业务流程管理
Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范
在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常
会有交叉，企业的运作差不多上依靠于人的体会和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
从流程治理的角度，那个时期的企业急需的是建立起差不多的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位讲明书、人力资源治理体系等。那个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
业务流程优化
由于企业规模的扩大，组织的机构会逐步庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，那个时候面临的最大咨询题是低效，也确实是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责讲明、制度流程，然而会显现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时刻长，制度流程尽管有然而没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等咨询题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备那个特点的企业一样是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳固，而且通常企业进展比较快。
在那个时期的企业需要解决的咨询题如何提升企业的效率和反应速度。通常采纳的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从能够以下四个角度进行分析：－活动：是否过于复杂，存在精简的可能性
－活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
－活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还能够通过明确流程所有者（processowner）的形式来监督流程的整体表现，从而幸免部门间推委的咨询题。
一样在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，能够采纳一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一样可不能涉及到大的组织变革和流程变革，那个时候解决一个从有到更好的咨询题。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期专门长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情形进行诊断分析，发觉流程.各个时期包括概念时期、打算时期、开发时期、验证时期、公布时期、生命周期时期各个时期的关键操纵要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的体会甚至流于形式；和各个有关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不同类型和难度的研发项目采纳同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述咨询题后，针对性的优化上述流程以后，就能够有效的解决上述咨询题，提升研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性咨询题的企业往往不能解决全然性咨询题。
业务流程重组
那个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行全然性的变革，需要全面评估业务流程，需要按照战略对流程进行重新设计和重组流程以习惯公司的战略，流程重组往往相伴着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。那个时期往往是一次重大的治理变革。
那个时候企业的流程本身并没有专门多的咨询题，然而往往不能习惯新的战略，一样相伴IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性摸索，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，然而在对房地产开发的整体业务流程进行凝视时，发觉对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决咨询题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时刻，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的咨询题，在对整个业务流程进行后战略性摸索，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，
在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费劲的采购招标过程能够免去，从而极大的加快了产品的交付和提升了效率。那个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
业务流程重组因为往往相伴着业务模式的调整，是一次重大的治理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。
这三个层次的流程治理适用于不同时期的企业，所以他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程治理时按照治理的现状采纳合适的方法和步骤。
BPM的4种方法
面向工作流的BPM
工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互。按照独立分析师Sandy Kemsley所述，工作流确实是我们所熟知的BPM的初始时期。“一开始就有工作流，”Kemsley在她网站的第二专栏中写道。“更确切地讲，在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档。”在当代BPM的大背景下，工作流和EAI（企业应用集成）平起平坐，并在某种程度上，能够看成是人的集成。工作流BPM旨在优化业务流程中以人为本的活动。这些措施包括活动监控，流程治理，正如BPM的成因，是对未完成文档向下进一步处理的编制。
面向文档的BPM
文档治理和工作流齐头并进。当文件穿过工作流时，追踪文件的去向以及它们的变动，爱护文档记录的可靠性、安全性、可用性，早在运算机革命之前，差不多成为了业务的必要元素。今天的企业文档治理系统利用运算机技术来提供储备、安全、索引和检索选项。可用性正日益重要，因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件。因此，依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个要紧元素。
面向业务规则的BPM
自动化这门学科能够追溯到人工智能的早期，当时研究人员试图以最简单的术语，集中于规则的使用来描述复杂的系统。像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验运算机，这些系统按照状态机的模式工作。有点像游戏规则，组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程，这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更换——或要求哪些授权。一旦被称为推理机，同类的软件系统就进展成了业务规则引擎或者业务规则治理系统。创建和爱护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分。
这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色。（诚然，专门多用户会将以建模为中心的BPM作为一个专门的类别。）以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作，这些工作确实是在模型中用专门符号描述一个组织，或组织的改进。近年来一些工具厂商差不多完成对可执行模型的支持——他们的模型能够生成或者关心形成可用的业务逻辑的代码。与那个地点介绍的其他类型的BPM系统相比，业务规则引擎在纯BP M系统中的规模将变得更大。
面向EAI的BPM
在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进，采取的是企业应用集成或EAI的形式。尽管这些往往是硬接线的一对一集成，消息队列这种应用集成变得专门流行，同时隐含业务流程表现为有组织的队列，例如，清除银行支票或执行库存订单，让集成服务器专门大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，许多架构师都倾向于把数据集成咨询题看成业务流程咨询题。同样地，一些架构师将期望按照B2B或电子数据交换（EDI）来集成的过程自动化。
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
医院业务管理方案 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.
医院业务管理方案 一、总体思想 围绕“以医疗安全质量为核心、病人为中心”这一主题，坚持走社会效益和经济效益一起抓的路线。只有建立健全“标准化、规范化、制度化、科学化”的医院管理体系，不断提高医疗服务质量和水平，才能促进医院健康、稳定、快速发展，实行医院预期创收目的和不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。 二、总体目标 “以医疗安全质量为核心、病人为中心”为主题；以品牌建设为重点，树立医院形象，创建百姓满意医院，实现医院预期创收目的。 三、管理组织 1、实行医院懂事会下的——董事长——总经理——业务院长——科主任负责的组织体系。 2、成立总经理或业务院长领导下的若干管理委员会集体议事决策机构。 四、工作内容 (一)、加强医疗质量管理、保障医疗安全 1、增强卫生法制观念，依法管理、依法执业 （1）、增强卫生法制意识：全院医务人员要认真学习严格遵守医疗卫生有关法律法规，以及诊疗、护理规范、常规，依法依规执业。 （2）、严格医疗服务要素的准入审批，医务科、护理部按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士管理办法》的要求，对从业人员和
新开展的医疗服务项目进行严格审批，及重大事件报批相关管理委员会以及政府主管部门审核批准，从而切实把好医疗服务要素的准入点。 2、严格执行医疗制度、认真履行岗位职责。 （1）、以医疗为主体、以病人为中心、以诚信为基石、以质量为生命、以创新为动力、以效益为根本、以发展为目的的理念，建立规范的质量管理机制。 （2）、完善医院的质量控制体系、各项规章制度、岗位职责、机制流程等，通过加强组织学习考核，来强化医务人员医疗质量意识、安全意识和责任意识。并严格按照自控、科控、院控三级管理，环节质量与终末质量控制相结合，定期开展医疗质量、医疗安全检查、讲评、通报并落实整改措施，提高医疗质量，保证医疗安全。 （3）、严格按照《医疗事故处理条例》的要求，实行医疗质量与医疗安全责任制追责，落实非正常医疗问题报告制度。对每一起纠纷或投诉有登记、有处理、有反馈。各科室要认真落实医院制订的医疗事故防范预案和处理预案，有效减少和控制医疗事故和医疗纠纷的发生。当医疗事故发生后，应急时处理，正确面对，正确引导，层层汇报。 （4）、坚持因病施治，合理检查，不但可以创收还能规避医疗安全事故的风险。要根据病情结合用药禁忌合理用药，建立超常规大剂量和异常用药的预警机制。同时认真贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，严禁滥用抗生素。创收的重点应放在检查、治疗、手术等收入上而不是药品收入。
客户关系管理试题及答案 第一套 一、填空题 1、CRM产生和发展的推动与促进因素管理理念的更新和企业管理模式的变革、需 求的拉动、技术的推动。 2、新商务模式管理机制的变革集中地体现在市场营销、销售实现、客户服务和决 策分析等于客户关系有关的重要业务领域。 3、在CRM的应用系统中，解决方案主要集中在以下方面：业务操作管理、客户合 作管理、数据分析管理。 4、CRM的功能：部门级CRM的功能、协同级CRM的功能、企业级CRM的功能。 5、CRM支持功能包括：客户定制、客户使用情况跟踪、信息检查和协议服务。 6、协同级CRM主要解决企业在运作过程中遇到的以下问题：信息的及时传递、销 售渠道的优化。 7、基本的CRM的功能系列由销售、电话销售、销售自动化、现场服务和支持销售 等部分组成。 8、客户细分按客户与企业的关系进行分类：消费客户、中间客户、公利客户、内 部客户。 9、客户细分根据客户的价值进行细分：VIP客户、主要客户、普通客户和小客户。 10、客户关系的生命周期分为客户关系建立期、客户管理加强期、客户关系维持 期和客户关系恢复期。
11、客户忠诚的类型：垄断忠诚、亲缘忠诚、惰性忠诚、潜在忠诚、方便忠诚、 价格忠诚、激励忠诚、超级忠诚。 12、实施数据库销售的步骤：广泛搜集有价值的客户信息、建立营销数据库、信 息入库和针对性营销。 13、关系营销本质特征可以概括为：双向沟通、合作、双赢、亲密和控制。 14、企业自身从关系营销中得到的利益，可以结合客户盈利能力、客户保留成本、 客户流失成本等指标来衡量。 15、呼叫中心按呼叫类型划分，有呼入型呼叫中心、呼出型呼叫中心和呼入/呼出 型呼叫中心。 16、呼叫中心将会大大地提升物流企业的竞争力，主要反映在以下方面成本竞争 力、质量竞争力、速度竞争力、创新竞争力。 17、数据仓库具有面向主题、集成的、相对稳定的、反映历史变化的特点。 18、一个数据仓库的基本体系结构中应有数据源、监视器、继承器、数据仓库、 客户应用这几个基本部分组成。 19、企业的业务操作流程主要由销售、营销和客户服务三部分组成。 20、销售管理包括线索管理、商机管理、合同管理、收款管理。 21、销售合同的协议内容包括：购买产品条款、收款条款、服务条款、违约条款。 二、名词解释 1、客户关系管理——被描述为利用现代技术手段，使客户、竞争、品牌等要素协 调运作并实现整体优化的自动化管理系统，其目标定位在提升企业的市场竞争
企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如
何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。
XX医院培训管理制度 第一章总则 第一条为实现科技兴院、人才强院战略，全面提高医院职工整体素质和专业技术水平，促进继续医学教育、职工培训工作规范化、制度化，根据国家相关法律法规、各级卫计委继续医学教育条例、文件以及《XX员工教育培训管理办法》，结合我院实际，特制定本管理制度。 第二条医学是高科技科学，也是各类高新技术、高新设备应用最快、更新周期最短的领域，要按照“立足现在、着眼未来”开展岗位基础医学和专业知识的培训，系统进行各级各类职工的教育培训，树立全员终身学习理念。要将医院的发展和全员的职业规划、职业道德和人文素质的提升要求相结合，以期建设学习型组织、培养知识型和专业型职工队伍。实现医院可持续发展。 第三条医院教育培训坚持立足专业发展，推广新诊疗技术、开展新业务项目为原则，增强培训的时效性和针对性，保证教育培训服务于临床。最大限度的发挥内部资源在职工教育培训中的作用，节约教育培训资金，严格资金的管理。 第二章管理职责
第四条科教科是医院的培训主管部门，负责医院职工培训工作的统筹管理，其他各职能部门和科室应协调配合共同实施。 第五条科教科应根据医院的人力资源状况、各专业发展以及各部门培训需求制定职工教育培训中长期规划，制定出医院业务年度培训计划，建立和完善培训体系。所有培训规划和短期计划需经批准后组织实施、监督落实情况并组织考核。 第六条各部门为医院培训的业务分管部门。各职能部门应及时向科教科提交培训需求计划，并积极配合科教科开展培训工作。 第七条科教科在培训中的主要职责： 1、医院培训体系的建立，培训制度的制定与修订。 2、医院培训计划的制定与组织实施。 3、对各部门的培训工作进行监督、检查和考核。 4、对培训讲师的选择、确定及协助培训。 5、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。 6、培训资料、报表的收集、汇总、整理及归档。 7、参训员工的考勤监管。 第八条各部门（科室）在培训中的主要职责： 1、业务技能相关培训计划的制定。 2、业务技能培训的组织实施。 3、科教科开展相关培训工作，特别是为新员工指定带教老师， 做好新员工入职培训工作。 4、本部门（科室）参训员工的组织与管理。
物流企业管理模拟试卷一 一、单项选择题(本题包含15小题，每题1分，共15分) 1．下列关于企业营销目标的说法，不正确的是 ( ) A．目标必须是单一的 B．目标必须明确其约束条件 C．目标是可以量化的D．目标必须是多元的 2．对出库业务管理的原则是 ( ) A．先进先出 B．后进先出 C．先进后出 D．不分先后 3．常用的质量统计方法中，常用于找出影响产品质量的主要因素的一种方法是( ) A．排列图法 B．因果分析图法 C．直方图法 D．调查表法 4．下列不是物流企业职工培训工作的内容的是 ( ) A．文化培训 B．知识培训 C．技能培训 D．态度培训 5．在物流企业管理所有职能中居于首要地位的是 ( ) A．协调 B．计划 C．控制 D．组织 6．下列激励形式不属于外在激励的是 ( ) A．责任感 B．福利 C．授衔 D．晋升 7．用于合理安排运输工具和路线，以便于把商品及时运到企业的是 ( ) A．政策信息 B．货源信息 C．渠道信息 D．交通信息8．库存管理方法中的ABC分类管理法中，C类产品是指 ( ) A．特别重要的产品 B．一般重要的产品 C．不太重要的产品 D．不重要的产品
9．下列不是供应管理业务活动内容的是 ( ) A．计划 B．采购 C．储存 D．资金管理 10．外部环境研究有利于企业利用环境在变化中提供的发展机会，这是指环境研究可以提高物流企业决策的 ( ) A．稳定性 B．及时性 C．正确性 D．创新性 11．按存货目的不同，库存可分为 ( ) A．原料库存、在制品库存、产成品库存 B．在库库存、在途库存 C．周转库存、促销库存、投机性库存 D．积压库存、季节性库存 12．试图解决"如何才能使整个组织支持既定的目标和战略"的战略问题的战略实施模型是 ( ) A．合作模型 B．文化模型 C．增长模型 D．指令模型 13．针对下家的供货物流过程进行优化而形成的配送模式是 ( ) A．集货型配送模式 B．散货型配送模式 C：混合型配送模式 D．外包型配送模式 14．通过尽可能地明确每个组织成员的责任，并让他们多承担责任"同时享有相应的权力，做到责、权、利的统一。这种激励方法被称为 A.产权激励法 B.强化激励法 C.组织激励法 D.目标激励法 15．为了提高物流效益，对许多用户一起配送，以追求配送合理化为目的的配送形式是 A、综合配送 B、共同配送 C、专业配送 D、继承配送 二、多项选择题(本题包含10小题，每题2分，共20分)
流程管理体系建设项目计划书 一、概述大体思路 本质而言，流程管理体系建设是企业从经验管理过渡到科学、合理、系统化的制度管理状态。根据公司实际具体情况，构建和优化流程管理体系的大体思路如下： 1、已有流程：流程业务调研—列出现有流程清单—描述现有流程—流程再造— 流程持续改进 2、未建流程：流程业务调研—未建关键流程设计—流程试点运行—流程改进优 化—建立流程体系—流程持续改进。 公司各单位、部室可依据实际情况，根据以上思路展开且全过程中伴随流程培训工作，逐步完善各项工作流程，经流程管理小组审核确认后，由企业发展部统一汇总整理，结合流程管理制度，建立公司流程管理体系。 二、目标 （一）用流程实现过程管理 公司总部定位为业务管理和经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台，将各基层单位定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定基础，以建立一种“公司调配资源，各基层单位组织施工、生产；公司为项目提供支持和服务，各基层单位替公司履行合约”的良性运作机制。 （二）流程管理的目标成果
公司实施流程管理目标成果应包括这三个方面的内容：流程结构管理，让流程为公司带来价值增值；流程活动管理，让流程实现工作的高效；流程组织管理，让流程保证员工的执行力。 三、项目工作内容 流程管理体系的构建和优化是公司一项长期的、系统的、复杂的项目工程，其精髓就在于将更好的工作流程制度化，为有利于工作的开展和有效执行，必须从公司层面自上而下推行。 （一）流程管理组织体系 1、管理组织 由公司总经理任组长，各分管副总经理及各单位、部室负责人为组员，成立流程管理小组。主要负责：组织进行定期的流程评审；对流程执行情况进行监督；流程管理制度的制定和修改等。 公司流程管理小组组织体系，如图所示：
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
307 病案管理基础 （仅供ZLCE培训使用） 资料拟订记录： 拟制:彭华均日期:2005-8-2 审核:胡虹剑日期:2005-8-10 批准:日期:
资料修订记录：
前言 预备知识： 要从本资料中获得最大的收益，需要具有以下特定的知识或经验： ?岗前技术培训的相关知识 ?独立实施病案系统项目的经验 预备学习资料： ?ZLCE301医院基本概念 ?ZLCE306医护基础知识 内容提要： 资料以典型医院的病案管理要求、病案事务流程及国家卫生部的相关规定，选取其中与医院信息化建设相关性较大的部分进行阐述，主要内容包括： ·病案管理概念 ·病案事务及流程 ·病案报表 ·病案随诊 学习目标： 本资料旨在使从事医院信息化建设的专业技术人员在医院病案管理方面提升认识，明确其中关键环节的作用和要求。指导技术人员规范、科学地应用病案管理子系统，从而达到产品深入应用的目的。 ·了解病案管理的内容、含义及目的 ·了解病案管理在医疗卫生行业起到的重要作用 ·了解病案事务各个环节的工作内容及要求 ·了解随诊工作的意义、种类及方法 ·掌握病案产生的流程 ·掌握病案统计、分析报表的常用统计指标及含义
目录 第1章病案管理的定义与病案的作用 .............................................................. 错误!未定义书签。 1.1病案管理的有关定义 (8) 1.1.1病案的组成内容 (8) 1.1.2病案的含义..................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1.3病案的研究目的 (8) 1.1.4病案管理行业协会 (9) 1.2病案信息的作用 (9) 1.2.1病案在医疗方面的作用 (9) 1.2.2病案在临床研究与临床流行病学研究的作用 (9) 1.2.3病案在教学方面的作用 (9) 1.2.4在医院管理方面的作用 (9) 1.2.5医疗付款凭证作用 (9) 1.2.6医疗纠纷与医疗法律依据的作用 (10) 1.2.7历史作用 (10) 第2章病案的管理相关事务 (13) 2.1病案管理概述 (13) 2.2病案管理的部门职能 (13) 2.2.1病案管理体制及组织设置 (13) 2.2.2病案管理人员职称 (13) 2.2.3医院各部门对病案和病案管理的责任 (14) 2.3病案管理流程 (15) 2.3.1收集 (15) 2.3.2整理 (15) 2.3.3加工 (15) 2.3.4保管及利用 (15) 2.3.5质量控制 (16) 2.4病案的管理方法 (16) 2.4.1病案的建立与形成 (16) 2.4.2病案的编号 (17) 2.4.3病案的收集与整理 (19) 2.4.4各种检验检查回报（报告单）的管理 (20) 2.4.5病案的登记 (20) 2.4.6病人姓名索引 (21) 2.4.7病案中的表格的管理 (21) 2.4.8病案的归档 (22) 2.4.9病案供应 (23) 2.4.10病案控制与示踪系统 (24) 2.4.11病案的保留 (24) 2.5病案首页的填写要求 (25)
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在传统的理解中，流程就是：√ A工作的“目标” B工作的“关键” C工作的“任务” D工作的“程序” 正确答案： D 2. 市场的特征包括：√ A市场趋势 B竞争者资料 C客户要求 D以上都是 正确答案： D 3. 客户信息的来源于：× A内部和外部的资料 B聆听站 C研究方法 D以上都是 正确答案： D 4. 关键客户要求是：√ A从市场趋势出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程
B从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程C从竞争对手出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程D以上都是 正确答案： B 5. 差异能够指出：√ A行业需要什么变革以减少到客户处的误差 B政府需要什么变革以减少到客户处的误差 C市场需要什么变革以减少到客户处的误差 D企业需要什么变革以减少到客户处的误差 正确答案： D 6. 下列说法不正确的一项是：√ A寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法 B通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定C因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素D流程产出指标不包括质量关键点和流程关键点 正确答案： D 7. 属于业务流程特点的是：√ A公司战略、重大问题及投资流程 B资源配置流程 C企业外部业务流程 D集团对个级分子公司的管控流程 正确答案： C 8. 对公司的战略意图起决定性作用的流程是：√ A主营业务流程
B日常业务流程 C管控发展流程 D核心业务流程 正确答案： D 9. 属于支持流程的是：× A生产作业流程 B质量控制流程 C市场拓展流程 D售后服务流程 正确答案： B 10. 冰山原理指：√ A推式流程的设计理念 B明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 C拉式流程的设计理念 D看板控制理念 正确答案： B 11. 确认公司内外部流程的顾客价值点是：√ A准备期应作的工作 B计划评估期应作的工作 C流程实施与改善应作的工作 D流程评估与改造应作的工作 正确答案： D 12. 流程变革流程的阶段中做市场及客户需求分析是：√ A计划评估期应作的工作
. 全过程管理方案 施工项目全过程管理就是对工程项目运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动。在各个看来工程全过程管理主要分为三个阶段：1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使阶段的管理。根据本项目分别来阐述三个方面。 一、决策阶段管理决策管理阶段的工作主要有：1、在项目土地或项目地点确定完成后明确使用用途。2、确定整个工程的投资概算。3、确立项目管理组织机构。3、确立合理的质量、安全、进度及投资的控制目标。通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。二、实施阶段管理1、工程前期管理1）、根据决策阶段确定的投资概算进行设计、施工、监理、勘察、检测、检测各单位的招标控制价设定并完成招标工作。2）、设计成果论证审查工作：1、设计成果完成后进行先行对设计成果进行审核与决策阶段设定的使用用途及功能进行审查；2、通过专业的图审机构对设计成果进行审查并出具相应的成果报告（图审报告、图纸消防审查、图纸人防审查、日照分析）；3、根据相应的规范法规对相应的分布设计成果进行设计论证并出具详细的论证成果。3）、施工许可证申办：1、施工建施
场地内完成“三通一平”，根据相关要求完成四周围挡工作；2、办理申报相应的审查批复如：立项证明、立项批复、可行性研究报告、可行性研究报道批复文件、土地拍卖国土批复或规划审批相应文件、环境评估报告、项目排污审批、消防审查批复文件、人防面积核定成果、用电审查意见、防雷审查、交通组织审查、建设用地的呈报材料、施工监理单位的中标通知书及质安监备案手续、建设单位开户银行出具的资金证明等手续（申报成果文件具体详见附录）。完成以上程序报审并出具相应成果报告审查合格后送建设部门审批取得施工许可证2、工程实施过程管理在建筑工程正式施工前，应先行审查施工单位根据设计成果结合施工现场实际情况编制的施工组织设计等技术性文件。是否能满足现场施工要求及对现场施工有针对性的指导性。审查施工单位结合设计成果、施工组织设计等制定满足合同工期约定的总施工进度计划安排。同时满足相应的验收是关键来满足决策阶段使用单约定的使用时间。根据设计成果审查各专项施工方案，根据不同地区的地方性规范及国家规范对组织相应的方案专家论证并得到相应的论证结论。常规论证方案有：深基坑施工方案、高大支模架方案（包括超高、超限及临界的）、脚手架工程（搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程。提升高度专业资料． . 150m及以上附着式整体和分片提升脚手架工程。架体高度20m及以上悬挑式脚手架工程。）等。建筑工程一般可分为以下分部工程：
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
生产与运作管理（考试参考题） 时间：2013年6月19日周三，16:10-18:10;地点：综C-305 附：企业管理概论时间：2013年6月20日周四，08:80-10:00;地点：综C-104 一、判断题（每题1分，共20分） 1．生产运作是一切社会组织都要从事的活动。（Y） 2．不论规模大小，汽车制造厂的生产系统都是一样的。（N ） 3．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 4．运作、营销和财务三大职能在多数组织中都互不相干地运作。（N ）5．加工装配式生产是离散性生产。（Y ） 6．大学本科教育是大量大批运作。（Y ） 7．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。（Y ）8．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 9．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义。（N ） 10．企业自行处理其产出是向后集成。（N ） 11．外包使得企业更注重核心竞争力。（Y ） 12．因为低成本和多样化不可兼得，所以大量定制是不可能的。（N ）13．供应链管理的目标是供应与需求同步化。（Y ） 14．生产运作战略的核心是生产运作目标。（Y ） 15．库存是必要的恶魔。（Y ） 16．大量生产方式是一种“以质取胜”的生产方式。（N ） 17．生产运作战略属于职业能级战略。（Y ） 18．流程再造的对象首先是组织结构，然后是业务流程。（Y ） 19．服务业是以人为中心组织运作。（Y ） 20．生产运作管理就是对生产系统运行的管理。（N ） 21．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。（N ） 22．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 23．有什么样的原材料就制造什么样的产品，输入决定了输出。（Y ）24．生产运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。（Y ）25．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 26．订货型生产可能消除成品库存。（Y ） 27．服务业生产率的测量要比制造业容易。（N ） 28．按需生产是组织生产过程的基本要求。（Y ） 29．基于时间的竞争就是不计成本，最快地将产品提供给顾客。（N ）30．政府部门是按对象专业化组织运行的。（Y ） 31．工作丰富化就是让工人做更繁重的工作。（N ） 32．生产系统的生产率是指输出与输入之比。（Y ） 33．流程重构强调持续和逐步改善流程。（N ） 34．我们通常的“某企业年产电视机多少台”是假定产品。（N ） 35．物料通过供应链的速度越快，库存成本越高。（N ） 36．供应链被被称为价值链，因为商品、服务的价值沿供应链实现增值。（Y ） 37．库存不仅浪费资源，而且还掩盖了管理中的问题。（Y ） 38．学生体检属于大量生产运作。（Y ）
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
医院管理知识培训 医院管理知识培训是面向医院组织中的干部、科室主任、护士长等进行有关医院管理培训。旨在转变管理者的思想、观念、思维方式来有效提高医院创新能力与管理水平。 医院管理服务理念 医院要想求得发展，就一定要在服务质量上下功夫，而最根本的问题就是服务理念的转变。转变管理者的思想、观念、思维方式是有效提升医院创新能力与管理水平的关键所在。 一、质量立院：由规模发展转向品质发展，全面提升管理、服务、医疗质量，打造医院核心竞争力。 医院要强化管理品质，提高工作效率。改变医院过去职能部门交叉、重叠现象，提高医院整体运营效率。 医院要加强服务品质，一切为了病人。加强促进患者与医生之间的和谐沟通；精简服务流程，节省患者时间等服务措施，才用人性化服务。医院要深化文化品质，增强员工凝聚力。医院提供的是“仁心仁术、至诚至善”的服务理念，医护人员要善待病人，从小事做起，从细节做起，改善服务质量，采取多种方式和病人沟通。只有全院上下达到和谐共进的工作氛围，医院的向心力和凝聚力才能得到全面提升。 二、管理强院：由粗放式管理转向精细化管理，夯实基础，全面提升综合实力。 医院要想保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力，就必须推行精细化管理。所谓精细化管理，就是通过各种管理手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。 医院要想做好精细化管理，就要全面推行成本核算、建立健全成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等管理体系，同时加强预算管理意识，提高资金使用效率和效益，做到增效、节支。 三、以人为本：由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。 医院事业的发展离不开员工的发展，没有员工的发展，医院的发展无从谈起。只有调动员工的积极性，让他们在医院中愉快的工作和生活，并得到很好的发展，才能推动医院的发展。 改善员工工作环境。医院在氛围患者的同时，也要做好服务员工的工作，是医院的事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。使员工参与医院民主管理。使员工参与到医院决策部署和医院重大事项进展情况当中，让员工真正以主人翁的姿态投入到医院发展中去，对于医院凝心聚力、推进医院快速良好发展有强大效果。
关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）
附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程
学习课程：管理流程设计与流程再造 单选题 1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确 1. A 对管理的认知和足够的重视 2. B 对资本的认知和足够的重视 3. C 对制度的认知和足够的重视 4. D 对流程的认知和足够的重视 2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确 1. A 工作的“目标” 2. B 工作的“关键” 3. C 工作的“任务” 4. D 工作的“程序” 3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确 1. A 垂直的 2. B 立体的 3. C 三维的 4. D 水平的 4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确 1. A 新产品增长 2. B 服务收入增长 3. C 传统产品 4. D 市场份额 5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确 1. A “分部”考核 2. B 全面考核 3. C 素质考核 4. D 以上都是 6.流程优化成功因素不包括：回答：正确 1. A 可计量的衡量和结果 2. B 全职的小组领导 3. C 客户和市场网络 4. D 奖励和责任、策略综合 7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确 1. A 决策流程 2. B 业务流程 3. C 管控流程
4. D 目标流程 8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确 1. A 主营业务流程 2. B 日常业务流程 3. C 管控发展流程 4. D 核心业务流程 9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确 1. A 采购管理流程 2. B 新市场开发流程 3. C 市场推广流程 4. D 市场研究流程 10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确 1. A 负责的领导机制 2. B 优化的领导机制 3. C 有力的领导机制 4. D 团结的领导机制 11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确 1. A 识别影响战略的核心业务流程 2. B 展示所有核心业务流程的现状 3. C 明确企业发展战略方向和目标 4. D 分析制定各个流程方案和任务 12.冰山原理指：回答：正确 1. A 推式流程的设计理念 2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 3. C 拉式流程的设计理念 4. D 看板控制理念 13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确 1. A 准备期应作的工作 2. B 计划评估期应作的工作 3. C 流程实施与改善应作的工作 4. D 流程评估与改造应作的工作 14.制订试行计划的重点主题不包括：回答：正确 1. A 制订大规模解决方案计划 2. B 什么，为什么，和什么时候试行 3. C 试行计划必需具备的要素 4. D 具体怎样执行 15.程序和标准是：回答：正确
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作