Zara品牌在中国为何会成功
Zara简介ZARA官网品牌产生于1975年,设置于西班牙，隶属于西班牙服装巨头Inditex 集团(Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)。
ZARA在全球56个国家内设置超过两千多家的服装连锁店.ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简
单来讲，ZARA确实是让平民拥抱High Fashion。
ZARA充分迎合了大众关于流行趋势热衷追逐的心态：穿得风光，且可不能倾家荡产。ZARA中国官网的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩专门丰富。在那个地点，既能够找到最新的时髦单品，也能够找到任何需要的差不多款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一
个家庭的服装造型甚至都能够一站式购齐。因此中国人都期望zara中国官网的存在。
随着网络的进步和普及，越来越多的女生喜爱在官网上买衣服。例如
会购买风衣，zara中国官网没有独立的网站,我们能够通过在淘宝设置的za ra淘宝官网旗舰店购买100%正品的服装.zara之因此如此畅销应归功于她
的400名空中飞人设计师,他们往返于世界各地的时尚场所,紧跟最新时尚潮流.而且zara花费巨资设计自己的供应链,全自动的裁剪染色中心,无法仿照的上千家终端市场,
zara在中国不同意任何形式的加盟或代理,由西班牙总公司直截了当运营.Zara是西班牙总部直截了当开店,不走代理或渠道的,没有中国官网，不做加盟,差不多上自开直营店.
但在有些国家专门是欧洲有许多合营的形式.她旨在对全球的品牌和市场的把控,每个店面差不多上她的手臂和眼睛,都通过内部pos系统直截了当与官网总部沟通,差不多拥有足够的经济积存和品牌形象,因此对加盟效益
没有爱好.
顾客是我们专门的商业模式，其中包括通过我们广泛的零售网络的设
计，生产，分配和销售的心脏。
ZARA 不按常理出牌快攻中国
反观洋人对ZARA之类的反应，也确实不比中国人差。不管身处哪里
的ZARA店或者H&M店（因此在西班牙H&M数量绝对不能匹敌ZARA），差不多上人潮涌动，巴塞罗那和瓦伦西亚市中心ZARA店更是人满为患，
看起来一个不要钞票的特卖场。相形之下，更多的精品品牌成为市区一道
靓丽的点缀，专门多品牌都跻身在Selective Shop内，孤芳自赏。
比起ZARA在中国的选址态度，西班牙的ZARA绝非只开在
“快时尚”、“与众不同的最佳诠释者”……，能够绕在时尚品牌ZARA头上的光环实在太多了；ZARA没有主动地跳出来领受这些光环，而是忙着
让不人连续有理由把更多的光环加在自己头上。
“Welcome to Inditex China!”我怀疑自己打错了采访电话，Inditex是什么？它确实是以“快时尚”著称的品牌ZARA的拥有者，西班牙零售巨头。
截至去年10月31日的9个月，Inditex净利润为 5.205亿欧元(合6.21亿美元)，高于上年同期的 4.074亿欧元。而Inditex的老总Amancio ortega在2 006年《福布斯》“全球富豪榜”位列第23，在时尚界仅次于LVMH集团的Bernard Arnault。
大名鼎鼎的ZARA确实是属于业绩如此辉煌的Inditex，但由于Ortega的低调作风，在西班牙专门少有人明白他是全国首富，ZARA也因此蒙上了一
些奇异色彩。
ZARA位于上海南京西路的中国首家门店面积约1500平方米，不做广告的ZARA认为“门店确实是最好的广告”。然而，却不承诺任何媒体拍照门店
内部！这一切使得这次采访变得更像是一次探险。
店长手里的PDA
2005年才第一次登上Interbrand公布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，200 6年排名差不多仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。
“探险”的第一站是南京西路的门店。走进ZARA门店你会发觉店长Devi na手中有一台HP的PDA，也许你会讲：PDA差不多不稀奇了，专门多餐馆的服务员手里也有。但是Devina的这台PDA是和西班牙总部直截了当联系而不是餐馆的后厨。
确实是那个小PDA掀开了ZARA奇异面纱的一角：ZARA能够做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA的每一位门店经理都拥有一部专门定制
的PDA，通过这台联网的PDA他们能够直截了当向总部下订单，而总部能够直截了当把握每一间门店的销售情形，同时门店店长也能够和总部产品
经理及时沟通。
如此做的好处是什么？举个最简单的例子：几个月前一个同事在ZARA门店看中了一件风衣，然而由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的
S号专门快就会被卖光，只能遗憾而归。而此次在ZARA我专门容易就找到属于自己的号码，不管是S号依旧XS号。西班牙总部在及时把握中国市场状况的情形下，能够快速做出反应。
从Devina手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情形下实现国际调拨，而顾客向Devina申请的专门订单服务完全是免费的。
《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，
正是那个供应链关心ZARA完成了它的15天神话。
在ZARA你总是能够找到新品，同时是限量供应的。这些商品大多数会被
放在专门的货架上面。在店里看到一个年轻的白领手里拿着一件限量供应
的衬衫对她的女伴讲：“我依旧买下它吧，这是限量供应的，如果不买也许就会被不人买走的。”
这种临时断货策略在专门多人眼中太大胆了！然而想想所有限量供应商品
在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的临时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
你永久可不能和不人穿的一样
如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要惊奇，也许这件衣服是
刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装同时能够杜绝“撞衫”现象，
想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切能够让ZARA的信徒们全然不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。
Dior的首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的Tom Ford，而Dolce&Gabbana的设计师更不用讲了。让拥护者感受到与众不同的ZARA设计师是谁？
先来看看南京西路的ZARA首家门店吧，颇具讽刺意味的是：曾经的西班牙领事馆今天的ZARA门店对面确实是素有中国奢侈品第一集散地之称的
恒隆广场。Sue是我的朋友也是上海追逐时尚的白领之一，她告诉我去恒隆简直确实是白费，在ZARA确信能发觉今年秋冬各大品牌公布的新款产品的影子！价格不及国际一线品牌的十分之一，然而设计元素却丝毫不逊色。
ZARA不打算做潮流的制造者而决定做潮流的快速跟随者？
探险的第二站是ZARA唯独的集中设计中心和产品生产中心——加里西亚
的Arteixo，这是西班牙北部一个比较贫穷的小镇。而ZARA将近400名设计师就在那个地点工作：整个中心包括三个外观漂亮的大厅，分不负责女
装、男装和童装的生产线。
在每个大厅里都有宽敞明亮的落地窗，除了能够将西班牙乡间风光一览无
余外，还营造了一种愉快的、不拘谨，同时开放的气氛。大多数公司都将
设计部门放在专门隐藏的地点，而ZARA近200位骨干设计师被融入到整个生产过程中，他们被分配到三个生产线中。
此外，还有其他一些富有激情和才华的设计师们，与这些设计师一同工作
的还有市场专家以及能够随时获得产品信息的人，他们同围着一张大圆桌
工作，能够随时召开一个即兴的会议和圆桌讨论。旁边的架子上摆放了最
新的时尚杂志，而杂志名目则被满满地贴在墙上。每个大厅的一角都布置
了一个模拟的门店，ZARA鼓舞每个人去评论模拟门店里摆放的服装同时
及时改进。确实是那个团队每年将近制造40000个新设计，从中选择1000 0个投入生产，制造了“在ZARA买衣服永久可不能和不人一样”的神话。
关于如何看待“ZARA仿照国际一线品牌的设计，快速推出一些通过修改
的服装”那个讲法，Inditex china的CEO没有回答。事实上那个回答差不
多不是那么至关重要了，关键是ZARA差不多有了自己品牌的拥护者，同
时制造了傲人的销售纪录。
“快时尚”快攻中国
“快时尚”是ZARA带来的，按照英国Verdict research的调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34%，但同期女性购买衣服件数增加了一倍。
那个趋势再次印证了ZARA能够在欧洲走红，是由于它专门好的把握了消
费者的需求同时快速反映出来。
与大多数流行服饰连锁店将成衣生产外包的策略不同，ZARA坚持50%的服饰必须自行生产，以及时反映市场上最新流行的服饰设计，使得品牌形
象快速扩张。同时为了保持反应速度，它们又坚持专属零售店策略，不与
任何百货商场、卖场和加盟店合作，以坚持其品牌格调。
据服装零售业顾咨询Kurt Salmon Associates估量，中国的休闲服饰市场将以每年10%的速度增长，到2010年其规模将达到人民币4680亿元。Kurt Salmon的分析师吉尔表示，休闲服饰是服装行业增长最快的一个领域，这
一领域仍旧有专门大的进展空间，目前还没有任何人能够独霸市场。
此次ZARA进入生产力和原材料廉价的中国市场，仍旧坚持50%的产品来自欧洲，只有12%的产品来自中国。截止到目前ZARA在上海已有两家门店，以后打算在北京开设一到两家门店。
Inditex的首席执行官Isla期望在以后的几年内每天都能开出一家以上的分店，到2009年为止其分店数量将由目前的2800家增至4000家。ZARA的扩张速度是不是太快了？坚持一个生产基地会可不能限制ZARA的扩张？面对快速扩张带来的利润诱惑ZARA会可不能舍弃50%的原则？
Isla认为这些不需要担忧：“我们认为能够在保证利润的情形下坚持这种拓
展速度。”然而随着ZARA进入美国、中国等市场，其西班牙的本土生产能力将受到极大的考查，有学者认为“离西班牙越远，ZARA就越缺乏竞争力。”一向不按常理出牌的ZARA面对那个咨询题又会拿出什么与众不同的解决方案？
文章来源：中国时尚品牌网
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ZARA中国如何用IT复制商业模式？
远离其国土的ZARA 品牌在中国，将如何用IT复制其成功的商业模式？
早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地点确实是备用金要分的，例如几张1块钞票，几张5毛钞票。那个可能确实是他怕苦恼吧。检查机器是不是用过，打一个
清单。然后就开始做销售了，白天差不多上都一样，换班打一个换班清单
出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钞
票款，包括信用卡、券之类的。还会打治理报告，例如做不做变价、做不
做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把
数据传给西班牙。这确实是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。因此，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差不的流程上面，我们更想明白
的是，远离国土的ZARA 品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，仍旧
保持其极速响应的供应链？
IT应用&商业模式?
当ZARA把战略的触角延伸到中国，依旧保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍旧得以奇异地连续，信息技术可谓是功不可没。国
内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看
待？
要了解一个公司的IT应用，第一要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经
理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。
也确实是讲ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU（单位库存）。商店里通过店铺经理的观看以及与顾客面对面的交流来猎取新的S KU；ZARA明白时尚专门难推测，因此全然就不推测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。如此的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。
举个例子，“如果要运作那个商业模式，需要什么信息呢？”，“第一是销售量。每天都有。对吧？那原先的系统有没有呢？”，“其次是时尚趋势。差
不多三天更新一次。那原先的系统能不能做到呢？”以此类推，在商店订
单以及商店库存上，原先的系统都做到了，因此差不多足够。有人认为，
现在投入不多，但系统仍有进展扩张的需要；各店之间了解库存确实有必
要；原先的系统也有成本，数据也有丢失的可能。
IT应用能够专门好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了专门多的资源，如此的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢？
ZARA是一个典型的“由内而外”（Inside-out）选择IT的例子。可见信息
技术的杰出表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是
期望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来讲，清晰什么时候该停止（When to Stop）显得尤为重要。
ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现专门好，可见技术并没
有阻碍它的进展。一旦用了系统，系统显现咨询题，则会大大阻碍了。从
收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、爱护、修理、
专家等等费用，还可能导致职员只会盯着电脑看。因此，过多的IT功能是一种陷阱。
按照ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢？
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都聚拢到主机上，这种模
式省略了服务器和后台支持，但是POS机的储备量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅阻碍成效，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模
式不适合ZARA在中国的门店。
同时，ZARA西班牙总部为了及时把握中国市场的动态，并快速做出反应，
中国ZARA的信息系统在设计之初便采纳“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来讲是平行和独立的，直截了当和西班牙连接，同时，ZARA 位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可按
照不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端能够挂专门多POS 系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和
报表直截了当传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各
个环节呢？
设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后
这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮
船或者飞机运送到各个门店。
ZARA的国际供应商治理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上
面填写所有的差不多信息，通过那个平台，ZARA的西班牙总部能够监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能够跟踪物流公司的动态。
在以往，这些流程差不多上手工操作的，不仅效率低下，而且专门容易出
错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于
网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时刻。
ZARA中国如何用IT复制商业模式？
ZARA在上海专卖店的软件系统投资大致是多少？信息系统的架构设计如何？
就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超
过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而
在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数
据交换是可行的，然而随着ZARA在中国的进展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，
每天将各地的数据聚拢后，再统一传送给西班牙。
在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需
要什么样的信息系统呢？
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据，这些数据差不多上大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜
色、数量、卖出时刻、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家
的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台专门强大，它不仅能够处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支
撑着ZARA在全球业务的高速运转。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它能够供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作
为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采纳了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
ZARA每个专卖店的经理权力都专门大，那么在IT方面是如何来支撑经理权力落实的呢？上海ZARA店的经理是如何工作的呢？
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能关心迪维娜与西班牙总部
保持紧密的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直截了当订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发觉某种产品库存不足时，通过
与宽带连接的PDA，她能够看到西班牙总部的建议订量，再按照自己对当
地市场的判定，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会按照POS机里的销售系统，对店面进行实时操纵和补货。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送
的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的
综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可
查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
ZARA的专门订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店
缺货时，能够向ZARA的门店经理申请免费的专门订单服务。迪维娜将通
过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情形下，从订单开始网上旅行直到
物资送达门店，最快只用三天的时刻，便能够让顾客得到中意的服装。
上海ZARA店什么缘故不考虑西班牙系统的咨询题？报表和西班牙的报
表，有什么专门的地点呢？
他们是想过那个咨询题。第一个是汉化的咨询题，第二个是西班牙那个系
统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看
明白。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际
上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的
一种模式。因为往常的PV机比较贵开发困难，那个相对廉价一点而且存在专门长时刻了，一直确实是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。
他们这么做一个确实是历史缘故了，原先就这么做了，现在要改变过来专
门困难。上海专卖店做的确实是规划一个好的结构，有一个服务器，前面
做专门多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，如此能够按照不同
客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来专门复杂，而
且POS储备比较小，和打印机打出来的报表成效不是专门好。那个模式也
是没有方法，因为比较早。那个做的就比较好了，如果用了新的方法，关
于国内的情形不合适，要弄一些报表就专门困难。在东南亚那边也不是用P OS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情形，把握了就能够了，至
于用什么系统实际上咨询题不是专门大。
因此，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些专门，其
他的没什么专门专门的地点，可能确实是更加灵活一些吧。例如按照不同
的尺寸、颜色，输入到里面去，组合出他想要的结果来。关于报表这块，
上海这边的做法要紧是规定格式。也确实是讲，按照专卖店治理的需要，
能够做各类的报表，以后只提供一个接口，能够导出成文本，加工。
悉数IT应用之成功因素
关于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的咨询
题ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点要属它对数据高度的标准化。第一是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，
将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化储
备的数据库的关心下，ZARA的设计人员才得以能够高效地猎取并明白得
来自全球范畴的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。
其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并相伴着这些配套的布
料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这讲明在ZARA 的这些环节中，对衣物的识不都使用着统一的标准。因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对可不能存在任何的
不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。
关于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中差不多屡见不
鲜。数据标准化的重要性也差不多得到了共识。然而，如果讲ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还能够仿照的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，
这对业界人事来讲至今仍旧是个迷。
ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢？
对门店极强的操纵能力：每个门店都拥有与西班牙总部直截了当相连的信
息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门
店的情形。
单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最
重要的是，关于每个国家的每个门店，不管是直营依旧加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有专门成熟的自动化治
理软件系统，能够快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
先进的生产模式：采纳和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），能够定制生产流程，迎合市场需求。
强大的供应商治理平台：位于全球的供应商都能够在那个平台上填写海关
通关、出关的数据，ZARA能够在上面看到物资的流向。同时，网络化的
操作排除了因时差带来的工作拖延。
强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统差不多上自主开发的，在
西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和熟知IT技术的双面手，只有他们才能清晰地明白ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。
因此，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构能够按照当地的
特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，然而门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店依旧和合作伙伴开店，外包依旧自主开发，信息系统必须按照ZA RA的标准，将数据传输给总部。”
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发觉，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计时期，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个
数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为
了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但那个
地点的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而关于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用专门普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
不难看出，ZARA的IT投资要紧运用于供应链的前端，包括信息的大量搜
集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运
行和信息的有效反馈即可。事实上如果认真分析，就会发觉，后者正是前
者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合
信息，从而结合品牌特性，在设计时期就保证产品的时尚特性，因此，也
就无需在供应链的末端做过多的调整，自然能够减少销售环节的IT投资。
如此侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐藏性，使得难以
被其他公司学习和仿照，保证了公司运作在IT层面的核心优势。
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ZARA 用品牌指导极速供应链
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Zara的确是这辆年比较耀眼的品牌，阻碍力差不多随着2005年的inte rbrand的排名愈来愈瞩目。我个人感受Zara和Dell有着相当的类似成功体会。
是有如此的比喻：zara在时装界，好比电脑行业的DELL，手表行业的SW ATCH.
服装时尚是永久在持续变化的东西，是紧紧围绕＂让人更美（帅）＂
而持续推陈出新的、无形而又有形的东西．无形在于时尚源于灵感，无法
琢磨；即使有偶然的灵感显现，待成为成品时又会有诸多变化。有形在于
它的表现形式只能通过实际产品即服装来体现！在我的概念中，人们在持
续追逐时尚，同时又给制造时尚的人们提供了灵感来源！
ＺＡＲＡ是一个运营专门成功的品牌。我觉得它的成功运营归结于它的经
营方针与策略。
一，时尚＆高质量产品．ＺＡＲＡ在推出产品之前先调研市场，研究消费
者购买倾向，捕捉时尚，然后以迅雷不及掩耳之势推出满足其需求的时装
（时尚）高质量产品，引领时尚．
二，价格优势．以低于奢侈品牌专门多的价格将时尚产品推向市场，让想
买时尚奢侈服装而又囊中羞涩的人们能够支付的起．
三，供应链快速反应．ＺＡＲＡ公司内部所有供应链均能快速反应，从调
研市场捕捉消费者购买倾向－－＞设计开发产品－－＞购买原材料制造生
产－－＞货品配送，无一不以高效高质进行．
四，ＥＲＰ硬件高效配置资源．这充分体现在ＩＴ硬件的使用．例如，终
端零售店的销售状况和消费者反应能同ＩＴ系统及时有效的传输到公司总
部，以供决策．
相较而言，H&M的“沙滩风”过于明显，上海人又喜爱“嘎脑忙”，当大街上显现专门多“沙滩系”的时候，我差不多没有胃口去她的专卖店
里采购了。。。
终于看到新文章啦~
顺带讲个低端一点的Bossini最近在香港更换了品牌形象
Family-fit - 全方位照管每一家每一人的需要。不只是产品种类、剪裁款式，附合每一家每一人；从购物环境、货品陈设、店员态度以至售后服务…每
一次购物体验，都让你及家人感到贴身贴心
不明白结果如何只是敢于改变也是可喜的情况
但是最近也看到一个惊奇的情况Bossini电话机。。。？
有谁明白是如何回事么
不管ZARA,MMG,H&M,依旧其他在国外称为high street fashion的BR AND,如果全身上下全部差不多上这些牌子那么确实是十分土的.最好是和
真正的大牌混搭,这也是时装界流行的趋势,象PRADA和ARMANI也推出了年轻更廉价一点的品牌MIUMIU和ARMANI EXCHANGE.
每次H&M在和各个CROSSOVER的明星合作推出市场前的万人空巷的时刻,后来专门多品牌也抄袭了这种商业手法.只是本人依旧喜爱品牌和真正
的时装设计大师之间的合作,象KARL LAGERFELD的系列是我认为十分
不错的系列.而最近的两个系列确实不行.走进H&M抱着能够买的期望,但是却空手而归.(设计实在欠缺诚心)
真正的奢华在于细节,不是大大的LOGO贴出来标示的,LV是典型.就象我确实无法明白什么缘故在LV门口难道也象H&M需要在门口排队放号才能进入的缘故.(在香港显现的现象中LV门店显现的差不多上是中国内地人.)
消费必须有欲望,绝大多数时候买的都不是自己真正需要的,而是大伙儿都
挤了,大伙儿都讲好,就信了,就去试了.只要你试过,你就戒不了了.却还以为
自己捡到了大廉价呢!唉!
感谢从业于时装行业的“绝色蔷薇”补充。
K.O.K讲的bossini最近更换品牌形象，我也注意到了（只是看起来大陆的
店铺临时没有更换？），专门讨人的嫩绿色，以及偏重家庭family fit诉求。从brand image上因此有所改善，只是我认为那个新的tagline和扩大的顾客群并未打动人心，和具有独占性，短期内能够改善生意，但如果没有产
品设计，及设计引导、品牌理念的全面提升，可能也是专门短期的。
至于它超越服装，向其他的产品延伸（例如电话机、首饰等），这可能是一个行业趋势（crossover），好比学习MUJI的生活店铺概念，但这前提依旧需要核心价值支撑，Bossini明显不及Muji。
感谢remix的评论，想来你也是行业中人。只是你讲的，正是所谓大众品牌的操作，不求精而追求量，以及营销上的轰动。
插一句不的，突然发觉国美家电门店形象也在发生变化，上海江湾镇
的国美门店变成的了浅绿色，看起来是上海第一家转换形象的门店。
中国是一个另类的市场，它既让人感到兴奋但又可怕，当人们蜂拥而
至大抢狂买的时候，同时商家又要做好人去楼空的预备，一个品牌打江山
容易，坐稳太难。H&M的那座楼往常是贝那通的，曾经上海小资乐道的品牌不知去向，品牌替代循环确实专门快。面对洋品牌中国的消费者会给予
热情，但散去的速度同样也是快的。
不管ZARA依旧H&M，我们期望看到的是它的常青，而不是像某些品牌卖到烂街，随便从一个外贸店里又看到假货（这是确信要发生的）。
但作为我确信可不能买H&M，因为它确实确实没有任何让我可掏腰包的理由，1，设计太平，款式一样，没新意2，号码全但细节不够，它的臀围完全能够再玲珑一点，精细一点3，我宁可买上千的精也不买百元的杂，价
格不贵买回去放衣柜里同样是白费空间4，再好的陈设也比不上清净环境，没有人喜爱在试衣间试衣服不处还有人在苦苦等待
ZARA就比H&M时尚多了，我惊喜的发觉它难道有和D&G同一款式，L OGO又专门低调。价格廉价模样又时尚，我们都选择ZARA，广告词出来了。
观后感：
品牌的核心凝聚力原自企业完善的工作流程和人才应用治理机制。
快速的产品组织与设计体系能够产生足够的即时性快速消费冲动；
真正把握市场需求，而不是停留在口号上的组织具有强效的市场进展力和
布局能力。
及时、准确的销售信息迅速，及时策动产品流通方式和方法是服装企业提
升终端深耕的必定举措。
整体运营效率和市场信息反馈的快捷性是其制胜的关键。
这是中国一时装品牌经理SPACE里的：
平价时装,不忽悠中国人了
翻开每天收到的许多无聊时尚报刊,最近叫嚣甚猛的确实是所谓的平价时
尚,也不明白这帮农民收了H&M还有ZARA的公关多少好处,天天帮着这这些外国脑白金忽悠中国人.
《周末画报》封面故事写着:更重要的是,尽管H&M价格廉价,但它的产品给人们的感受绝对奢华、时尚（我真不明白《周末画报》的编辑时尚品位是
否得到过邵忠的认可）。《嘉人》的编辑更是夸张的讲H&M的进驻代表中国人有机会介入时尚生活了（我们要感动的流鼻涕了）。《COSMO》小姐也讲，在H&M，你能够持续试搭（因此能够，只要你不怕排着长龙，忍耐后面的
人督促厌恶的眼光）。还有更多更多捧臭脚的媒体写得更是奴像百出。
只是，中国人也确实挺好骗的，至少刚开始在杂志上见到宣传时，我和KA REN、KENKEN还有奚涛也兴奋万分的连夜赶到香港，一路奔波来到皇后
什么道的H&M，好家伙，一堆莫明其妙的人不知在里面挑什么，一堆乱七
八糟的货品象扔在废品仓一样，随手捡了几件，那质地比老鼠街的还差，
不讲试了，我连看的欲望都没有。KENKEN讲跟TM垃圾一场，只是好歹来了一趟不捡白不捡，廉价过屎，回去擦桌子也行。
我实在看不出那堆破烂货有什么专门，随便在宏城广场女的街站西路拿几
件衣服放在H&M或ZARA，再来个BY 麦当娜、BY布兰妮、BY克拉里、BY宋祖英，绝对没什么差不。
比起H&M，ZARA的货品还确实是有点诚心，就那店员，实在是太TM欠操，个个差不多上老子天下第一的架执，比LV还牛。香港的还好，上海的简直确实是孙二娘再世。那个恒隆对面的ZARA二楼男装你永久也找不到店员。
真拿中国人当傻冒了？还当咱们是改革开放前啊？真以为一堆所谓的快餐
时尚破烂货，再加洗脑式的宣传就成了？没有亲切的服务，没有良好的购
物环境，没有优质的货品就想来中国圈钞票了？
妈的，咱中国人冲到西班牙法国靠着勤劳节约成本卖廉价货就被当地媒体
臭骂，还被火烧仓库。洋鬼子到中国来用垃圾抢钞票就被所谓的中国时尚
媒体美其名曰:平价时尚进入中国人民的生活.
瞎JB扯蛋!
言语粗俗，道理事实上是对的
中国人专门容易被舆论导向，太容易跟风了
个人看法:从店铺选址的角度,ZARA、H&M在淮海路上的位置以及C& A在正大的第一家店,都不是这些品牌首选的.ZARA时代广场的位置ESPRI T也曾经风光过;H&M现下的旗舰店也是原先THE COLOR OF BENETTO N的旗舰店;C&A所在的正大广场店,除了卖场和餐饮娱乐其他的没见有多好.因此FOR SURE这些差不多上能够开店的地点,只是曾经的那些风光差
不多都不在,新面孔的风光不知能撑多久?(通常这些品牌拿的租金差不多上
奇贵啊!)
从生意的角度,如果定位找对了,有清晰的CUSTOMER PROFILE,又有捕捉这些CUSTOMER的手段,或许赚钞票不是咨询题,但是开业过后,品牌的推
引言 2 00 3 年，ZARA 获得国际年度销售奖，理由是创造了供应链快速反应的创新经营模式。相关数据显示，ZARA 产品从设计理念到成品上架仅需10～15 天，每年可以提供2 万多种不同的产品供顾客选择。随着ZARA、H&M的出现，传统的销售模式被颠覆。进入21世纪以后，整个产业发生了重大改变。其一，奢侈品朝着快速消费品方向转变，业界称之为新奢侈品主义。其二，ZARA这种快速时尚以新的形象呈现在消费者眼前。从本质、速度到商品企划的决定设计，到品类管理决定视觉陈列企划这三个过程中，改变了GAP那个时代（20世纪60-70年代）SPA的模式格局。ZARA,这个让全球疯狂的服装品牌,其独特的极速供应链管理同样如雷贯耳。那么,是什么成就了ZARA 的今天呢？本文对“ZARA”品牌时尚服装进行了详细的市场调查，分析了该品牌的特点和竞争优势，以及企业目前营销策略上的不足，希望对ZARA的广告策略等有所帮助。 二、ZARA品牌概况1975年，学徒出身的阿曼西奥〃奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 三、服装市场调查与分析调查对象：时尚服饰的目标消费者18~35岁的年轻群体调查方法：观察法、问卷调查法调查目的：通过对时尚服装市场以及以ZARA牌详细的市场调查，分析出ZARA品牌时尚服装的特点及其竞争优势，以及竞争中不足，提出合理化的建议。 四、ZARA品牌与市场优势三大战略成就ZARA 在仔细研究ZARA 的运作方式以后，我们可以总结出ZARA 的三条主要经验。第一条，差异化的市场定位策略。ZARA 品牌能够成功立足于市场，关键在于其能贴近消费者需求，并充分整合区域资源优势。ZARA 品牌定位是价位在中低端的国际流行服饰品牌。ZARA以中高层消费者为主要客户群，让消费者无须花大钱就能追求流行时尚。第二条，全球运筹策略。ZARA 通过利用西班牙、葡萄牙的廉价生产资源和邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本，提升货品上架时效，并掌握JIT(Just In Time，及时生产方式)，及时把握流行趋势。这是ZARA 能够给消费者提供物美价廉产品的关键原因。第三条，创新的营销策略。ZARA 以欧洲制造为主要营销策略，成功利用消费者将欧洲制 造等同于高级流行服饰品牌的印象。?ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；?ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；?ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000 款；?ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；?ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。国际快时尚品牌在金融危机下席卷而来，正是应证了准确的市场需求——平价、大牌的消费趋势。 五、ZARA的“快速时尚”当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“chanel ”、
服装品牌延伸方案 （一）GIORGIO ARMAINI 阿玛尼简介： 阿玛尼是欧洲最顶尖也是全球最时尚的男装品牌之一，公司旗下有Giorgio Armani Le Collezioni，Emporio Armani，Armani Junior等多条针对各种层面的服装品牌线。 此外，阿玛尼品牌经营的产品也趋于多元化，由服装扩展到香水、皮包、珠宝首饰、眼镜等多个领域，甚至还跻身主流酒吧和酒店业等，是美国销量最大的欧洲时装品牌。 阿玛尼的两大类延伸： ?服装领域内延伸： 在阿玛尼品牌系列中，从二三十万人民币一套的高级订制时装Armani Prive系 列，到一套西装三万人民币左右的Giorgio Armani，再到数百元的阿玛尼低价品 牌系列，产品定位由高到低排列了十几个定位不同的副品牌。 ?延伸至其他品类： 阿玛尼在进行品牌延伸从各种服饰及配套产品一直延伸到各种生活用品，直至 进入食品、汽车、酒店业。阿玛尼现在已经从一个单纯的时装品牌成功地转型 为一个完整的时尚奢侈生活方式品牌。 阿玛尼品牌延伸金字塔 阿玛尼的品牌延伸: 借鉴之处: 在品牌核心价值的辐射下进行延伸，靠着所积累的品牌势能向下进行延伸。（阿玛尼从奢侈时装延伸至生活方式品牌） 延伸的品牌要与现有品牌保持着某种联系，从命名或者特有的设计精髓上。（所有阿玛尼的延伸产品都保留有阿玛尼的名称以及体验阿玛尼的设计理念） 品牌可以凭借着现有的优势先试着在同一品类中进行纵向延伸，等时机成熟，也可以延伸至其他品类。 （二）chanel 香奈儿的品牌策略：定位中高档，针对消费群体，精心策划促销活动，宣扬品牌个性的内涵和形象，吸引消费者，逐步培养一批忠诚的品牌追随者。 香奈儿作为奢侈品牌，主要的目标消费群是高收入消费阶层（高层白领， 未婚女士和富太太，还包括成功男士），特别专注于女装及服饰和化妆 品。 她的设计理念是：高雅，简约，精美 香奈儿的传播策略：1 借助媒体力量（主要是杂志，电视广播，网站等等）。 2 通过好莱坞推广自己（在好莱坞电影中插入嵌入式广告，与好莱坞著 名影星合作推出时装展或广告）。 3高贵的广告形象（香奈儿的广告形象一般都是高贵典雅）。 4每一季发布自己的最新产品（在知名杂志或官方网站上宣传自己的最 新产品，吸引消费者，让消费者对自己的产品有进一步的了解）。 品牌延伸——香奈儿香水:产品有了一个很好的核心竞争点，还需要用品质去支撑它，才会长久地促进产品的销售。香奈儿夫人当然深谙此道——20世纪美国著名性感影星玛丽莲·梦露在坦露她独特性感魅力的秘密时曾说道：“夜间我只用香奈尔5号”。一句看似寻常
服装营销成功案例 服装营销成功案例1： 与其它商品相比，服装的销售和购买过程有其特殊性。因此，服装网络营销也不同于一般商品。 服装的分类很多，号型标准使之相对统一，但不同的打版方式、款式差异及穿着目的又使之千差万别。而且，面料的材质风格这一 通过人的手感和触觉加以判断的重要指标也不能直接通过网络来完成。但这不等于服装网络营销的可行性被否定。象前几年，服装 CAD被炒得沸沸扬扬，但事实证明它不仅可行，而且是必然趋势。 网络营销可行与否，要看我们如何去开展。以下几点拙见，与大家 共同讨论： 1、服装网络营销面对的客户群可能是中间商，也可能是最终用户。对于常见质地(棉、麻、丝等)的一般休闲装(T恤、运动服、休 闲衬衫等)，只要有详尽的号型尺码单、主要外观图(一般为正、背、侧面及特殊设计部位)和一段简短说明，就可以给顾客以大致印象， 使其按需求做出选择。但对于职业装、流行时装、表演服及内衣等，这些对着装效果、舒适程度要求较高的服装，顾客需经过试穿才能 决定购买与否。因此，我们需要借助一定的工具，把这种着装效果 和感觉尽可能转化为一种视觉感受，帮助消费者去选择，进而完成 购买活动。其中间环节可通过服装CAD来实现。如今，许多服装 CAD软件不仅可以提供平面的打版、放码和排料，而且有较好的立 体试衣系统和面料风格展示功能。只要键入相应尺码和数据参数， 系统会全方位自动展示其成品效果，并能使顾客很好地看到服装与 人体的贴体程度。顾客通过系统展示即可了解到自己的着装效果和 舒适程度。此外，系统还可以配置基本色卡和脸型发式库，随时供 顾客调用。总之，对于绝大多数服装的网络营销，是需要相应配套 链接的服装CAD系统来共同完成的。
ZARA 品牌名称：ZARA 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 zara 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano 官方网站：https://www.doczj.com/doc/108922898.html,/ ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.4 1亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pu ll and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Z ARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZAR A品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 [编辑本段] 品牌历史 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashio n)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价
精心整理 品牌成功订货会经典案例 ???A品牌在刚起步时，是以批发、零销为主。经过了几年的打拼，顺着服装界的趋势，慢慢转型为专卖形式，代理商都是以批发的客户为主。转型了，也开了几次订货会，一般就代理商夫妇来订货， 之道。于是该品牌推行代理商、 也得到了很大的提升！ ???? ???? ????致全国加盟商的一封信 ????尊敬的中国市场“XX”加盟商：
????您们好！在这里谨代表XX公司全体员工感谢大家一直以来对XX品牌的支持和信心！ ????XX品牌从成长到成熟，在短短的几年里已让越来越多的消费者青眯及认可，有句古语：“女怕嫁错郎，男怕选错行”，做服装就怕选错牌子。大家也看到了中国近几年服装的发展，从散货批发到代 盲目找牌子开店加盟， 甚至亏本（像 ???? 做代表的领头品牌。随着市场的竞争越演越烈，每一种风格的品牌都在市场上越来越多，大家都想抢占市场的最大份额。市场的竞争是必然的，就像大家看到大众休闲装，像美特斯·邦威、以纯、森马等；在市场竞争中，他们的店铺越开越多，店铺面积也越来越大，每年业绩还在递增，而跟随他们风格的很多牌子已经持不住，很多加盟店铺在慢慢关掉。这是为什么呢？
????品牌的竞争关键是优势，你的优势是否大于竞争对手。那服装品牌竞争的优势是哪些呢？首先是产品，产品的优势体现在它的设计、价格、质量；接着是形象服务，产品是最关键的。曾经服装业的一个教授说过，好的一个品牌，第一是产品，第二是产品，第三还是产品。并且要能做到不用靠店员去推销产品，而是让产品取引 肯定能抢占最大的市场份额。 ????XX很多 ”，在产品优势中， 品质上，货期上加大了很多人力，力求在这方面进一步做好。 ????但店铺的经营，形象这些还需我们的加盟商不断的提升，做到专业的管理经营，统一的形象。并且将在店铺地理位置进一步提升。开好店、开大店来提升自己的优势。就像我们看到美特斯·邦威、以纯的店铺，每个地区都是最好的位置，最大的铺面，并且形象统一，
服装销售成功案例分析_服装销售成功案例分享 服装营销案例分析一：主动营销，招揽生意。 D品牌大姐的第一个优点就是积极、主动、有亲和力。在店内没有顾客的时候知道主动去找顾客，而不是坐在店里默默的等待，笔者能走进她的店最主要的原因就是她和我们打了招呼，而且是非常和善的打招呼，让你不进去看一看都不好意思。某品牌的小赵曾经问我这样一个问题：“王老师，我以前也经常在店门口招揽顾客，可成功率非常低，甚至有些顾客被我吓跑了，这是为什么呢?”，经笔者现场观察后发现，小赵打招呼时是绷着脸的而且一点表情都没有，就像在和谁生气一样，试想这样的导购打招呼谁又敢进去呢? 服装营销案例分析二：吸引注意力，给出理由。 笔者为什么要进D品牌的店?还有一点就是这位大姐说了这样一句话：“进来看看吧，我们这里刚到几个新款。”我就去的原因是因为有新款衣服，既然是新款那当然要去看看了，这就是吸引我注意力的地方，同时也是我进入D品牌营销店的令一个理由。 服装营销案例分析三：积极、热情是成功的必要条件。 在服装销售这个行业，积极、热情的导购确实不多见了，尤其是在品牌营销店和较高端的卖场，笔者发现这些地方的导购大多在重复着机械的语言和动作，不信你可以多走几家店去看看。D品牌大姐的表现真可谓是华联商厦中为数不多的，如果没有她的热情我也不会感觉不好意思进店，如果没有她的热情即使进店也不一定会买她的衣服。 服装营销案例分析四：思维敏捷，主动介绍适合的产品。 服装营销案例分析五：及时运用体验式，利用体验的效果留住顾客，引导顾客。
当顾客仍然不认同导购的观点的时候这位大姐没有死缠滥磨，也不再讲多余的话，而是要求顾客试穿，因为她明白这时的语言是苍 白无力的，说出的话是很空虚空洞的，再说多了还会引起顾客的反感，激怒顾客甚至促使顾客马上离开。为了证明自己的观点同时留 顾客在店里呆更多的时间她要求顾客试穿，利用试穿的效果再次引 导顾客。 服装营销案例分析六：自己吃力的时候不失时宜的找帮手。 其实在进店的前段时间内笔者是一直在拒绝导购的，笔者的想法也很简单：既然这里没有适合自己的产品就要马上离开，再去其他 品牌看看。这位导购也很明白笔者的心思，当时她也的确很难说服 我买她的衣服，因为我认为她的衣服并不适合我。此时她的做法是 找帮手，找谁?和我一起来的小张。先是让小张坐下稳定人心，等笔 者穿上衣服后她不仅自己赞叹如何适合我，又把旁边不怎么说话的 小张拉了进来，让小张帮她说话。 服装营销案例分析七：价格闪躲。 笔者第一次问价的时候还没有完全喜欢上这件衣服，为了避免笔者在价格上的纠缠导购员并没有回答是多少钱，而是采用“忽视法”，装作没有听见继续说着她的话，无疑这一次的价格策略是成 功的。 服装营销案例分析八：利用二选一让顾客抉择。 笔者试穿了一件大号的一件小号的风衣，在试穿完之后及时的问笔者要大件还是小件，让笔者从中选择，而不是问：“买还是不买?”。因为我无论是选择大件的还是小件的她的销售都是成功的， 如果问笔者买还是不买，那她的销售成功率就要减半了。 服装营销案例分析九：在最后阶段运用了巧妙的报价方式。 在确定笔者已经喜欢上了她的衣服后，她开始按照笔者的要求报价了，但没有直接说这件衣服XX钱，而是运用了“汉堡包报价法”。在日常生活中，人们最容易记住的是第一印象和最后印象，中间印 象是最容易被忽略的，也是记忆最不深刻的，就像汉堡包一样，两
成功品牌案例分析 成功品牌案例分析: 大多成功企业都有一系列的案例―她的历史背景、她在不同阶段做些什么、她成功的因素是什么?反之，不成功的品牌失败的原因就 在于不能成功地将品牌与消费者沟通的各个点，始终如一地串联成 品牌案例并传递到消费者。 由此看出，所有的成功品牌都有一个共同的特点：品牌案例非常清晰，品牌特征非常鲜明，用多种渠道来传播自己的品牌案例。 那么品牌案例是怎样创造出来的呢? 品牌案例是品牌在发展的过程中将其优秀的方面梳理、总结出来，并且形成一种清晰、容易记忆又令人浮想联翩的传导思想。说到这里，有人会联想到许多企业的广告，然而，广告只能让消费者在看 到这些广告的瞬间记住品牌的名字，而对品牌要表达的理念并没有 深刻的认识。品牌案例则是另一种形式的广告，是品牌发展过程中 与消费者之间成功的情感传递。消费者购买的不仅仅是一件衣服， 也希望得到消费以外的情感体验和相关联想，这种联想会让消费者 与品牌产生共鸣与认同感。 因此，一个成功的品牌是由无数个感人至深的案例构成的，没有案例就没有品牌。我们不妨来看几个成功的案例： 成功品牌案例1: LV是一个有着一百多年历史、曾为皇室服务的、奢华的、以皮 具而著称的品牌，从一介皮匠到为路易十三服务，具有传奇的案例 背景，然而仅仅靠这些案例是不足以提升品牌的核心价值的。 LV对产品质量的苛刻要求在业界和消费者中传颂着许多脍炙人 口的案例：LV皮具使用的所有拉链，出厂前都要经过数千次的反复
及破坏性试验;其皮具在加工成形后，还要进行红外线、紫外线、耐 腐蚀以及从高处摔下等破坏性实验;值得一提的是，在原材料的采购上，LV严格选用英国、法国某一产地的上好牛皮，以至于连宝马公 司都对外宣称其车内的座椅选用的是LV的皮革……从某种意义上说，正是这些案例建立了LV在消费者心中的无与伦比的高品质形象。 成功品牌案例2: 佐丹奴品牌创建于上世纪90年代初，色彩斑斓的服装，以一只 绿色的青蛙做LOGO。她的出现像一束灿烂的阳光，一缕清新的风， 令人耳目一新。倡导的是一种充满活力与自然的生活方式。 她的品牌理念是“佐丹奴，没有陌生人的世界”。从她的品牌理念可以看出，佐丹奴的产品以基本款为主，是一个色彩的世界，没 有性别上的差异，只要喜欢佐丹奴，不受年龄、性别的影响，都可 以选择到自己喜欢的产品，这正是佐丹奴以亲和的形象最终打动消 费者的手段之一，也是其获得消费者认同的关键。 成功品牌案例3: 让我们回顾世界著名水晶品牌施华洛世奇晶莹剔透的传奇案例。 施华洛世奇1862年诞生于波希米亚伊斯山的一个小村庄;少年时代的施华洛世奇随父学习宝石打磨，用于装饰胸针、发卡等饰物;战后，随着仿水晶饰品用来装饰奢华服装成为时尚。施华洛世奇生产 出第一件将仿水晶镶进金属或塑料中的新产品，用作燕尾服、鞋、 婚纱的点缀;50年代与Dior合作，研制出一种有涂层的仿水晶石― 北极光，时至今日，仍成为大牌设计师的首选服饰饰品;20世纪末，施华洛世奇以天鹅作为公司的LOGO，一只由施华洛世奇资助并命名 的天鹅被送回英国西南部的水鸟天堂;同年，施华洛世奇百年华诞， 公司在瓦腾思修建一个名为“水晶世界”的主题公园，成为奥地利 著名的旅游景点…… 正是这一系列品牌发展史积累的案例成就了璀灿夺目的施华洛世奇水晶世界，使其成为业界翘楚。
服装新品发布会成功案例纪实 牵手和众、创新变革·引领趋势、王者归来俏乐儿童装与和众营销策划机构联手缔造童装行业王者传奇 ——和众营销策划俏乐儿项目组俏乐儿·虎门童装起步期的佼佼者——服装新品发布会成功案例纪实 俏乐儿服饰有限公司位于南派服装重地、时尚服装名城——广东东莞虎门，由俏乐儿服饰有限公司董事长陈月明创办于2000年；公司主要从事中高档童装品牌的生产和运营，旗下拥有三个不同定位和档次童装品牌：俏乐儿、小瓶盖和东城卫； 俏乐儿成立至今，在中国的童装市场已经有近10余年的历史，从一定程度来讲，俏乐儿童装的成长是虎门童装乃至中国童装近10余年发展的缩影，俏乐儿的发展史也就是虎门童装行业的发展史。 翻阅俏乐儿童装厚厚的发展史我们可以清晰的看到，夕日的俏乐儿发展中有三个闪耀的光环特别的引人注目： 光环之一·率先拍摄产品形象画册的童装品牌——早在6年前，当绝大多数的虎门童装品牌还在采取依靠实物样板来表现产品优越性的时候，俏乐儿童装已经率先拍摄了虎门童装的第一本产品形象画册，创造了虎门童装行业中的第一个第一； 光环之二·率先发起产品动态走秀的童装品牌——在服装行业动态走秀最早是被运用在女装上面，俏乐儿在当时的虎门童装行业刚刚起步的时期大胆创新的将动态模特走秀运动到了童装行业，并且在当时的行业内部旋起了轩然大波，创造了虎门童装行业中的第二个第一； 光环之三·率先培养行业高端人才的童装品牌——如果按照运作模式的不同，可以将虎门童装企业分为：品牌化运作、半品牌化运作、传统批发运作三种
类型，那么俏乐儿童装为目前正在实行的品牌化运作与半品牌化运作的虎门知名童装企业培养了超过5位以上的优秀企业家，并且他们的童装品牌正在中国的童装市场上变的家喻户晓。 俏乐儿·虎门童装发展潮的沉睡者——服装新品发布会成功案例纪实 随着中国社会经济的不断发展和服装行业的不断革新，童装作为服饰行业中仅剩的一块蛋糕，被越来越多的行业巨头所看重，与此同时有大量的资本瞬间涌入了童装行业，一夜间中国的童装行业涌现出了很多品牌，就连森马、李宁、娃哈哈这样的龙头老大都不惜斥巨资打造自己的童装品牌。虎门的童装行业竞争格局更是到了白热化阶段。 具不完全统计，在虎门这块服装热土上，光注册的服饰企业就有2000家之多，那么大大小小的童企业加起来约占到了总数的五分之一，而且这个数据随着行业不不断发展一直保持着增值态势。 俏乐儿童装在董事长陈月明先生的带领下，一直以来崇尚稳健、低调的发展路线运作国内市场，他始终坚持以产品和价格为竞争核心来撬动市场，在发展的初期取得了一定的可喜成绩。时代在变，虎门的童装企业的运作模式也在改变，当米芝儿和越野等后起之秀快速的利用超脱产品和价格的方式快速的抢占了中国绝大多数市场，并且实现年销售额过亿的时候，仅仅依靠传统运作模式的俏乐儿童装似乎在新一轮的竞争中显得有些怠慢，这个原本的行业领头的巨人似乎一直在沉睡…… 俏乐儿·虎门童装洗牌期的觉醒者——服装新品发布会成功案例纪实 中国的童装行业虽然是一个市场前景和发展空间比较大的行业，但是随着这些年的不断发展和变革，整个行业已经面临着一个洗牌的阶段：第一部分真正意义上童装企业已经成功的构建了自己的专卖体系并且在不断的扩大自己销售网络，抢占优质的店面资源和经销商资源；第二部分半品牌化运作的童装品牌已经牢牢的把控了中国童装市场上优质的组合店，并且正在紧锣密鼓的向第一梯队迈进；第三部分纯批发类型的童装品牌在这一轮的洗牌中已经在被逐渐淘汰…… 和众营销策划机构是一家一直以来专注于中国服饰行业，为提升销售业绩而著名的实战型营销策划专家机构，在多年的发展中曾帮助中国众多的服饰企业实
ZARA简介 品牌名称：ZARA 所属国度：西班牙 开创时光：1975年 zara 开创人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，并于近年超出了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的发卖额67.4 1亿欧元，发卖数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国度和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包含ZARA、Pu ll and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Z ARA Home，ZARA是个中最有名的品牌。ZARA创于1975年，今朝在全球62个国度拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合伙和特许专卖店）。尽管ZAR A品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，然则其发卖额却占总发卖额的70％阁下。 品牌汗青 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，往日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国度和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大年夜众服饰中心独辟门路开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。跟着快速时尚(Fast Fa shion)成为时尚服饰行业的一大年夜主流业态，zara品牌也倍受推许，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZAR A在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究将来制造业的典范。ZARA作为一家引领将来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
中国十大品牌家纺经典成功案例分析 “和什么样的人在一起，决定了你最终会成为怎样的人。而要想成功，就要与成功者同行”这是一条被很多人信奉为真理的定律。对于创业初期的人员来说，对投资者成功经验的借鉴是必不可少的。 今天我们将给大家介绍创业者李先生的成功案例，他的成功经验细致而周到，希望大家能从他身上学到自己欠缺的创业真理。 李先生在家纺行业里属于早期创业者，2007年就开始加盟宝缦，算是跟着宝缦品牌建设一起成长的宝缦人。他睿智、从容、处变不惊，在任何情况下都能从容制定出适合市场行情的策略。今天的创业者能从他身上找到很多自己想要的东西。 采访从聊天开始，笔者与李先生聊起近两年来家纺市场的现状，很多新生代家纺加盟商做生意亏得冒冷汗，李先生一本正经的告诉笔者：“这太正常了，首先是生意难做，不难做的话大家还不都做生意了？最主要的原因还是前期不调查市场，各方面准备不充分，盲目入市，这属于先天不足，若后期再不拿出真诚、不努力，不亏才怪！” 李先生的店开在闹市区，多年来一直处于稳步盈利状态，他对自己这近十年来摸索出的开店模式相当有信心，他的信条是：今年要比去年做得好，每年都要有创新、有进步。他强调，做生意需要数字化的理性，不能“估计”，前期市场调查与预算特别重要，下面几条就是李先生给大家的开店箴言。 零经验，他以诚心动人
10年前，李先生是商场管理人员，不高不低的收入，安稳的生活，波澜不惊的状态让他感到自己被社会“遗忘”。在一次商场年终大会上，某个客户代表引用了丘吉尔的一句话：“一个男人，只要给他一个机会，他就会大有作为。”这句话让李先生感慨良多，热血沸腾。 当时他突然觉得自己愧对自己曾经的生活，他环顾自己所处的环境：工作了10几年的商场、不高不低的收入、日趋长大的孩子、没有车、两居室的房子……他觉得自己完全有能力让生活更好，几乎是在一瞬间，李先生下定决心——自己开店！ 对于开一个什么样的店，李先生犹豫了。商场里店铺琳琅满目——以服装、鞋子为主，“人生最好的境界在于工作、兴趣、财富三位一体。”这句话对李先生启发甚大。李先生从小就对色彩感兴趣，而花纹、图案异彩纷呈的床上用品一直是他欣赏的对象，尤其是李太太，她对五彩缤纷的床上用品达到了痴迷的程度，逛街就喜欢买床上用品，经过多年的比较他和太太认为床品品牌宝缦的性价比最高，于是开始考察市场，并向宝缦总部提出了开店申请。 宝缦公司是一家有责任感的公司，本着对客户负责的原则，对于资金不足或经验为零的客户，一般会进行多次前期沟通，李先生当时只有20万的资金，店面选择又比较模糊，宝缦总部对此进行了拒绝。他很快草拟了商业计划书，对开店的目的、计划、操作步骤、学习安排等进行了详尽的介绍和计划。最终打动了宝缦总部的领导和负责人。
ZARA品牌店分析报告 目录 一、ZARA简介··错误!未定义书签。 1.1 品牌介绍··错误!未定义书签。 1.2 品牌理念··错误!未定义书签。 1.3 经营范围··错误!未定义书签。 1.4 顾客来源··错误!未定义书签。 1.5 品牌特色··错误!未定义书签。 二、ZARA在中国的店铺设计与布局··错误!未定义书签。 2.1模特:定型形象的诱导··错误!未定义书签。 2.2橱窗里的情景剧··错误!未定义书签。 三、ZARA主要管理系统··错误!未定义书签。 3.1 ZARA总部管理系统··错误!未定义书签。 3.2 ZARA采购管理系统·错误!未定义书签。 3.3 ZARA物流配送系统·错误!未定义书签。 3.4 ZARA分店管理系统·错误!未定义书签。 四、结语··错误!未定义书签。
一、ZARA简介 1.1品牌介绍 ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA 是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。所以在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式非常的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。 1.2品牌理念 ZARA品牌的设计与应用，从立体到平面以及到标签，都富有很强的设计感与时代感，深受全球时尚青年喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 1.3经营范围 女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。 1.4顾客来源 ZARA的顾客定位——25～35岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为25—35岁的顾客层，这一类的购
成功的品牌案例分析 成功的品牌案例分析篇1：丰田汽车公司 日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的 却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营 项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高 记录，也是日本所有企业的最高记录。 当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田 公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理 矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及 人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了 不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培 养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。 细微之处见管理 中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照 日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这 是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁 止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休 息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌 地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的 工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工 厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这 回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工 的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培 训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。
美特斯邦威品牌现状 当前市场状况和前景 品牌在现实市场中的表现 美特斯邦威在现实生活中受到了年轻一代人的喜爱，并逐渐扩大其影响力，走专业化道路，大力发展企业在本土中的竞争优势，打造中国服饰企业的民族品牌以抓住市场机会在行业中脱颖而出，是我们绝大多数服饰企业发展壮大的惟一选择。 市场成长状况，品牌目前的知名度、影响力 美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。集团在坚持虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司 运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。产品设计开发上，建立并培育了一支具有国 际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网 络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、 生产、销售等各个环节的计算机终端联网的信息高速公路”实现了内部资源共享和网络化管理。 面对未来，集团将抓住机遇，加快发展，立志实现百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现年轻活 力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把美特斯邦威”打造成世界服装 行业的一个知名品牌。
一、 ZARA简介 Zara是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A) Zara 的创始人阿曼秀·奥尔特加意识到在服装行业，顾客的需求难以预测，所以零售必须与生产紧密结合。因而他向前纵向整个零售环节，于1975年在拉科鲁尼亚市开了第一家Zara 店。 Zara是Inditex集团下的品牌，Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，旗下拥有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，Zara是其中最成功的。 成立于1985年的西班牙品牌Zara，通过快速的推出时尚又价格亲和的服装，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商。其门店总数虽然仅占了Inditex旗下所有门店数的三分之一（图1），但其销售额却占了整个集团的80%，从我们以学习的知识来看，这也符合了我们所学习的“80-20”原则，其对整个集团的重要性不言而喻。 图1 2009年Inditex集团各品牌门店所占比例
图3 2009年Inditex集团门店区域比例分布图 而使他们如此成功的原因，Zara认为计算机技术对于他们想创建的企业是至关重要的；与此同时，他们必须对目标顾客——年轻的、对时尚敏感的都市一族的需求迅速作出反应，其前置时间的短暂更是在业界为人称奇，为何这一原则对它们如此重要？从图3可窥知一 二。
图3 Shorter life-cycles making timing crucial 因而，ZARA采取了这样一种商业模式： 顾客定位：收人较高、学历较高25-35岁的年轻人，对时尚具有高度敏感性、消费能力高；商业理念：把顾客的需求同生产环节连接起来，并且把生产同分销结合到一起。 模式： 1.锁定个性化消费需求 Zara 以快速时尚服装为核心把握了个性化消费的潮流。瞄准了那些对于满足自己个性化产品愿意付出高价的顾客。 2.提供“与众不同”、“独一无二”的产品 Zara 提供“多款式、少批量”的产品，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。款式更新更快（每周两次补充新货物）增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。Zara的暂时断货满足了人们的心理——需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。 Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。 3.全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值 Zara还得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT 系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售(图3)。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。而要实现这个最终目的，就需要依靠Zara 的信息技术。
国外品牌延伸成功案例 本文是关于国外品牌延伸成功案例，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 国外品牌延伸成功案例篇1： 如今，鄂尔多斯全系列服装(羊绒衫除外)的投资主体——上海鄂尔多斯服装控股有限公司旗下已拥有六家专业公司：男装、女装、羊毛衫、内衣、皮业和羽绒公司。 目前鄂尔多斯全系列服装的终端数量已经达到一千七百多个。作为副品牌走中档大众路线的“鄂尔多斯奥群”羊毛衫，运作1年后就一举进入行业前三甲，成为鄂尔多斯集团的第二个中国名牌商标。1989年开始做内销的鄂尔多斯凭着产品的优良品质、央视广告、以及销售渠道的高效拓展，“鄂尔多斯”品牌得到了迅速成长，众多小厂家觊觎由此带来的丰厚利润，纷纷加入搅局;羊绒衫市场迅速从供不应求转向供大于求。单一产品的局限性，成为鄂尔多斯不能承受之轻。“50多亿元的品牌价值，只通过羊绒衫这个单一产品，根本无法体现其价值。”上海鄂尔多斯服装控股有限公司总经理池奔扬如是说。 国外品牌延伸成功案例篇2： 苹果是个很典型的案例。苹果品牌的核心竞争力是创新、美丽的设计、及提供温暖与热情给那些对科技有恐惧感，却生活在想存活就必须懂计算机的人。苹果是创新品牌的代表。过去苹果是计算机软硬件制造商，但是苹果超越计算机领域，并持续创新成为数字媒体制造商-Mp3、屏幕触控手机、无线中继站、媒体储存及流行设计、在线储存与下载服务都是它现在的业务内容。 从计算机进入手机(iphone)这一段的品牌移转，或许苹果并没有做的很成功，但它从音乐播放市场(ipod)，建立随身携带与音乐新的品牌联想，再延伸到iphone 的成果却是惊人的。这个成果延伸成功关键正是惊人的科技成就，超酷感，友善使用设计，时髦美感使它充满魅力。 国外品牌延伸成功案例篇3： 宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱
服装企业品牌的策划精彩案例 中国成功加入世贸组织，对中国服装业发出利好信号。但在面对各种利好信息的同时，更应当看到加入世贸后大力发展品牌经济，企业树立品牌意识才能保证产品在国际化竞争中谋取一席之地。? 中国在世界上是最大的服装加工基地，服装生产总量大，但单件价值水平低。我国纺织服装企业国际经营经验严重欠缺，世界性品牌几乎为零，品牌对市场的号召力和多地域伸展力不足，企业的市场形象、企业财政透明度等方面有所欠缺，这些都是我们的弱项。当今是品牌经济时代，加入世贸后，服装行业的竞争不只是行业内竞争，还有来自行业外的竞争，如迪斯尼的“米奇妙”牌童装进入市场，在中国城市儿童消费领域很有影响力。我国服装产业欠缺的不是质量，而是国际品牌、国际经营经验。我们必须创造自己的拳头产品，打造国际品牌。? 加入世贸后中国服装出口将会遇到以下几方面的问题：第一，服装是精神消费品，除物质消费功能，还需要有文化内涵。这是中国服装严重不足的一个方面。第二，如今消费市场国际化，商品消费品牌化，竞争的层面与以前相比大为复杂，我们在国内市场有多大胜算，也要打一个问号。第三，开放是互相的，我们要冲出去，别人要打进来，竞争会更加激烈。第四，服装加工并非中国的专利，争夺国际订单的问题会越来越突出，企业生存和发展如果依附在别人身上，其困扰是无法避免的难题。第五，没有无限度的开放。非关税壁垒障碍、反倾销诉讼、环保等问题都会成为抑制我国服装出口的理由。我国产品多为中低价格，容易招致反倾销。具有较高知名度品牌的绿色服装、生态服装应是我们要作为重点发展的领域。总的来说，中国服装业品牌意识普遍不强，缺乏知名品牌。作为一个纺