摘要： 信息化建设已有了众多成熟的经验、方法和标准，但我国的企业信息化建设效果和成功率总不如人意。“失败”的阴影似乎总是困扰着企业和IT行业。
在中国转型的特殊历史时期，传统文化、观念、习惯、素质、基础条件、内外部环境等都将直接影响信息化建设的成与否，发达国家先进的经验不能直接仿效。
文章强调提出，信息化建设的根本是管理问题，几百年市场经济环境中成长的外国企业好比是“50岁的成年人”，刚刚认识市场经济的国人企业好比是“10岁的孩童”。 不能将现成“50岁人”的管理药方（如杰克·韦尔奇等药方）直接用到孩子身上，应该借鉴先进、结合本土，研究适合“10岁孩子”的管理成长药方。
笔者10多年来，经历过上百个流通企业的信息化建设过程，将自身的体悟，经总结、归纳并提出自己的见解，供参考。
一、 我国企业信息化建设的现状与困惑
国家确立“信息化带动工业化”的目标以来，信息化应用在中国大地迅速开展起来。IT介入企业的管理和运行，大大释放企业的能量，提升企业竞争能力，已经出现了很多成功的案例，信息化带动传统产业的进步已经是不争的共识，但失败的教训也比比皆是。
“不上ERP等死，上了ERP早死”----几年来“失败”的名声似乎总是伴随着信息化建设过程。每次失败都能总结出种种原因，大体可以归结为：
企业怨IT：IT与管理脱节、开发人员不懂管理、不懂行业闭门造车、软件不成熟、IT队伍不稳定、系统不能适应企业的变革发展同步改进、企业的个性化管理和个性化文化得不到张扬、对实施ERP系统缺乏成熟的方法论指导、缺少足够称职的信息化建设咨询队伍等等。
从IT看企业：企业的体制和传统观念问题、企业的领导对IT的意识和参与不足、信息化导致企业责权利重组的内部阻力太大、企业人员的IT应用素质低、外部环境不成熟、企业的需求早期无法清晰地定义和描述、对信息化的期望太高等等。
二、 国外或外资企业信息化建设过程大体如下
发达国家的企业经历多年市场经济的摔打，已形成比较成熟的经营理念、经营模式、管理方法、企业文化和企业价值观，并积累和积淀了企业运作法则，然后开始全球化扩张。
当他们在进行企业信息化建设时，首先选择合适的咨询公司，根据企业的战略目标、性质、特点和所在国家地区员工的情况，结合企业制定信息化建设目标。分阶段推进企业信息化建设，从全局的视野综观信息化建设和企业推进的阶段，做到有条不紊，一切控制在把握范围。
然后利用咨询公司
专业化知识、经验、能力和工具，做企业的组织结构、流程重组等方案，对重要的项目，则做组织结构建模、KPI设置、做仿真再优化结构和流程，最后确定实施方案。
根据需要针对所有相关人员，进行知识和熟练性操作培训、而后建设网络、硬件和软件系统并模拟运行。通过以上过程，平滑地倒入咨询公司比较擅长的SAP、ORACLE或相关著名成熟的系统中，最终实现了企业的信息化建设过程。
三、 发达国家信息化建设过程和方法的形成
发达国家经历了企业之间的无序竞争阶段，已经形成了寡头垄断企业，也在这个过程中形成了著名的IT企业和为数不多的品牌软件产品，如SAP等。
国际上成熟的软件产品和信息化建设方法，也是伴随企业的应用逐渐形成起来的。早期，他们也是为一个个具体的企业进行系统开发，在众多的企业的应用过程中，逐步形成行业和专业的细分，产生了咨询公司和独立的软件开发公司，专业化发展，咨询公司的能力来自不断收集和研究，并将问题进行了抽象，软件公司不断发展产品的功能和应用范围，专业化做深做透，互为依存、循环渐进发展。自然形成信息化建设的系统分工，形成咨询、培训、软件产品开发和工程实施的专业化队伍来指导企业的信息化建设。
随着信息化建设的需求扩大，咨询公司也大规模地发展和扩大，而软件产品将更集中在几个大的品牌，使得这几个品牌软件的能力也越来越大。
这样在实施企业信息化建设时，不仅有成熟的软件产品支撑，又能对企业的整个管理做好前期的所有准备工作，保证了系统实施的成功。
四、 国内企业信息化建设过程大体如下
外国品牌软件、咨询队伍和相应能力的发展历程是伴随先进国家企业的发展历程而形成的，“50岁人”的药方直接用到发展中的本土企业屡屡不能奏效。我国的企业在这个特定环境下有其发展规律，而外国的软件从认知和费用角度都无法从头开始伴随。
目前，国内企业的信息化建设往往采用以下几种方式。
首先，企业组织有关管理、业务以及IT部门，或聘请顾问参与成立一个信息化小组，进行广泛的考察和调研、借鉴成功的案例，然后对企业的内部运作关系、流程和各个环节进行调查和讨论，形成一个系统流程和作业功能需求书，最后组织软件开发或委托开发或者合作开发（简称组织开发）；或寻找相关的解决方案系统提供商；或通过咨询公司完成咨询并实施信息化建设，三种方案分析如下：
1. 组织开发的大体过程
根据系统需求说明书，进行网络结构设计、软件系统结构设计，而
后是系统功能划分、分析、设计、编码、测试、系统评估、模拟运行等过程，最后投入使用。
产生问题和困惑
●需求和现实之间的距离随系统开发的进程、对问题的认识不断清晰，往往软件开发还没有结束，需求就产生了变化，周而复始；
●系统导入应用，通过痛苦磨合，逐步给企业带来效果，随应用的展开和对问题的不断认识、需求不断增加；
●市场竞争导致创新变化，“10孩子”开始长大，对系统的要求不断剧增，系统不断调整、升级，功能、体系结构等一系列问题涌现；
●企业对系统的依赖、应用范围和功能内容的要求再增加、数据量迅速膨胀，负载平衡提出要求、对原先设计的系统结构在不同阶段都产生挑战，企业对系统的可靠性、安全性、稳定性提出全面挑战……企业开始对系统的投入和效果的期望产生质疑，开发费用的平衡矛盾产生……开发队伍疲劳战役开始……人员的稳定问题……，文章开头所阐述的困惑将接踵而来。
本质原因
●信息化建设是管理问题、是经营问题、是文化问题、是IT技术问题、是人才问题、是……，是一个牵涉多学科综合问题、是一项浩瀚的系统工程，这些，人们往往被忽略了。
●走自我开发的道路，是否有足够的人才、时间、思想、心理和资金等准备，队伍的能力是否持续。对一个优秀成熟的系统开发和形成是需要相当的周期和大量的费用。（虽然外国著名软件在国内的价格比较贵，因为是形成产品的社会重用，比起针对开发，费用要低得多）、软件产品需要多学科的知识、经验的不断重复积累和积淀过程。
继而几种可能的现实结果
●系统极力调整、疲惫应付，能够完成和应付一定范围的内容，但深度、广度和发展性就受到限制，企业的时间机遇在无形中丧失。
●企业对老系统和原先信息化成员的严重依赖、替换系统的风险和代价太大，形成了另外一种相互依存的无奈结果。
●系统开发的经验、教训和成果，成了信息化小组的生才之道，催生一个又一个软件公司的成立。市场的低价、低水平的竞争又多了一份子。
2、寻找解决方案系统提供商
●企业信息化小组听取各类系统提供商的演讲、演示、考察对象的成功案例、了解对象的系统功能、实施方法、技术实力、资信和内部管理情况；
●信息化小组对多家的考察过程也是个学习过程，新技术、新经验和新概念得到补充，开始时激情高涨，对问题也变得更清晰起来，听多了看多了似乎激情也开始消退了，本来已经清晰了的问题，也开始变得模糊了，甚至麻木
了，最后总得要确定合作伙伴，各种复杂因素可能就开始悄然地起作用了，不管怎么地，还得货比三家、使劲压价成交。
问题
●选择系统时有一大堆标准和要求，性能、安全性、可靠性、可发展性……,介绍时一个比一个好，如何一一考察？验证需要的时间、费用和精力？
●项目开始实施，需要增加和修改内容层出不穷，企业管理的任一层面、任一级别，在系统推进的不同阶段都有无数的想象和创新需求，实施没完没了，系统提供商开始进入“泥潭”；
●费用失衡开始决定了后面的一切矛盾的走向；
●企业自身的综合问题将在信息化的建设过程中形成抗力；
●系统提供商队伍的咨询、开发、沟通和工程实施能力将全面受到挑战；
●信息化建设的正反馈或负反馈，将考验双方对上面问题的认识和权衡。
本质原因
●信息化建设的根本是管理问题，需要根据企业的现状，决定信息化建设的代价和步骤，它需要多学科的综合能力的辅佐，需要伴随企业的发展规律推进；
●解决方案提供商需要具备在我国特定历史背景下的，行业以及行业发展规律和经验，并形成咨询、培训、工程实施的专业细分能力和队伍；
●双方需要对费用达到信息化目标的理性平衡。
3、通过咨询公司完成咨询并实施信息化建设
●发达国家经历了企业发展和信息化建设历程，已经形成了著名的软件产品，从中逐步培养和形成了先进的咨询能力、方法和对应的产品，如SAP等。
●“10岁的孩子”，不能指望一个世界上最优秀的信息化解决方案来“治百病”，他需要适合这个年龄的解决方案，并不断提升、伴随和辅佐他的成长，直到走向先进。
五、 国内外企业信息化建设的本质差异
国外企业是在成熟的市场经济规律的环境中竞争和发展起来的。
长期的计划经济造成的传统文化、观念、行为习惯，存在转型惯性。改革开放20多年来，我国的企业对市场经济的规律、运作和管理都还在学习、体悟和摸索中变迁。
信息化建设的根本是管理问题，而管理和他所成长的经历、文化、内外部环境、人员素质都息息相关。
经过几百年市场经济环境中成长的国外企业好比是“50岁的成年人”，刚刚认识市场经济的国人企业好比是“10岁的儿童”。WTO的规则是公平、公开、公正的，但是，在拳击场上较量的一个是10岁的孩子，一个是成人，这场竞争本身是不公平的。
但历史已经把我们推到竞技场上了，我们只能面对竞争。10岁的孩子年轻、好学、顽强、可塑，应该研究和设计适合10岁孩子
的管理药方，不能将现成50岁人的管理药方（如杰克.韦尔奇等药方）用到10岁孩子身上。
因此，国内企业的发展应该遵循特定环境和历史时期所形成的规律，这就决定了国内企业信息化建设的方法和过程的差别。
六、 中国企业信息化建设的现实方法和成长道路
两种力量决定信息化建设的步伐和内容：
一是企业发展的不同阶段提出的需求；
二是IT信息技术的发展给企业经营和管理带来创新条件，从局域网络到广域网络到互联网的发展，带来企业从孤立内部系统到系统整合到协同关系，将企业从内部的封闭带入整个社会的开放协同工作，从中带来无限的想象和创新空间。信息化建设是一种创新服务，他应该伴随企业的终身。
两种实现方法：
1、 一步到位：直接寻找著名的咨询公司和国外成熟的软件产品，信息化建设一步到位。这种方式可能带来的风险是“水土不服”和不易伴随中国企业的发展状况同步发展。
2、渐进式，叠代发展：这是中国企业在信息化过程中没有选择的最好选择。
选择伙伴：选择在行业中与自身企业情况最接近的、有成功案例的、有综合能力和发展潜质的信息化建设队伍，确定双赢规则、建立互融互信、相互依存、相互进步的战略合作伙伴。
确定各个阶段战略目标和实施细则：根据企业自身管理能力与现状，比照先进管理之间的差异，不生搬硬套，设计企业管理进步和信息化推进的战略规划、现实目标、过度目标和终极目标。根据这个目标确定实施方案并在日后的实施过程中，再叠代评估、增、修、调整目标。
“实施细分与叠代进程”：专业化细分再细分、渐进式、小步快节奏、叠代再叠代，互动发展，让信息化建设成为过程性创新服务，伴随企业的整个生命周期。
七、 样板企业催生我国专业化品牌软件和咨询队伍成长之必由之路
我国的所有企业都将在市场经济的残酷较量中得以成长或者衰亡，得以成长的企业必须在比较短的时期内，借鉴先进，摸索走出一条适合中国现状和发展规律的管理和信息化道路，获得真正的竞争实力，并成为领域成功的样板企业。
IT企业也将在辅佐这些样板企业的成长过程中，总结行业知识、经验，不断积累积淀，形成行业知识库，在与样板企业的依存和互动中，催熟专业化细分，促进行业品牌软件的形成与积聚，带动形成真正适合中国企业的咨询队伍的壮大。