建设项目管理关键绩效指标
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)
薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)
备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 设备管理的指标评价 一、设备的完好率在这些指标里用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例（设备完好率=完好设备数/设备总数）很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 二、设备的故障率这个指标容易混淆，存在两种定义：1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值（故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数）；2.如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值（故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时））显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 三、设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率(计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间)和日历时间利用率（日历时间利用率=实际工作时间/日历时间)两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。日历时间利用率反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。计划时间利用率反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。
关键绩效指标设定及评核表
绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程
适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工 职责分工 公司决策层： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核 公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。
绩效考核--如何确定关键绩效标准（
NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI） 2008-9-4来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓
总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的
济钢集团有限公司 2011年计量管理绩效考核细则 一、目的 为夯实计量基础管理、提高计量服务和计量保障能力，为集团公司转方式、调结构的全新发展提供坚实有力的计量支撑，特制定本考核细则。 二、引用文件 1、MSP/CL12《计量管理处罚办法》 2、MA020/WZ04《外销产品计量异议管理办法》 三、考核范围 1、测量管理体系内单位 炼钢厂、炼铁厂、中厚板厂、中型轧钢厂、热轧厂、冷轧厂、第一小型厂、能源动力厂、鲍德气体公司、运输部、自动化部、质量管理部、安全部、能源环保部、技术中心、装备部、计量管理处等单位。 2、主要子分公司 铸管公司、鲍德炉料公司、鲍德翼板公司、复合板公司、冶金设备制造公司、冶建公司、标准件厂、新事业公司、耐火材料厂、济钢国际工程技术公司等单位。 3、计量业务所涉及的其他单位 国贸公司、原料处、物流管理中心、生产部、销售公司、工程管理部等单位。
四、2011年计量工作思路和工作目标 (一)2011年计量工作思路 紧紧围绕集团公司发展战略，紧紧围绕降低成本、提高质量、转变方式、调整结构，构建以计量设施为企业生产经营和运作保障的基础，以计量资源配置为手段，以数据管理为中心，以满足集团公司管理需求、生产需求、经营需求为目的的精准、高效、匹配、适用、完备、可靠的计量、测量、监控评估体系，全面提高计量工作对公司发展的适应性，打造坚实的计量基础。 (二)2011年计量工作目标 1、能源仪表配备满足GB17167要求; 2、提高溯源能力，解决关键质量控制点测量设备无量值溯源手段的难题； 3、测量设备周检率99%、周检合格率98%、抽检合格率97%； 4、关键测量过程测量设备配备率100%； 5、计量异议赔付率低于百万分之6； 6、计量人员按期培训率100%。 五、计量专业绩效评价与考核内容 2011年计量专业绩效评价与考核分为部门绩效、单项绩效和综合绩效。 (一)测量管理体系内单位绩效评价与考核 体系内单位按月实施百分制考核。体系内单位计量专业
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
人事行政部 管理类 10111701号文件 生鲜计量员考核管理办法（补充规定） 编制：人事行政部 日期：2010年11月18日 发：生鲜部、前台部、防损部 为规范生鲜部蔬果课工作秩序，确保生鲜蔬果各岗位职责充分落实到位，重新定岗定编，确保人力资源的最优配置，制定本办法：特制定本补充规定： 一、背景：蔬果课人力资源现状： 1、人员编制20人（实际17人），其中，主管编制1人，领班编制2人，员工编制为17人；按照员工岗位编制可计算出编制内蔬果课需求岗位数X ： =17，X ≈7，依照该配置，目前生鲜楼面蔬菜5座货架，水果：4 座货架，3个4连堆，7个岗位配置可实行如下岗位配置方案： a 、排面理货岗位（含拉货、上货）三名，打秤员 b 、排面理货岗位（含拉货、上货）四名，打秤员 可以看出，20人的岗位编制可完全满足生鲜蔬果部门的工作需要，出现缺岗、空岗、没人打秤的问题可考虑调整人员的班次。 按照打秤员最大机台需求四台，可计算出打秤员最大需求数： ≈10 ，故生鲜蔬果课可设置10名生鲜计量员，但要求所有人员 均会计量。 二、蔬果计量员考核方案： 1、风险金：30元/月。非“计量员编制”人员无风险金，月计量错误≤3次的不予扣罚，超过3次的，超过次数扣罚5元/次。 2、错误计量扣款方式：5元/次，风险金不足扣除的，工资继续扣除。
三、管理规定 1、实行计量员上岗登记制度： 附：计量员上、下机登记表 计量员上机月汇总表： ※上岗前填写上岗机号（电子秤编号），并填写上机时间，请领班及以上人员确认，无领班以上人员确认的上机时间为无效时间； ※非特殊情况（机台故障）不得随便更换秤台，如有更换秤台的，低峰期（不忙的时候）须及时向领班或以上人员说明，并在登记表上做好备注。 2、已确定时段机台责任人计量错误拒签的，一经查实，辞退处理； 3、因更换机台而不承认新机台计量错误的，一经查实，辞退处理； 4、连续三个月“上机时长”、“计量错误”综合排名最后两名的，予以调整岗位，无法胜任调整后岗位的予以辞退处理； 人事行政部2010年11月18日
★机密关键绩效考核指标 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
绩效考核指标指引 SOHO中国有限公司 2009年7月一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标1 战略治理关键绩效考核指标 3 公共关系关键绩效考核指标 4 秘书关键绩效考核指标5 档案治理关键绩效考核指标 6 总工关键绩效考核指标7 二、人事行政部9 经理关键绩效考核指标9 后勤治理关键绩效考核指标 10 物业治理关键绩效考核指标 11
三、IT部13 经理关键绩效考核指标13 网络治理关键绩效考核指标 14编程维护关键绩效考核指标 15信息治理关键绩效考核指标 16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬治理关键绩效考核指标 18培训治理关键绩效考核指标 19人事治理关键绩效考核指标 20五、开发部 21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标 23规划治理关键绩效考核指标 24
项目报批关键绩效考核指标 27 土地治理关键绩效考核指标 28六、家居采购部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料治理关键绩效考核指标 33 物资治理关键绩效考核指标 34七、工程采购部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37工程外联关键绩效考核指标 38 资料治理关键绩效考核指标 39 项目经理关键绩效考核指标 40
八、财务部 41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46统计关键绩效考核指标48 九、预算部 49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、融资中心52 主任关键绩效考核指标52
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
某公司关键绩效考核指标KPI体系 人力资源部 urban traffic structure in the urban public transport system, rail traffic with a fast, large capacity, low pollution and high efficiency, become an indispensable part of urban traffic structure, is the contradiction between supply and demand of the growing metropolis, cities, effective means to meet the needs of urban traffic. The following table is a rail transport and other modes of urban passenger transport capacity, transportation speed and resource consumption, and so on. Comparison of urban passenger traffic characteristics table 5.1-2 traffic volume (human/h) transport speed (km/people) Road area occupied (M2/people) scope bike 2,000 10-15 3,000 short car 20-50 10-20 wide bus 6,000-9,000 1-2 40-60 0.25-0.5 from the Metro light rail of 10,000- 30,000 in long-distance line 3 More than 0,000 40-60 do not occupy an area both in terms of transport over long distances, transport efficiency, or from the level of resource consumption and environmental pollution, rail transport is undoubtedly an effective means to solve the problem of traffic congestion in cities. Especially in urban population strength enormous traffic demand on the route to ease traffic pressure, rail transportation has incomparable advantages. Washington, DC, area of 177km2, and a population of 600,000, is a United States political center. For the Washington Metro system United States second-busiest subway, second only to the New York subway, opened in 1976. Current rail sizes for 5, station 86, total 171.6km, net annual passenger volume reached
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
TPM设备管理中的的关键绩效指标 设备管理要进步，其水平也需要度量。在企业里，用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率，设备的可用率，设备综合效率，设备完全有效生产率，设备故障率，平均故障间隔期，平均修理时间，设备备件库存周转率，备件资金率，维修费用率，检修质量一次合格率，返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。 在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。 设备完好率=完好设备数/设备总数 很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日，18日，28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。 另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即： 故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时 如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即：
故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时） 显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。 设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。 日历时间利用率=实际工作时间/日历时间 计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间 前者反映了设备的完全利用状况，也就是说即使是单班运行的设备，我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备，都以折旧形式消耗着企业的资产。后者反映了设备的计划利用状况，如果是单班运行，其计划时间就是8小时。 设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。它与故障停机率互补的反映了故障频次，也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了，不必利用相关指标度量一个内容。 设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数 另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。 平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数 随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。 比较全面反映设备效率的指标是设备综合效率OEE，OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。就像一个人，时间开动率代表出勤率，性能开动率代表上班后是否努力工作，发挥出应有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否经常出差错，是否能够保质保量完成任务。简单的OEE公式就是： 设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量 最能够彻底反映设备效率的公式还不是OEE，而是完全有效生产率TEEP，其公式为： 完全有效生产率TEEP=合格品产量/日历时间的理论产量 这一指标将设备的系统管理缺陷，包括上下游影响、市场和订单影响、设备产能不平衡、计划安排调度的不合理等不足都反映出来。这个指标一般都很低，不好看，但十分真实。
30个行业绩效考核指标库大全绩效 考核指标大全 目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1董事会关键绩效考核指标 2.2监事会关键绩效考核指标 2.3总经办关键绩效考核指标 2.4总经理绩效考核指标量表 2.5生产总监绩效考核指标量表 2.6营销总监绩效考核指标量表 2.7客服总监绩效考核指标量表 2.8行政总监绩效考核指标量表 2.9生产总监绩效考核方案 2.10销售总监绩效考核方案 2.11财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1战略规划部关键绩效考核指标 3.2企业管理部关键绩效考核指标 3.3战略规划主管绩效考核指标量表 3.4企业管理主管绩效考核指标量表 3.5战略规划部经理绩效考核方案 3.6企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1技术部关键绩效考核指标 4.2研发部关键绩效考核指标
4.3技术部经理绩效考核指标量表 4.4研发部经理绩效考核指标量表 4.5技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1采购部关键绩效考核指标 5.2供应部关键绩效考核指标 5.3采购部经理绩效考核指标量表 5.4供应部经理绩效考核指标量表 5.5采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1生产管理部关键绩效考核指标 6.2工艺管理部关键绩效考核指标 6.3生产车间主任绩效考核指标量表 6.4生产车间班组长绩效考核指标量表6.5生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1产品管理部关键绩效考核指标 7.2质量管理部关键绩效考核指标 7.3质量经理绩效考核指标量表 7.4质控主管绩效考核指标量表 7.5产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1设备动力部关键绩效考核指标 8.2设备能源部关键绩效考核指标 8.3设备维修部经理绩效考核指标量表8.4设备采购部经理绩效考核指标量表8.5设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1运输部关键绩效考核指标 9.2仓储部关键绩效考核指标 9.3运输部经理绩效考核指标量表 9.4仓储部经理绩效考核指标量表 9.5配送部经理绩效考核指标量表 9.6配送人员绩效考核管理方案
xxx公司级关键绩效指标(KPI)体系 一、研发系统的讨论要点及修改建议： 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI 指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 二、采购系统的讨论要点和修改建议：
某公司部门关键绩效考核指标(doc 55页)
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目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)