿色化和信息化的发展 方向 (12) 三、产业政策发展趋势：优化结构，加强信息化，推进绿色化，实现安全化15 第三节 2011年建筑行业社会环境分析 (15) 第四节 2011年建筑行业技术水平及工艺流程 (16) 一、行业主要技术术语及简要解释 (16) 二、行业生产工艺技术 (17)
三、2011年行业劳动生产率：平稳提高 (18) 四、行业技术发展方向：注重科技创新，实现绿色节能 (20) 五、行业最新技术动态：多项成果填补我国建筑业技术空白 (21) 第三章 2011年建筑行业发展情况分析 (21) 第一节供给分析及预测 (21) 一、供给总量分析 (21) 二、供给结构分析 (22) 三、供给预测 (25) 第二节需求分析及预测 (25) 一、需求总量分析 (25) 二、需求结构分析 (26) 三、需求预测 (28) 第三节市场分析及预测 (29) 一、建筑业供求平衡分析及预测 (29) 二、建筑业产值效率分析 (31) 第四节 2011年全球市场及我国进出口情况分析 (32) 一、全球市场情况分析 (32) 二、我国建筑业海外市场分析 (34) 第五节投融资分析及预测 (35) 一、固定资产投资分析 (35) 二、兼并重组情况分析 (37) 第六节经营情况分析及预测 (38)
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领 域的整体框架。 ●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾 过程组（如图一所示）。 （图一：五大过程组） ●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本 管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。 （图二：十大知识领域）
●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。 ●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方 （PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目进度管理 一、过程管理 (1) 规划进度管理 结合项目管理计划,再瞧瞧项目章程中的高层定的计划与审批条件,规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法与工具,确定格式与准则。 输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、分析技术、会议 输出:进度管理计划 (2) 定义活动 通过范围基准拆分活动与里程碑,就就是定义具体要做什么。先找到WBS,在范围基准里,记住要范围基准哦,光有范围说明书这样粗的东西就是不行的,关键就是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分为一个个具体的活动(活动清单),要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则还要继续分下去,最后再给每个活动加个描述(活动属性),再定出一个个检查点(里程碑清单),这下子要做的事情就很具体了。 输入:进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产 工具:分解、滚动式规划、分析 输出:活动清单、活动属性、里程碑清单 (3) 排列活动顺序 活动有优先级的,要分先后轻重,就对刚才的活动清单、活动属性与里程碑清单进行排练,因为不同的产品特征不一样,需要考虑的软逻辑与应逻辑(如盖房子必须要先打地基),所以再让她瞧瞧范围说明书,瞧懂后再进行排练,怎么排呢,用进度网络图来排,画圈圈,填活动名称,用箭头连起来,可以想象,活动多了,画出来。输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具:紧前关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量 输出:项目进度网络图、项目文件更新 (4) 估算活动资源
通过确定每个活动要用多少人、与物品(均可以采购)。参考资源日历给活动标上资源,排练活动之间关系顺序就是要知道事情大概要做什么,但就是估计资源不用,瞧着一个个具体事情本身(活动清单、活动属性)就知道要分配给谁了,当然查资源日历确认一下人家有时间嘛,没有时间分配了也白搭,还得查查“估算成本”的输出(活动成本估算),然后再查查风险登记册,最后汇总成一张清单,包括每个活动由谁来做,要用什么东西,这就就是活动资源需求,还要分配的资源类别(资源分解结构RBS),这样很直观也好管理。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算、项目管理软件 输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新 (5) 估算活动持续时间 通过参考范围说明书与资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还就是一样,找出那个活动清单与活动属性,例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这个人水平怎么样,得去资源日历里面瞧瞧,原来就是初级工程师,应该会做的慢点,那就定的时间长点,但就是从范围说明书上注明了这个很重要,要的有点急,时间要往前推,最后在活动清单与属性表增加了估算出来的时间就就是(活动持续时间估算)。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术(包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁)、储备分析 输出:活动持续时间估算、项目文件更新 (6) 制定进度计划 通过汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具与进度模型(如microsoft project与甘特图),开始画进度了,把之前搞出来的东西都录入进去,包括活动 清单、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、活动持续时间估算、项目人员分派、风险登记册,再检查检查范围说明书就是否有什
2017年中国建筑行业发展趋势及市场前景预测 从固定投资来看，投资完成额增速目前仍旧在下滑，截至2016年10月，全社会固定投资约40万亿，同比增速约8%。和建筑业最相关的房地产固定投资累计同比增速目前仍旧在低位徘徊，截至2016年10月房地产开发投资完成额累计同比增速约7%左右，基建投资增速较快，累计同比增速近几个月一直维持在20%左右的水平，在PPP加速，地产投资增速有可能进一步下滑的情况下，预计2017年基建投资增速中枢将向上提升。 全国固定资产投资完成额增速下滑 房建基建固定资产投资完成额增速下滑
和固定投资完成额不一样的是，建筑业产值和新签合同额近期出现了一定程度的反弹。建筑业总产值累计同比增速在经过2015年10月之后出现了连续几个月的向上提升，且目前仍旧在向上通道之中，截至2016年9月，建筑业整体产值累计同比增速约7%左右。从建筑业新签合同额来及增速来看，新签合同额累计增速也处于向上提升通道，截至2016年8月，建筑业新签合同额累计同比增速提升至10%左右。原因可能是基建投资加码，PPP落地加速所致。合同是产值的先行指标，新签合同的提升将会反映到2017年建筑业产值的继续提升上。 建筑业总产值累计同比增速近期出现下滑 建筑业新签订合同额累计增速仍在提升之中
Q3建筑板块预收创历史新高，预示Q4建筑板块营收大幅提升预收款和预付款的分析是营收增长的先行指标。从预收款来看，建筑板块2016年前三季度预收账款平稳增长，增速约10%。但从Q3单季度预收账款来看，2016年建筑板块Q3预收账款达到历史新高，且同比增速高达90%，同样达到历史最高水平。 2016年1-9月建筑板块预收账款同比稳增约10% 2016年Q3单季度预收账款大增90%达历史新高 从单季度预收账款环比来看，当季预收账款和下一个季度营业收入呈现明显的正相关关系。例如：1）2015年建筑板块Q2单季度预收账款92亿元，较2015
中国房屋建筑业现状分析 （一）行业简介 在国民经济行业分类中，“房屋建筑工程行业”是“建筑业”的一个子行业，“房屋建筑”包括：居民住宅、商业用建筑物、宾馆饭店公寓楼、写字楼办公用建筑物、学校医院、旅客等候厅、室内体育和娱乐场馆、厂房仓库、其他房屋和公共建筑物。 按用途将建筑业企业房屋建筑分成六类：住宅房屋建筑、办公用房建筑、商业建筑、公共建筑、工业建筑、其他建筑。其中，商业建筑、公共建筑、工业建筑可再细分，其他建筑则包括人防工程、厕所等。 用竣工面积与存量建筑来说明各细分行业的规模，首先佰采网统计了2000-2015年房屋建筑各细分行业竣工面积：
图1：房屋建筑业各细分行业竣工面积占比情况（亿平方米）注：数据来自国家统计局、《中国建筑业统计年鉴》，2004-2014年数据来自于国家统计局，2000-2003年各板块数据是根据年度竣工面积总数数据和2004年各板块的比例推算而得。 可以看到，2015年虽然行业下行非常明显，新开工面积减少了11%，但年竣工面积仍达到42亿平方米，与2014年持平。此图不仅描述了各年份各细分行业的竣工面积，还可以非常清楚地看到各行业的占比变化情况： 住宅始终是房屋建筑中第1大板块，2015年竣工面积近30亿平方米，历年来在房建总竣工面积中占比都超过50%，且这一占比不断增长，从54%一路增至67%。 工业建筑是第2大板块，2015年竣工面积5.5亿平方米，近年来占比不断缩减，从21%减至13%。 商业建筑是第3大板块，2015年竣工面积约3亿平方米，历年占比6%左右，占比相对稳定。 办公用房、公共建筑是第4大板块，2015年竣工面积约2亿平方米，这两个细分行业的占比都在不断缩减，基本上都从8%减至5%、6%。 从总体建筑存量数据来看各细分行业的占比结构：2000-2015年我国房屋建筑存量总