战略品牌管理读书笔记
【篇一：战略品牌管理学习心得】
战略品牌管理学习心得
经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的
是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。
在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益
与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全，
这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使
消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他
品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的
连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上
述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站
式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里
不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个
国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线，
推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。
还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改
名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫
做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一
个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再
再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界”
的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消
费者的利益敏感点相吻合。
综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业
与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。
【篇二：战略管理读书笔记new】
《战略管理》读书笔记
选读教材情况：
《战略管理》，c.w.l.希尔 g.r.琼斯周长辉【著】孙忠【译】
北京：中国市场出版社，2007年10月第1版
以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。第一部分：战略管理导论
战略领导、战略实现的过程与竞争优势
外部分析：识别产业机会与威胁
第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势
1.1概论
战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。
战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。
1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效
战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。
公司的主要目标是股东回报最大化。为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。
衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。（利润/投资）衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。
如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括公司的下列所有活动：
选择顾客
定义产品和实现差异化
为顾客创造价值
获得和保留顾客
生产产品和服务
在市场上交付产品和服务
组织企业内部的活动
配置企业资源
实现和保持高水平的盈利能力
在长期中发展业务
1.3战略管理者
企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服
务提供给市场
三种管理类型：企业、业务和职能
１.公司层管理者：首席执行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高级管理者、董事会和公司职员
任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配
资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织
２．业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部（具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门），为某一特定的市场提供产品和服务。
任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。
３．职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层
和公司层总体管理者的战略目标
任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力
资源、采购、产品开发、客户服务等）１.４战略实现过程
规范的战略规划过程包含５个步骤:
1. 选择公司使命和主要的公司目标
2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁
3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势
4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎
击外部威胁
5. 实施战略
战略规划工程中的主要构成要素：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同
外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结
构和控制系统，已实施组织所选择的战略。使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标
企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。
使命：企业的使命描述企业要做什么。在制定使命的过程中，第一
个重要的步奏是提出公司业务的定义。即：公司业务满足对象（哪
一类顾客），满足什么样的需求（顾客需求），如何满足（技术，
知识或独特竞争力）
愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、
服务。
（1）清晰企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。
（2）持久愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。当企业家把“个人远景”放大成与员工共享
的“共同远景”企业就有了灵魂。
（3）独特企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出
未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，
形成独一无二的愿景。
（4）服务精神愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。
企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及
自我设定的社会责任和义务。1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系
企业愿景的作用
企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的
群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期
望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感
受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。
目标的四个特点：1.简明和定量。2.切中要害。3.极有挑战性又有现
实性。4.时限的要求
目标体系制定的原则
（1）适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的
差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。不同的发
展阶段，有不同的目标设定。
（2）可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。
（3）合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合
企业股东、董事、客户的想法。
（4）易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。
（5）激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。
（6）灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。
外部分析：由外而内，趋利避害
内部分析：由内而外，扬长避短
1.5战略规划实务
经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是
导致战略规划失败的常见原因。战略规划中的而配合法受到批评，
因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建
立新的资源区创造和探索未来机会。
战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分
发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。
1.6战略决策的制定
即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏
差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。
魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案
辩证求证法：专家规划（正题和反题）?辩论（综合）?最终方案
1.7战略领导
好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属
授权，政治上的灵活性与情商较高。
第二章外部分析：识别产业机会与威胁
2.1产业的定义
1．产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。
公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企
业
市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。
2.2波特的5中竞争力量模型
2．波特的5种竞争力量模型（产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型）：
（1）潜在竞争者进入的风险
（2）现有企业间竞争强度
（3）购买者讨价还价能力
（4）供应商讨价还价的能力
（5）替代品的威胁
3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。进入壁垒高度，
外部进入的风险越低，产业内的利润越高。
4.现有企业间的竞争是产业竞争结构，需求和退出壁垒的函数。强
劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。在需
求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得
尤为明显。产业内现有企业的竞争强度的是以下因素的函数：产业
竞争结构，需求状况，成本状况，产业退出壁垒的高度。
5如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品或服务，此时购买者讨价还价的能力最强。在这种情况下，购买者是产
业的威胁力量。
6.如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此
时供应商的讨价还价能力最高。在这种情况下，供应商是产业的威
胁力量。
7.替代品是满足类似笨产业顾客需求的产品。替代品的相似性越强，本产业企业的定价能力越低。
8.第六种重要的竞争力量：互补者的能量，活力和竞争能力。强大
和富裕活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。
2.3产业内部的战略群组
9.绝大多数产业由战略群构成：实行相同或相似战略的企业群组。
不同战略群组的企业实行不同的战略。
10.战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有
各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的专业需要支付
代价。企业在战略群组间专一的可行性是移动壁垒高度的函数。
11.产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始。经过成长，震荡和成熟阶段，最后进入衰退。每一阶段对应不同的产业竞
争结构，拥有各自的机会和面对各自的威胁。
12.宏观环境影响产业内竞争强度。宏观环境包括宏观经济环境，技
术环境，人口和社会环境以及政治和法律环境。
【篇三：战略品牌管理复习资料汇总】
第1章品牌和品牌管理
用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使之同其竞
争的商品与服务区分开
来”。
牌属于企业和消费者共有。
为产品提供一个标签（名字）
为品牌赋予特定意义
品牌化的关键是让消费者认识到品类中不同品牌之间的差异
品牌的影响在购买决策中至关重要
无论消费者何时决策，营销人员都可以从品牌化中获得利益
销商、在线品牌和服务、人与组织、体育、艺术和娱乐业、地理区域、想法和理念】
精明的消费者、品牌扩散、媒体零碎化（效用降低）、竞争加剧、
成本增加、重视短期利润
第2章基于顾客的品牌资产
品牌资产（brand equity）
20世纪80年代提出
它的提出强化了品牌在营销战略中的重要地位
没有达成一致的定义
品牌资产的英文表述目前有brand equity
brand asset、brand value等，中文翻译有“品牌资产”、“品牌权益”、“品牌价值”、“品牌
产权”等不一。本书采用brand equity以及“品牌资产”的中文译名
上发表了名为“经营品牌资产”（managing brand equity）的报告，引起了广泛的关注。
从而使得“品牌资产”成为最热门的理论在欧美企业界及营销界迅速
流传起来。
1993年，凯勒（kevin lane keller）提出基于顾客的品牌资产
cbbe(customer-based brand
equity).
1.shocker weitz(1988)：产品在有品牌时与无品牌时的市场效益之差。
2.aaker(1991)：和品牌的名字与象征相联系的资产（或负债）的集合，它能够使通过产品或
服务所提供给顾客（用户）的价值增大（或减少）。
3. keller(1993)：顾客的品牌知识所导致的对营销活动的差异化反应。比较一致的观点认为：品牌资产是品牌所具有的独特的市场影响力
品牌化：就是将品牌资产的影响力付诸产品和服务
基于顾客的品牌资产
顾客的品牌知识所导致的对营销活动的差异化反应。
差异化效应；(举例?)
品牌知识：顾客在长期的经验中对品牌的所知、所感、所见和所闻；(从何而来?)
顾客对营销的反应
品牌知识（brand knowledge）：
1、品牌认知(brand awareness)
与记忆中品牌节点的强度有关，反映了顾客在不同情况下辩认该品
牌的能力。
2、品牌形象(brand image)
顾客对品牌的感知，反映为顾客记忆中关于该品牌的联想。
联想网络记忆模型：记忆由节点和相关的链环组成
当顾客对品牌有高度的认知和熟悉度，并在记忆中形成了强有力的、偏好的、独特的品牌联
想时，就会形成基于顾客的品牌资产。
品牌认知：
1、品牌再认
当顾客来到商店时，他们是否有能力辩别出哪些品牌是他们以前见
过的。
2、品牌回忆
在给出品类、购买或使用情境作为暗示的条件下，消费者在记忆中
找出该品牌的能力。
品牌回忆相对品牌再认是属于认知的更高层次
3、品牌认知的效用：印象优势、入围优势、入选优势
4、建立品牌认知
不断重复展示以提高品牌熟悉度（品牌再认）
在品牌与品类或其他暗示（相关的购买、消费）之间塑造出有效的
联想（与品牌回忆相关）
5、品牌形象
积极的品牌形象是通过营销活动将强有力的、偏好的、独特的联想
与记忆中的品牌联系起来
而建立的。
6、品牌联想的维度：
①品牌联想的强度
品牌让你联想到什么：品牌属性、品牌利益（与直接体验密切相关）
a、个人对产品信息的关注程度
b、产品信息宣传的密度
②品牌联想的偏好
需要仔细分析消费者和竞争者，确定品牌的准确定位，建立消费者
偏好的品牌联想
理想的品牌联想:品牌联想的相关性独特性和可信度
③品牌联想的独特性
独特的销售主张
品类的品牌联想影响品牌信念或总体的品牌态度（毒奶粉影响国产
牛奶这一品类，影响相关
ba 国产品牌）
brandbe cbbe bk 结果 brand association bi
①品牌识别-品牌显著度(brand salience)
品牌认知的深度：品牌元素在人们脑海中出现的可能性及难易程度。品牌认知的广度：品牌购买和使用情境的范围。
品类结构
②品牌含义-品牌功效和品牌形象
品牌功效：主要成分及次要特色产品的可靠性、耐用性及服务便利
性服务的效果、
效率及情感风格与设计价格
品牌形象：用户形象、购买及使用情境、个性与价值（品牌个性的
五个维度：真诚、激情、
能力、老练、粗犷）、历史、传统及体验
③品牌响应-品牌判断和品牌感受
品牌判断：消费者对品牌的个人喜好和评估（品牌质量、品牌信誉、品牌考虑、品牌优势）
品牌感受：消费者在感情上对品牌的反应（温暖感、乐趣感、兴奋感、安全感、社会认同感、
自尊感）
④品牌共鸣(brand resonance)
行为忠诚度、态度依附、社区归属感、主动介入
品牌共鸣的两个维度：强度，指消费者品牌态度依附和品牌社区归
属的程度；行为，消费
者购买和使用某品牌的频率，以及介入和购买与消费无关的活动的程度。
muniz和0’guinn(2001)在实证研究(以fairlawn neigli—borhood 为研究对象)的基础上
首次明确提出了“品牌社区”(brand community)的概念,并将品牌社区定义为“建立在使用
某一品牌的消费者间的一整套社会关系基础上的、一种专门化的、非地理意义上的社区”。
品牌社区已突破了传统社区意义上的地理区域界限,而是以消费者对品牌的情感利益为联系
纽带。
①顾客拥有品牌
②品牌创建无捷径
③品牌应该兼有二元性
④强势品牌对我的理性和感性都有吸引力
⑤品牌应具有丰富的内涵
⑥品牌共鸣是重要的焦点
顾客品牌关系(customer-brand relationships )是品牌共鸣和建立强势品牌的基础。
基于顾客的品牌资产模型自始至终强调，品牌的力量取决于消费者并存在于顾客的心智之
中。
以顾客为中心的标准：品牌前沿2-2
顾客关系营销crm：利用公司的数据库系统追踪顾客的活动，并管理公司和顾客之间的交
流及互动；所有接触点信息
顾客资产：所有顾客终身价值的总和、顾客终身价值(customer life value,clv)【受到收益和
成本（包括吸引、维系顾客和交叉销售）的影响】、顾客资产最大化的八个要点
顾客资产与品牌资产的关系
顾客资产：侧重“后端”的营销活动以及以其收入衡量的实际价值；忽视强势品牌的重要
优势如渠道伙伴支持、产品线延伸等，以及竞争；
品牌资产：强调“前端”的营销活动及其潜在的无形价值；忽视顾客的细分，量化的财务
影响
步骤关键概念
识别和确立品牌定位和价值竞争性参照框架品牌共同点和品牌差异点
核心品牌联想品牌精髓规划并执行品牌营销活动品牌元素的组合与匹配
品牌营销活动的整合
提升次级联想
品牌价值链评估和诠释品牌绩效
品牌追踪
第3章品牌定位品牌
资产管理系统品牌-产品矩阵提升和维系品牌资产品牌组合和架构品牌延伸战略
品牌强化和激活
70年代
定位是你要在潜在顾客的心理采取行动，即让产品在潜在顾客的心目中定一个适当的位置
（ries trout）。
品牌定位是设计公司的产品服务以及形象，从而在目标客户的印象中占有独特的价值地位
（kotler）。
品牌定位是确定本品牌在客户印象中的最佳位置以及竞争对手在客户印象中的位置，以实现
公司潜在利益的最大化（keller）。
所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特
性的代表品牌（邓德隆）
品牌定位提高了品牌传播的效率：目标市场的确定、卖点的确定
品牌定位凸显了品牌的差异性：别人没有的、别人有但没说的品牌定位为消费者提供了一
个明确的购买理由
心智主导原则：品牌定位不在产品本身，而在消费者心智
差异化原则：品牌定位的本质是差异性
稳定性原则：品牌定位不要随意更改简明性原则：品牌定位要简单明了 1、明确和分析目标消费者
市场细分、目标消费者选择
2、确定竞争参照系
战略管理读书笔记 【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】 《战略管理和经济学》读书笔记 熊杰 mg0102146 作者简介 richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。 dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。 strategic management society执行董事。 david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。 1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三 菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席 文章简介 本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管 理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经 济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管 理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家 不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的 中心问题。 本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了 综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识 到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是 提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略 学家或者经济学理论和经济学家？ 本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两 方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了 一些引导。 战略管理中经济学运用的简要发展历史
《当中国统治世界》读后感看到这本书，我想到以前看的一部纪录片《大国崛起》，从新航路开辟开始世界上9个有影响力的大国，先后登上了历史舞台，或长或短，或多或少的统治着世界。葡萄牙西班牙开辟了新航路，从此世界不再是一个个孤岛；荷兰开辟了资本主义制度，一个大部分领土在海平面以下、以商业为主的弹丸小国，竟盛极一时；英国引领了第一次工业革命，开创了君主立宪制，确定议会内阁制度，大英帝国的殖民地一度遍布世界六大洲，号称日不落帝国；法国紧跟着英国进行了资产阶级革命，拿破仑曾经征服了欧洲，但是，法兰西真正征服世界的，是文艺复兴开始至今，一直极度繁荣的文化、艺术、思想的力量，真正使法国称霸世界的人，是躺在先贤祠的那些文学、思想巨匠，即使法国在第二次世界大战丢掉了自己的国家，但是仍然不能改变法国的大国地位；德国在普鲁士军事统一之后迅速走上扩张道路成为两次世界大战的发源地；俄罗斯通过沙皇自上而下的改革，走上资本主义道路并迅速强大起来；日本通过明治维新，脱亚入欧，国力大大增强，美国则引领第二次工业革命，经过两次世界大战，终成世界一极。而我们中华民族一直主张儒家的传统思想“以和为贵”和“仁义礼爱”，虽然有野心去统治世界，但我们确实在当今世界越来越体现出大国的地位。 按照我们一般人的思维都会认为中国对世界的影响主要都体现在经济方面，用近年来中国经济增长的一连串数字最能说明问题，并且中国经济上的发展历程是人们能用肉眼看见，能亲身体验的，所以人们会认为即使将来中国真能统治世界也是经济上的统治。正如保罗.肯尼迪在《大国的兴衰》一书中所说“一个国家行使和保持全球霸权的能力，最终取决于它的生产力”。但是，马丁.雅克却打破了常人的想法，他认为：“中国对世界的影响主要体现在经济方面，实在有些过时，
平台生态圈的成长
当一群企鹅站在冰崖边，虽然它们都急于下海捕食，却没有任何一只企鹅愿意首当其冲先跳下海。 原因是，企鹅们害怕海中可能有更强大的捕食者。如果自己先跳下去，被鲸鱼或海豹吃掉的概率非常大，因此它们宁可一起挤在崖边，伫立不动。 然而，只要有一小撮企鹅跳下，越来越多的企鹅会跟着往下跳。因为这样一来跟随者承受的风险将大幅降低，而后方的企鹅因为怕捕捉不到食物而急于跟进。
平台生态圈的成长为何必须引爆网络效应？根据“创新散播理论”（Diffusion of Innovation）源于人们面对新技术或新点子时反应所呈现的钟形曲线。该钟形曲线与平台生态圈的用户市场发展性质相似。初创时期愿意采纳的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，用户数量会出现激烈的攀升的状态，进入成熟期以后又回到缓慢成长的趋势。只有当平台上的用户达到一个“临界数量”，平台才能运转和维持。 创新者（2.5%）初期采纳者 （13.5%） 早期多数 （34%） 后期多数 （34%） 落后者 （16%） 实 际 用 户 数 量 实际用户数量 X Y Z 直虚线是对用户 增长率的预期 S形的曲线是实 际的用户增长率 X/Y/Z是三个市场 份额均衡的状态。 分别代表市场的初 期/中期/后期
创始之初的三大难题 平台生态圈创始之初面临的三大难题。 如何引发网络效应（引爆点）如何确保网络效应的持久性发展哪一边的市场群体 平台连接了双边市场以后（例如：商户和消费者），又该先发展哪一边的群体？“先有鸡还是先有蛋”的问题。 激发网络效应，尽快吸引用户达到“临界数量”，平台才能自行运转与维持。 初创时期的平台，网络效应甚微，如何触发是难题，如何保持其持久性则更无从说起。那就需要使用“非网络效应的价值”。
无形资产的描述----战略地图读书笔记 就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。 《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素； 主题。基于价值创造流程，阐述了战略的动态性； 新框架。描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。 这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。 1、什么是战略地图
了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。 2、价值创造流程 一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。运营管理： 包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险 开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。 生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。
什么是战略读后感 什么是战略读后感 洪山 战略就是建立认知 定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。 1、心智的容量是有限的 就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。 如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去，或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。 2、心智讨厌复杂费解的东西 人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。” 如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。 3、心智是缺乏安全感的 人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。 4、心智不会改变既有观念 人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道的产品印象更加深刻。 有一家名为McCollum Spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000种类别的新产品做的广告。他们发现，10条是为6,000条电视广告，其中将近． 如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。 5、心智可能失去焦点 以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类
战略品牌管理读书笔记 【篇一：战略品牌管理学习心得】 战略品牌管理学习心得 经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的 是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。 在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益 与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全， 这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使 消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他 品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的 连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上 述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站 式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里 不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个 国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线， 推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。 还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改 名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫 做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一 个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再 再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界” 的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消 费者的利益敏感点相吻合。 综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业 与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
公司品牌管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司品牌宣传管理，更好塑造“XXX”商标的市场形象，提高市场占有率，扩大公司知名度和信誉度，更加有效地 进行品牌保护，特制定本制度。 第二条本制度中的品牌内涵包括但不限于公司名称、产品商标、图案、门店装修装饰，以及公司所有产品。 第三条本制度根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规，结合本公司实际情况而制定。 第二章品牌管理模式 第四条公司聘请品牌专业顾问公司作为公司品牌管理的咨询 机构，协助总经办负责对公司所有的品牌知识培训、品牌定位、品牌 标识、品牌营销传播和品牌产权保护等进行总体规划和指导。 第五条公司总经办负责公司品牌的管理，包括品牌战略策划和 组织实施、品牌知识培训、品牌营销传播、品牌产权保护和对公司各 部门、各经销商的品牌运营的宏观监控。其主要职责为： （一）拟定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的 策略和原则，确保公司品牌战略的实施； （二）确立品牌的核心价值及定位系统，并根据公司文化建设与 企业发展进行适当的调整；
（三）统一组织品牌推广的广告宣传策划，并负责组织实施； （四）统一策划品牌延伸、品牌价值提升，并负责组织实施； （五）负责与顾问公司保持沟通与联系，确保公司及各经销商品牌形象和品牌内涵不断地得到更新和维护，并适时提出相关方案。 第六条公司各业务部门负责做好公司品牌、商标的对外宣传工作，树立公司品牌良好形象。公司所有员工及经销商都有义务维护公司品牌的良好形象和公司信誉。 第七条公司各业务部门及各经销商须按公司统一的品牌推广 流程，协助并实施本公司产品品牌战略，对公司产品品牌战略实施过程中发现的问题要及时向公司反馈，同时有义务就公司产品品牌战略规划提出意见和建议。 第三章品牌推广流程 第八条公司产品品牌推广流程包括品牌战略策划、品牌战略实施、品牌保护、企业形象维护与品牌管理以及品牌管理体系的完善。 第九条品牌战略策划主要指品牌定位、品牌命名、品牌形象、品牌扩张和品牌延伸等战略策划。具体包括但不限于制定与审核品牌战略；制定与审核年度品牌宣传计划；制定与审批年度品牌宣传预算；制定品牌宣传规范；品牌审计；宣传规范执行情况检查等。 第十条品牌战略实施主要指公司形象宣传、产品营销和产品广告宣传。具体包括但不限于品牌分析；制定全国性品牌宣传计划；全
战略管理思想演进读后感 战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作，是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。战略管理能够影响组织的业绩、协调组织的活动，不仅有利于应对不确定的环境，更与管理者制定的决策密切相关。因此，在当今这个经济飞速发展、全球竞争不断加剧的时代，企业的战略管理的显得尤为重要。 战略管理理论的发展可以大致分为四个阶段：第一阶段是1900-1940末期的早期计划理论时代，第二阶段是1950初期-1960初期的长期规划时代，第三阶段是1960初期-1970初期的战略规划时代，第四阶段是1970初期-现在的战略管理时代（具体可分为70年代的环境适应理论时代、80年代的竞争战略理论时代、90年代的核心竞争力战略时代以及90年代后期的协作联盟战略时代）。 纵观战略管理理论的发展进程，每一次理论的突破和发展都源于特定时期的时代背景和外部环境变化，虽然每一种理论的研究重点和主流思想并不相同，但是大体上都是在相互交融的基础上的创新发展，有规律而无定式。而人们对管理的认识也在经历一个由低到高、由浅到深，从静止、机械、孤立、局部向动态、联系、有机、全面发展的过程。 19世纪末20世纪初期，工业革命的开展使工厂手工业向机器大工业进化，同时亚当·斯密劳动分工和工作专业化的思想影响范围不断扩大，人们对管理的关注上升到了一个新的高度。这个阶段，无论是泰罗从工厂视角提出的“用科学调查和知识代替经验、习惯和个人判断”的科学管理理论和法约尔从组织整体视角提出的计划、组织、指挥、协调和控制的管理职能思想是早期计划计划理论时代的代表思想，它们都强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，这是管理发展上的一个重大进步，但是，这个阶段的管理思想普遍缺乏系统性和全面性，虽然在短期内能更好地促进生产发展，但过于简单、粗糙的理论无法适应变化迅速、竞争激烈的战后经济发展，最终让位于长期规划时代。 进入50年代，随着第三次科技革命的到来，科技水平的不断提高促进了生产了的大发展的繁荣，人们的需求结构逐步发生变化，社会和政府也随之提高了对企业的要求和限制，加之全球性竞争激烈，企业管理人员由此在传承原有思想的前提下，结合时代特点，提出了较早起计划理论更为长远、更为复杂的长期规划，“管理理论丛林”时代由此到来。一方面，人们在管理理论上的研究和考察更为深入，各个学派的管理思想碰撞交汇，极大地推动了管理思想的深化；另一方面，管理思想的汇聚也在一定程度上形成了管理思想史上的混乱局面，给大中企业的管理工作带来不便，环境不稳定性和不可预测性更是给企业的经营发展带来了很大的考验，因此，长期规划规划逐步被重视变化和不可预见性的战略规划所取代。 六十年代以后，复杂、动态、竞争激烈的管理环境使人们认识到战略规划的重要性，管理的重点转向“适应环境变化、制定长远发展战略”上，产业竞争学派、资源与能力学派、制度学派的兴起和传播使得战略管理的思想逐步受到重视。但是，初期的战略规划思想认为企业的能力始终可以适应发展的战略，而没有考虑到企业的实际运营能力和外部竞争的激烈程度。 由此，到了20世纪70年代，战略管理逐步取代了战略规划，更加突出了企业对战略的实施与控制过程，也突出了战略管理过程是一个动态的管理过程，它的研究重点也转变成“主动适应环境突变及机会和威胁、制定和实施战略并重，因地制宜和周期性程序并存。其中，“结构追随战略”的环境适应理论、“获取竞争优势”的竞争战略理论、“强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用”的核心竞争力战略时代以及“通过创新和创造来超越竞争”的协作联盟战略理论都是紧跟时代的发展的趋势和产业环境的改变而发展变化的。 综上，战略管理理论的演进是一个长期发展与变化的动态过程，它的每一次重大变革都是适应时代发展和产业环境、充分认识外部竞争环境、站在系统和长远的视角上做出的，而且，在可预见的未来，战略管理理论还将处在一个不断发展、变化的动态过程当中。更重要的是，战略管理理论对于企业的生存、发展和壮大都具有不可替代的作用，它已经成为企业管理最重要的方面之一，企业如何与时俱进，运用企业战略管理理论来组织生产经营活动，也是值得研究和探讨的问题。
《大国战略》读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《大国战略》读后感 文/王维功 《大国战略》这本书由我国著名军事专家金一南等编著，该书以历史的眼光和全球的视野讲述了中国决策的历史依据、现实抉择及未来趋向。这本书一方面讲述了我国目前的国家安全战略、周边安全和海洋发展所面临的机遇和挑战；另一方面从历史的角度对中日关系、台湾问题和爱国精神等进行了阐述，让我们在了解国家发展战略的同时，也对中国未来的发展方向有了深深的思索。 感悟一：一个国家，要有自强自立的精神。只有自强自立，国家才能够长治久安，才能够在世界立于不败之地。 《周易》中提到：“天行健，君子以自强不息，”要求我们要像天一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发奋图强，永不停息，发扬自强自立的精神。人如此，国家亦如此，回顾历史，大清王朝闭关锁国，骄傲自满，不思进取，最终使国家沦为半殖民半封建社会；新中国成立后，在毛泽东主席的带领下，中国独立自强，在政治、经济、军事等方面取得了令人瞩目的成就，也使国家走向了繁荣昌盛。当今的中国也要继续发扬自强自立的精神。在政治上，面对复杂多变的世界政治格局，我们要坚定自己的政治立场，维护国家的利益，也要为世界和平作出应有的贡献；在经济上，大力发展国内经济，农业、工业、
第三产业齐头并进，充分发挥自身优势，只有强大的经济基础做后盾，国家发展的根基才能更加牢固；在军事上，加强国防建设，建立现代化部队，维护好国家的安全，同时积极参加国际救援活动、国际维和任务，展示大国风采，让全世界看到我们国家的良好形象。 感悟二：一个国家，要有居安思危的意识。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。” 古人云“生于忧患，死于安乐。”居安思危，是一个国家繁荣强盛的重要保证。这是一种忧患意识，是一种清醒的危机意识，也是一种深切的责任意思，更是一种昂扬奋进的民族意识。它贯穿了整个中华民族精神的发展过程，激励着所有中华儿女不断发奋图强。清朝之所以走向灭亡，就是清政府骄傲自满，缺乏居安思危的意识导致。朝鲜半岛局势危机四伏，朝美双方对于半岛无核化未达成一致；中东局势动荡不安，威胁着世界的和平发展；邻国日本右翼存在着抬头的趋势；美国在政治、经济上对我国的施压。以上种种情况，无时无刻不威胁着我国的安全发展，因此，我们国家必须时时刻刻保持居安思危的意识。 感悟三：一个国家，要加强爱国教育。 没有强大的祖国，哪有幸福的家！从“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹到“为中华之崛起而读书”的周恩来总理，从舍生取义的刘胡兰烈士到为人民服务的雷锋同志，古往今来，多少仁人志士为国家的发展奉献青春、奉献生命，爱国主义精神一直激励着中华儿女。然儿前一段时间，厦门大学研究生田佳良，身为共产党员，
《任正非传》读书笔记 《任正非传》亲述任正非跌宕起伏、传奇精彩的一生。知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。迄今为止，任正非一生真实讲述，不保留，不回避。追寻任正非创业至今一路心迹，娓娓道理，知无不言。 作者简介 知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。 引言
凡是能够有所作为的大人物，身上一定有他独特的闪光点，就是与众不同的地方。这个特质褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。在任正非的身上，我想这一点更加明显。 第一部分：坚持 坚持，是任正非首先引起我注意的地方。坚持这个词，褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相，能取得一定的成就，坚持是必须条件。“坚持就是胜利”，三岁的孩子都知道的道理，我有一段时间也将此句奉为座右铭，贴在墙上。华为能有今天的成就，没有任正非数十年如一日的坚持，不会有今天，尽管很多员工说他是独裁者，说他是军阀，但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东，前几天去北京，还看到了他老人家的仪容，就是这个时代伟人，一样有着变态执着的精神，取得了旷古功绩，也犯了严重错误。任正非是学毛标兵，他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错，但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解，何谓坚持，在大方向上的坚持，再变态也不为过，前提是符合历史的进程，这就是就是个人眼光和时代的要求，两者有匹配，靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯，并且变态的坚持，刚好赶上了这个时代，所以他成功了，盖茨研究了windows操作系统，因为坚持，所以也成功了，如果他们做汽车的，会不会如此成功呢，不一
平台战略读书笔记 导读：《平台战略》是2013年的一本书，由中国人自己撰写，用大量本土案例诠释商业模式。接地气，有逻辑。编者最近翻阅此书，颇受教益，因为他往往用很清晰的表述说出你肚子里的那点意思。 平台战略模式指：连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。如亚马逊kindle连接书商和读者，交易平台(淘宝，甚至市集)连接买卖双方，安卓连接手机商、软件开发商、用户和广告主。 一个成功的平台并非仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善，成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。 以下为书内容的核心摘录： 1、产业链从单边向多边重组。以出版业为例，原产业链为：作者-经纪人-出版社-印刷厂-经销商-零售商-读者。每一个上层都需要为讨好下级而努力。而如起点 中文这样的网络阅读平台直接连接作者群和读者群，两方互相影响，互相成长，包括群体的数量和作品的数量，同时，价格，速度等都有明显的进步。 2、平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。如不用来往的一个原因是微信上已经建立了更完善的关系
网。 3、摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。如书店不好做，但是诚品书店善用房地产平台，以书店的品牌引流，引入美食街、艺术设计商店等，类似的还有宜家，KFC。 4、分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。 5、激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。(同边即同一群体，如淘宝买家相买家;跨边即不同群体，如买家相对卖家)。书中举例开心网抓到了“转帖”、“发表观点”、“投票”等引爆了网络效应。 6、建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，如招聘平台来了一个发一个征婚广告。 过滤的方法有：实名注册，用户彼此监督举报 7、设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。(备注：还有一个是可以先花投资人的钱，如滴滴打车补贴用户，京东负利润流血快跑，不过作者整书没有提到任何关于融资方面的事情) 8、补贴方的选择： a、对金钱敏感方，如注册送20元;
XXXXXXX大学 《战略品牌管理》 课程论文 论文题目：如何创建与提升企业的品牌资产 ——以国内企业为例 学院：XX学院 专业：XXXXXXXX 年级： 20XX 学号： 姓名：
如何创建与提升企业的品牌资产 ——以国内企业为例 关键词： 国内企业品牌战略产品质量品牌资产 摘要： 当前随着人民生活水平的提高，品牌的重要性越来越大。在经济全球化的今天，企业要在全球范围的竞争中生存下去，必须在战略的高度上提升品牌资产。现在，国内很多企业在品牌经营上仍有很多问题，存在着许多错误，如品牌定位模糊，品牌短视，品牌过度延伸等。如今中国市场品牌发展水平并不高，很多国内的企业并不注重提升自己的品牌资产。本文在对品牌战略相关基本概念解析的基础上分析了我国企业实施品牌战略的重要性，针对我国企业在实施品牌战略提升品牌资产中存在的问题提出了相关对策。 一、品牌资产相关概念 1.1品牌 品牌最基本的定义是指打算用来识别一个(或一群)卖主的质物和劳务的名称、术语、记号、象征或设计、或其组合，并打算用来区别一个(或一群)卖主和其竞争者。根据美国市场营销协会的定义，品牌是一个“名称、专有名词、标记、符号，或设计，或是上述元素的组合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品或服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来”。形成品牌识别并使之差异化的这些不同部分，称为品牌元素，包括品牌名称、品牌标志和商标。品牌在本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，最佳品牌就是质量的保证。 1.2品牌资产 品牌资产（Brand Equity）是与品牌、品牌名称和标志相联系，能够增加或减少企业所销售产品或服务的价值的一系列资产与负债。它主要包括5个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、品牌知名度、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），这些资产通过多种方式向消费者和企业提供价值。 品牌资产除了包括上述几个方面内容以外，还应包括品牌溢价能力、品牌盈
把去年读的《爆品战略》一书结合之后阅读的一些书籍给大家做一个分享： 爆品思维就是找准客户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破！也就是单点突破，这是互联网最核心的打法！产品是1，营销是0，有营销无口碑（好产品）必死无疑！ 很多人会问你作为一家企业，一天到晚的去想怎么营销、定位、占领心智位置、怎么推广，产品不管了吗？是啊，作为一家企业，在你生产的能力下生产公司能做出的好产品不是企业的天职吗？ 其中作者总结到爆品三因素：一个极致的单品、杀手级应用（不要过多聚焦于产品功能点，而应该找到用户的应用点（用户的感知质量物超所值性价比高）爆炸级的口碑效应（利用用户的社交口碑效应） 作者举例讲了腾讯产品手册：通过搞定用户的使用场景，搞定用户！ 不管传统行业还是互联网行业，做生意就是做流量！传统遵循店面大多、招牌亮、广告大力砸必然带来持续多流量，在互联网经济的环境下，游戏的规则有所不同，遵循流量黑暗森林的法则，流量为王，常常出现跨界打劫！而且流量的分布很多时候也呈现出二八原则，当下我们的所用的微信、微博、抖音等热门APP吸收了大量的流量。 紧接着作者引入了颠覆性的微创新的概念（微小硬需、微小聚焦、微小迭代，就是一针捅破天让用户尖叫）能带来非线性的改变。传统企业特别依赖广告、营销，所谓的“营销为王”“渠道为王”就是这种策略下的产物。但是，在这种策略下产品不仅不是第一位，用户体验更是被严重忽视。 这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得为了占领心智阶梯，定位有一个最核心的武器就是寻找信任状。 第一招是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。有一些做企业咨询的公司，定位的一个常见招数就是在xx后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“《x行业领导者”，一般都会问，你们是“定位”的客户吧？ 要想抢第一，定位就是要让你聚焦、做减法，这个是很有用的。定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告强推，但是广告一停，消费者又记不住了。 第二招是强关联，心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己、作为第二选择。比如，七喜，定位自己为非可乐；东两阿胶宣传滋补三大宝：人参、鹿革和阿胶。 第三招是技术和品牌拉动：通过技术牌或者猛砸广告的品牌效应，来建立公司的强区隔，然后进局者没有办法超越甚至跟随。寻找消费者心智中的信任状是以营销为中心，但是对新创业公
目录 【前言】 (3) 【调查组织】 (2) 一、调查方式 (2) 二、样本选取 (2) 三、调查过程 (3) 四、数据分析 (3) （一）调查问卷 (3) （二）........................................................ 走访同学8 【市场分析】 一、快餐消费观念 (8) 二、竞争对手与市场 (8) 【企业分析】 一、消费者分析 (9) 二、真功夫的基于顾客的品牌资产 (10) （一）................................................ 品牌名称一一真功夫10（二）........................................ 品牌口号——营养还是蒸的好11【根据调研报告相关建议】 (12) 【真功夫营销策略】 (12) 【结束语】 (13) 【附录】 (14) 【前言】
旨在通过本次调查，对真功夫这一中式快餐的领头羊品牌现状与品牌发展状况，进一步明确 品牌定位；探查并分析品牌在发展中存在的问题，并提出合理的解决方案，从而进一步的提升和维系品牌资产进行品牌管理 【调查组织】 一、调查方式 本调查主要采用问卷方式，以问卷法为主要的收集资料方法，进行定量分析。 1、街头拦截式。由小组访员在人流较大的地点例如饭堂门口、“又康”超市门 前、贝岗村、广州大学商业区等拦住适当的过往者进行调查。 2、入户式调查。入户式调查是由小组访员对在校学生逐门逐户地进行调查，调查地点设 置在大学城十间高校随机抽取的宿舍，由访员按照问卷要求向受访的学生询问，然 后将受访学生的答案逐一记录下来， 3、电话访问调查。由小组访员通过电话这一通讯工具向受访者进行访问的资料 收集。由于时间紧、经费有限、调研范围大，本次调查采用电话薄抽样法抽取样 本。具体程序包括：（1）根据电话薄的页数及样本大小，决定平均5页 抽取一个样本；（2 ）在1~5的数字中，随机抽出一个数字，然后以这个数字 为第一页，每隔5页抽出样本户所在的页码；（3）从第一页仲随机抽出第 3 栏，第 4个号码为样本户，以后每一页均以这个位置的号码为样本。（注： 当遇到电话不通，电话变迁或者多次无人接听的情况，顺位拨前一号码或后一号 码）。 4、网络调查。通过E mail、BBC QQ等网络通讯软件向受访人员收发问卷，再用数据分 析软件进行数据的整理和分析。 二、样本选取 根据市场动态式细分，可将调查样本选取为真功夫潜在市场、真功夫既有市场、真功夫流失市场。 真功夫潜在市场：对真功夫而言，潜在消费者是指当前尚未到真功夫消费，但在将来的某一时间有可能转变为现实消费者的人。潜在市场可能包括：忠于其他同类型餐饮店的消费者、未真正了解真功夫餐饮文化的群体等。 真功夫既有市场：包括偶涉市场和忠诚市场。在前一市场，其中的消费者往往仅偶尔到真功夫消费或接受其服务，在大多时候他们可能会选择其他的同类型餐饮店；而后一市场，其中的消费者常常固定地选择真功夫进行消费或接受其服务。既有市场可能包括：年轻人、上班一族、注重饮食的家庭主妇等。 真功夫流失市场：真功夫在当前保有相当数量的消费者的同时，也有一部分消费者，曾经选择真功夫进行消费或接受其服务，但目前这部分消费者已不再是真功夫的既有消费者。 三、调查过程 真功夫品牌资产调查项目的提出 调查方案的总体企划 调查费用估算 制定作业进度表
信息管理系统读书笔记 第一篇：《管理系统》薛华成清华大学出版社读书笔记 在阅读本书之前，我心中一直有些疑惑，管理是什么、信息是什么、系统是什么、管理信息系统又是什么。通过阅读，我在书中找到了我要的答案。 管理：管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求以最小的投入去获得最好或最大的产出目标。 信息：信息系统中的信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，它对接收者的决策具有价值。 系统：系统是一些部件为了某种目标而有机地结合的一个整体。 管理信息系统的概念： 管理信息系统的概念起源很早，能够追溯到xx世纪xx 年代。最初管理信息系统的定义出自管理，并没有强调一定要用计算机。直到xx年代，明尼苏达大学卡尔森管理学院的著名教授高登戴维斯才给出管理信息系统一个较完整的定义。
经过后人的不断补充与完善，我们可以将管理信息系统定义如下：管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。从中我们可以看出，管理信息系统绝不仅仅是一个技术系统，依靠计算机等实现管理，而是一个将人包括在内的人机系统，一个管理系统，一个社会系统。 管理信息系统的开发： 在具体进行项目开发前，首先要建立领导小组、组成系统组、进行系统规划。领导人员应具有一些管理信息系统的基本知识；有提高自己企业管理水平的思想和运用现代管理科学的设想；懂得管理信息系统的开发步骤及主要工作并要善用人，能够组织队伍。 在组成系统组织前应由领导者建立信息系统委员会，主要工作是确定系统目标，审核和批准系统方案，验收和鉴定系统及组建各种开发组织。在信息系统委员会的领导下建立一个系统组。系统组应有各行各业的专家，例如管理专家、计划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等。 组建队伍后，进行全系统的规划。
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
第二次读书笔记 上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。 《企业资源与持续竞争优势》 巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。 在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。 这篇文章有许多有意思的地方。 其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。 读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。 《企业资源观》 此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之