壹、 生产力的具体意义与提高之方向 一、 生产活动系统循环
（生产要素） （管理要素）
二、 生产力的意义即指：
最小的人员
最少的材料 产出
最少的设备及维护费用
三、提高生产力的方向：
贰、提高生产力的着眼方法探讨 一．工作时间的构成：
产品或操作的基本工作量
因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 因制造或操作之不当而增加之工作量 因管理缺陷而产生之无效时间
工作人员控制范围内之无效时间
改善方法：针对B 部分→利用V A ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率
● 生产效率=直接率
X 能率X 标准化率X 平衡率
例=70%X 80%X 75%X 70%=29.4% 有效时间=8 HR X 29.4=2.4 HR =8 HR--2.4 HR =5.6 HR
叁、现场高劳动生产力的两大主流 一、
●
即：
二、 现象高劳动生产力的两大主流：
1．制造方式的开放与改善 缩短标准时间，提高单位时间产能
●
设备投资（省力化投资）。
●
技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ●
布置及搬运合理化。
●
作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。
2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。
●
实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%
三、现场浪费经常出现的七种形态：
肆、现场综合效率（生产性）的概要
稼 动 时 间 非 稼 动 时
间 （除 外 工 时） ● 综合效率
=
=
= 能率 X 直接率 （作业者的责任）（管理者的责任）
注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上
受以下两原因影响变动更大。
● 第一线督导者的作业指导及监督。 ●
作业者的工作意愿。
注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。
（附表）
伍、综合效率的损失原因分析
一、 综合效率的损失时间比率：
（对总出勤时间比）
* 因作业者的理由 * 因经营者、管理者 的理由
* 因不可避免的理由 因作业者责任所引起者：
●
因闲谈而使作业中断。
●
因忽视作业标准而产生无效作业。 ●
因意愿低落而使作业速度缓慢。 ●
因不注意而产生的差误。
经营者，管理者，督导者的责任
●
因断缺材料的等待。 ●
因机器故障而使作业中断。 ●
因材料不良的作业损失。 ●
蓝图或作业指示不当的损失。
不可避免的理由
●
停电。
●
灾害（为灾、意外等）事故。 ●
罢工。
二、作业者实施效率的损失
作业者的实施效率的损失，又可细分为下列数项，这些都是安全由作业者本身控制范围的提高效率的要因。
短暂的作业休止的损失
●
短暂时间的休息、偷懒、如厕、
喝水、商量闲谈等。
作业速度的损失
●由作业速度控制的作业动作可由作业者本身调整。
●标准技术条件的不励行。
设备能力有效利用的损失
●生产量减少的实施效率的损失。
●标准技术条件的不励行。
动作效率的损失
●时间值根据动作方法而变化，标准时间为最少时间标准以
外的动作均为动作效率的损失。
陆、生产综合效率的管理技巧
一、人为因素抑制下的生产
●作业者的情绪状态严生影响作业速度。
●由情绪产生的微小作业休止，影响设备的有效利用。
●团体的无言压力抑制着个人的生产。
●作业者的工作效率管制。
●对改善后种种影响的心理要素（恐惧，抵抗）。
二、综合效率的责任别分层管理
●管理者责任的损失（厂长、课长、组长、领班）
●作业者责任的损失
注：稼动率与能率的计算方法
●稼动率
●能率=
●综（复）合效率=
●稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为「稼动率」，此代表着
管理者、监督者的努力度及其管理能力。
●能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。
三、综合效率按职位责任别分层分离管理
●稼动率（直接率）为管理者的责任。
●作业实施效率（能率）是作业者的责任。
●除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属。
◎以作业实施效率（能率）分别乘以各职位别的稼动率即得各该职位别的实施效率。通常可分为三层：
◎ 区分责任别稼动率之目的的并非在追究责任，而是使「问题数字化」 充分显现问题点，以便於分工合作改善消除之。
柒、效率分析与管理的数据运用
一、能率（作业实施效率） ● ● 能率（作业实施效率） ﹡直接部门作业者的工作「能力」用百分比表示，即为「能率」。能率是指对标准时间达成程度的指数，是指对作业员努力程度的评价，亦即作业员之工作效率。
﹡能率在100%以上时，表示作业之实际时间较标准时间为少，努力高。反之，能率低於100%时，则作业者所花的工时远比标准多，努力度不够。
﹡能率尚可表示督导者之管理能力，及标准工时的准确度。若能率变化太大，超出或低於管制界限太多时，可能反映标准工时有失正确性，或作业方法已有改变。
二、直接率（稼动率）：
● ● 直接率 ﹡直接率系以出勤卡之实际到工时为分母，以从事中心产品之加工及装配 作业之时间为分子，所求得之比率。
﹡直接率是制造部门所持有工时能力，表示用於中心工作，生产作业的时间之多寡。
﹡直接率之升降反映制造部门对企业整体的贡献度之多寡。
三、成本工率
● ● 成本工率
﹡成本工率系指实际耗用时间对标准时间的倍率。
﹡成本工率也是表示对标准时间达成程度的另一个指数，可以看出某项作业之
费工程度。
﹡工率
﹡工率在100% 以上时表示作业之实际时间较标准时间多。 故工率愈大，则人工成本愈高。 ● ●
空闲时间率
● ● 间接时间率
﹡空闲时间与间接时间之发生，均由於管理不善或间接部门的配合不良所引起的。
﹡若制造部门产生空闲现象或从事间接作业太多，则显示管理脱节及间接部门协同作业或服务的不足。
﹡空闲时间与间接时间的高低，则表示浪费损失及工厂管理水准之高下。
● ●
无标时间率
﹡作业员从事无标工作，肇因于作业方法未经限制，时间标准没有规定，所以
无标时间未尝不是工场的一项改善对象。
﹡无标时间率表示工厂的技术水准，反映企业推行标准化的情形及实施IE 技
术的程度。
● ● 出勤率
﹡在工厂内从事生产活动的有效人力，不是编制内之人员数，而是实际上班的
出勤人员数。
﹡出勤率为衡量出勤状况的一种尺度，用来评价工厂劳动力之可用程度。 ﹡有时也可反映员工士气及工作意愿的一项基准。 捌、建立生产记录、报告回馈与追踪系统
一、周详的时间记录制度
△ 综合效率管理，可说是仰赖第一线督导者指导能力发挥，故作业实态必须
让领班及管理者确实安全掌握清楚。通常需按个人别、制程别、生产线别之实绩分析报告之。
△ 现场综合效率管理必需配合严密的「时间记录制度」才能奏效。
△ 确实掌握人员工作实态及发掘阻碍生产的原因，基本上应从管制作业员耗
用时间的有效程度着手。
△具体的方法是把各项无效的时间作成详细的记录，然后加以分类统计，使「问题数字化」显现出来，以便检讨改进。
△工厂内所耗用之工时，可分为「生产性的」与「非生产性的」两大类。
△非生产性的时间依其性质可分为「无效的」与「间接的」二项。例如：空间时间即属无效的时间，修理机器即属间接的时间。
△「空闲」与「间接」的时间都是一种损失，这便是时间记录制度分析的重点。
△时间记录除了「空闲」与「间接」的时间必须掌握外，尚需加上「无标」一项（系指耗用於没有订定标准的时间）。
△各项时间根据其内容可再细分为若干小分类，并逐项给予明确之定义，且附以分类之代号，以便於检讨追查，供作责任之追究与成本之分析。
△实施时间记录制度之要点：
（一）记录的方法：
仅就空闲时间、间接时间、无标时间加以记录，直接时间则不必记录，
可由下式算出：
●直接时间=总实勤时间-（空闲时间+间接时间+无标时间）
（二）记录的责任者：
由现场的班、组长担任，并对其施以严格的训练，使对各项时间的区分，
具有正确的判别能力，并对所申报之时间确实负责。
二、确实的掌握工作动态：
●记工日报表的设计
三、能率管理图之运用与分析：
1．能率管理图之运用：
●能率管理图是制造部门记录每日生产活动之结果，显示日常所发生之异
常状态以凭采取措施，俾使作业管理与能率管理能遵循预定目标推进。
●能率管理图用以掌握每日之能率、直接率及出勤率之变化，以检讨作业
是否安定，有否进入管理界限，并据以分析异常能率发生之原因，提供
改进有效生产活动所需之情报，使能減少不合理之作业浪费。
●制造部门要每日观察能率、直接率、出勤率之变化，并要自动订定管理界限，
同时设定目标值作为努力之方向。
2．能率、直接率之分析报告：
●PAC制度所反映出的工厂损失，是主管所最关心的事，因此需要配合严密的
报告系统，随时将问题点报告主管人员，以求迅速解决改进。
A.能率管理的报告系统：
可分为二个阶段：
（A）制造部门以「能率管理图」作每日分析，并随时将阻碍生产的原因通知有关部门谋求改进，或向直属主管报告，请求支援。
（B）每月作全厂性的分析，由技术部门根据时间记录的统计资料进行检讨，并做成「能率、直接率分析报告」，向工厂主管及有关人员提出报告。B．能率、直接率分析报告的内容：
（A）应包括能率分析之各项时间值与比率，并与上月份记录作一比较，观察有无进步，同时将各部门间的成绩作横的对照，以收观察及激励的效果。（B）异常能率或直接率之调查分析及改善之步骤…等。
3．能率、直接率变动之特性要因分析（附图）。
四、绩效分析表之运用
五、事务处理流程之规划
六、绩效检讨报告
七、综合研讨
提高生产效率降低成本 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
一、 生产活动系统循环 （生产要素） （管理要素） 最小的人员 最少的材料 产出 最少的设备及维护费用
改善方法：针对B 部分→利用 VA ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→ PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=% 有效时间=8 HR X = HR =8 HR = HR ● 即： 二、 1● ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。
● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高 标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%
三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要 ●综合效率 = = = 能率 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大。 ●第一线督导者的作业指导及监督。 ●作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） 0 10 20 30 40 50 60%
节约—从身边小事做起 “勤俭节约，艰苦创业”是个古老而又永恒的话题也是中华民族传统美德。在我们公司发展到今天的规模基础上，每个人更要倡导“艰苦创业，勤俭节约”的精神。 公司的经营离不开水、电、纸等办公用品和生产原材料等项目繁多的各项支出。如果控制不好，只图一时的方便和痛快，各项开支大手大脚，不加节制，企业有更多的盈利也经不住无谓的铺张浪费。“勤俭节约，艰苦创业”与企业的效益和发展是息息相关的，切不可等闲视之。一个没有“勤俭节约，艰苦创业”精神为支撑的企业，是难以持续发展的。节约不是一时之举，更不是权宜之计，而是企业管理永恒课题，企业做实、做强、做大、做久的基础。 怎样节约？从哪里节约？我能在节约上能做什么？每个人都应该思考这个问题。我给出的答案很简单，节约，要从我做起，从小事做起，从身边的岗位做起，从你我用的电灯、电话、自来水、电脑、空调、饮水机、复印纸、各种原材料及辅料等点点滴滴做起。如果我们在这些方面都重视起来并且都认真负责地一以惯之，企业的发展将会更加顺利。 也许有人会戏言：“反正公司有钱，浪费一点点有什么呢？”这句话听起来好像浪费一点点无须大惊小怪，事实真的是那样吗？我们不妨来算一笔账，我们公司近200名员工，每人每天浪费一块钱，好像很微小，而总数就是200多元，一年算下来就是7万多元，这么一笔数字，要多少人的劳动才
能补得上来。俗话说“千里之堤，溃于蚁穴”。 厉行节约，从我做起，从小事做起，要牢固树立艰苦奋斗的精神和精打细算的优良传统，在管理上精益求精，严格控制各项成本，力求节约最大化，把节约成本作为企业增效的法宝。节约成本与企业效益与员工切身利益是这样密不可分，那么，有责任感、荣誉感、使命感的“惠大”人。都应当从大处着眼，小处着手，抓住各种机会，通过各种途径，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，从自身岗位做起，持之以恒。以自己的行动为节约成本多办实事，公司有效益，员工才能分享到公司发展的成果。 让我们一起为节约而努力吧！
提高生产效率之方法： 提高士气 员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要早会：一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作 ·员工参与管理：员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩。 减少现场管理的浪费 俗话说…将帅无能，累死三军?。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失。 现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好…人?……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用。 提升直通率 提升直通率，使单位产出量提升（举例） 品质改善活动：举办QCC等活动，解决前三大不良 ·标准统一：统一作业标准与检验判断标准 成本意识：越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 肂另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。 （培训） 蒇1、加強班組管理 螄班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機， 車間才能保持旺盛的生產活力。 膂2、提高員工士氣 膀提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。 羅強化制度化管理
关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过
对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。
生产效率提高有方法 建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题： 1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？ 2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？ 3.为什么此时做，有没有更合适的时间？ 那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法： 一、改良我们的作业习惯 1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。 2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。 3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。 4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。 二、合理分配工作场所,注意原材料摆放位置 1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
三、工具和设备 1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。 2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四、材料搬运 1．为方便取拿，事先要有良好的设计。 2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。 3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。 五、节省时间 1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。 2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。 若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少产品呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！ 效率来自专业化的分工、流程的标准化、生产的柔性等等。只要扣住生产的关键因素就能事半功倍： 1.人，要有熟练技能、有职业素养的工人； 2.要有制度，把工艺的流程优化、标准化； 3.要有保障系统，保证辅助生产的优化，如材料供应、倒运、安全等；
一、 生产活动系统循环 （生产要素） （管理要素） 二、 生产力的意义即指： 最小的人员 最少的材料产出 最少的设备及维护费用
因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 因制造或操作之不当而增加之工作量 因管理缺陷而产生之无效时间 工作人员控制范围内之无效时间 改善方法：针对 B 部分→利用VA ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=% 有效时间=8 HR X = HR =8 HR = HR 一、 ●
即： 二、 1 ● ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。 ● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%
三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要
（除 外 工 时） ● 综合效率 能率 （作业者的责任）（管理者的责任） 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实 际上受以下两原因影响变动更大。 ● 第一线督导者的作业指导及监督。 ● 作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、 综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） * 因作业者的理由* 因经营者、管理者 的理由 * 因不可避免的理由因作业者责任所引起者：
（生产要素） （管理要素） 二、 生产力的意义即指： 最小的人员 最少的材料 产出 最少的设备及维护费用
产品或操作的基本工作量 因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 因制造或操作之不当而增加之工作量 因管理缺陷而产生之无效时间 工作人员控制范围内之无效时间 V A ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=29.4% 有效时间=8 HR X 29.4=2.4 HR =8 HR--2.4 HR =5.6 HR 叁、现场高劳动生产力的两大主流 一、 ●
即： 二、 1 ● 设备投资（省力化投资）。 ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。 ● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%
三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要
（除 外 工 时） ● 综合效率 = = = 能率直接率 （作业者的责任） 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上 受以下两原因影响变动更大。 ● 第一线督导者的作业指导及监督。 ● 作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、 综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） * 因作业者的理由 * 因经营者、管理者 的理由 * 因不可避免的理由 因作业者责任所引起者：
制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段做单相南网表日产能按7000瓶颈工序是PCBA预加工及手工线，带零线计量的表手工线产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起来，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产数量及物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货 10、 检验、装PCBA 并 1: 2: 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时 的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业 员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外协加工等来料不良，提高直通率。 4:通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品 的积压，提高产量。
如何加强成本管理努力降低成本费用率 企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。其原因（1）从外部方面，主要受市场经济影响，原材料、运费不断增长，设备更新所需费用相对较高，企业之间的竞争又日益激烈；（2）从，人部看，工资费用逐年增长，重速度，轻效益，轻成本，久而久之。成本意识谈化，成本管理松弛，成本指标不断上升。能否提高经济效益已成为企业能否生存和发展的关键。一般而言企业提高经济效益的主要途径有：1、准确分析、把握市场信息、正确决策，正确投资，使产品适销对路； 2提高产品质量，加大宣传力度，从而增加销售，促进货币回收； 3、购置新设备革新工艺，优化生产结构，降低成本，提高劳动生产率；4、从企业内部着手，加强企业管理。下面分财务管理、降低成本、其它途径这三方面具体谈谈它们对提高经济效益的作用。一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化；管理对象是现金的循环和周转；它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。加强财务管理主要包括1、加强资金管理，2、加强全面预算管理， 3、提高财务信息的使用价值。 1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算；充分考虑时间价值和风险程度；准确比较项目的投资回收率和筹资成本率；充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度；执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。 2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。例如：经营成果预算，可以促进收增长，降低成本，保证目标利润的实现；财务状况预算，可以盘活企业资产；投资预算，可以掌握投资总量
降低成本思路 一、物资： 1、供料单位材料利用率的提高。 2、外购外委件选配： 1）同质低价。 2）保证使用性能、低质低价。 3）库存剩余的利用（锻件料）。 3、研究可重复使用物资的再用。 二、技术改进与质量保证 1、工艺适用最简化，减少加工工序与时间。 2、质量攻关项目的建立与实效，减少废品、返修、加修。 3、外委件源头的控制及扶持其提高质量。 三、效率的提高 1、先进工艺方法的引进，提高加工质量，缩短周期。 2、个人能力的培训与提高（对大型件进行研究）。 3、组织管理科学化：提高设备使用率，提高生产效率。
提高工作效率的思路 一、计划的制定与实施 1、计划必须符合实际，并符合可通过各种措施能够实现。 2、计划必须落实到机台，到人。 3、必须对生产过程控制跟踪，及时对出现的问题做出调整修正。 二、人与设备 1、必须保证设备的开动率。 2、通过培训指导现时操作水平提高。 3、工艺、工装的完善，使生产工序最简化。 三、责任追究 1、对直接责任者。 2、对由信息反馈，勾通不畅而造成影响者。 3、对领导者。
目前要解决的问题 一、生产 1、分析目前外协厂家生产技术能力。 2、分析现时生产能力所不能承担的任务。 3、两者相合，定出成线生产过程。 二、技术提高 1、工艺人员现场跟踪指导配合。 2、为适应以后生产能力需要各分厂培训高技术等级操作者计划的制定。 3、研究各工序提高技术水平同时如何提高效率。 三、质量提高确保生产效率 1、与外协、检查商议加快外协件速度。 2、充分发挥工艺，各分厂技术人员服务能力及主动性，提高工件质量（如铸造）。 3、配件、临时件运行制度的实施。
十二、降低成本、提高经济效益措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。 为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： １、建立项目成本管理程序网络图。（见图表所示） ２、加强施工管理，提高施工组织水平，正确选择施工方案，合理布置施工现场，采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高现代化施工水平，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，加快工程进度，缩短工期。 ３、加强技术管理，提高工程质量，研究并推广新技术、新工艺、新机械及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效益。加强施工过程的技术质量检查力度，提高工程质量，避免返工损失。 ４、加强劳动工资管理，提高劳动生产率，合理使用劳动力，减少窝工、浪工，执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度，加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度，加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 ５、加强机械设备管理，提高机械使用率，正确选择和合理使用机械设备，做好机械设备的保修工作，提高机械完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加产量，降低机械损耗费。
６、加强材料管理，节约材料费用，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理存放现场材料，有计划、有组织地分批进场，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。 ７、加强费用管理，节约施工管理费，精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制订费用分项、分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。８、积极采用降低成本的新管理技术，提倡计算机技术管理。 ９、搞好施工材料的保管，与产品保护工作。免遭偷盗与不必要的损失 10、加强质量管理，争取一次优良率，减少返工等损失。
降低成本的工作改善与问题解决
降低成本的工作改善与问题解决 第一章“利润＝售价－成本”的真义 第二章资金是企业生存发展的源动力 第三章何为问题?问题是如何产生的? 一、何为问题﹖何谓问题意识﹖ 二、从TQC全过程看浪费的产生 三、从MRP的全过程看浪费的产生 四、从丰田管理的角度看浪费的产生 五、从品质成本的角度看浪费的产生 六、从5M1E等其余部分看浪费的产生 第四章如何改善? 一、工作改善方法(Job Method，JM) 二、QCC之改善历程法 三、I E的方法改善法 四、5S & TPM之立即改善要领 五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、 PAC、PPAP、FMEA、……教育训练 第五章、节省一元比销售十元来的实际 第六章、一个富翁的启示
本课程目的: 1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层--- 管理监督层;上层---规划管理层,而财务 管理与成本管理是高层管理人员必修的 课程，但是降低成本、工作改善、解决 问题却是各层管理人员都应有的责任. 2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向. 3．成本(费用)之规划与控制就是方向! 就是目标! 简易说明: 1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此, 处处都需要有足够的资金来维持与推动. 2.而资金的来源来自”开源”与”节流”. 3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金; 只有在良好的控制下,才能让资金按照目标 及计划进行.
降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义 一、成本结构的解说 润 二、成本意识与成本控制的概念 (一) 各层干部都应具备成本意识﹕ 1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。 2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。 3. 别说『成本与我无关！』。 (二) 成本的结构与工作责任之关系﹕
为了进一步激励员工的工作热情和活力，充分调动员工的积极性和创造性，全面完成2011年生产经营任务指标，促进企业健康发展和竞争能力，成为行业内龙头企业，特制定生产效率提升竞赛及奖励办法。 一、指导思想： 以抓好生产经营为主线，以竞赛活动为载体，充分调动每一位员工的积极性和工作士气，使员工树立不畏艰难，实现目标的拼搏精神和竞争意识，以“提高生产效率，稳定生产、优化指标、精益改进创新”为目标，以增强生产员工凝聚力和战斗力、树立生产新形象、提高员工综合素质、推动生产效益发展为主线，以生产员工为主体，以各岗位为主阵地，组织动员生产广大员工为推进我公司生产又好又快发展做出新的贡献。 二、竞赛总体目标： 实现二个“目标”达标；二个提高和二个降低： 二个达标： 1、产能效率目标100%达标。 2、品质合格率目标100%达标。 二个提高： 1、改进能力与意识提高，竞赛过程中有一个或一个以上合理化建议（围绕生产 效率提升、品质提升、物料损耗、成本下降、标准作业等项目）； 2、安全生产意识提高，生产过程中人身0安全事故；品质0安全事故。 二个降低： 1、生产损耗降低。 2、生产成本降低。 三、竞赛活动内容、形式和表彰奖励： ㈠、竞赛活动参赛形式： 竞赛设为“集中式同岗位或工段竞赛，（即人与人竞赛；组与组竞赛； 车间与车间竞赛；课室与课室竞赛）；月度竞赛、季度竞赛、年度总决赛等。 ㈡、竞赛活动参赛范围：生产部全体员工。 ㈢、竞赛活动频次：竞赛设为“集中式竞赛；月度竞赛；季度竞赛；年度竞赛等。 ㈣、竞赛项目：标准产能竞赛；工装治具应用创新设计改善竞赛；改善案例竞赛； 标准化作业竞赛；物料损耗降低竞赛；成本下降竞赛等。
如何提高生产线的生产效率 何提高生产效率在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。 四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具?仪器设备的放置。
生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果一 名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以奖 励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给予 300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
1）如某拉在前一天提前下班，第二天经PMC、人力资源部查核后情况不属实，该拉前一天按实际出勤支付加班费，并在第二天免费延长加班补足前一天拖欠的产能。且该拉组长、拉长及该车间主管本月无资格参与奖励评比； 2）每天是否按计划完成，根据上述对照表，按以下公式计算各拉当天的计划总产量：某拉计划总产量=该拉单位小时计划产量x计划工时x该拉当天出勤总人数； 3）若在计划总工时内未完成计划总产量，该拉全体人员需义务加班完成原定计划的产量； 4）本方案仅限于加班时间段，正班时间不列入此激励范围。 7、考勤处理 1）若某拉由于提前完成既定任务提前下班，该拉拉长必须作好当日产量登记，并记录好人员名单，于第二天10:00前将名单交至人资、将产量登记表提交PMC核对2）在PMC对该拉计划产量、计划工时及实际产量核对无误，且该拉提报内容属实后，由人资对所提报人员以计划加班时间作为实际加班，处理其考勤。 3）除以上情形经查核属实以外，所有员工的加班时间均按实际出勤时间和计划加班时间的小者计算。若因特殊情况导致延长加班，需提供经生产部经理签字的资料，并经PMC确认无误后，方可按实际出勤时间计算加班费。 8、本方案自批准之日起实施，由人资主导，生产部、工程部、PMC部共同执行。 拟制：审核：批准：
如何提高生产效率和管 理降低成本和费用 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
浅谈成本计算与成本控制 企业的经营归根到底，可以说是“始于成本，终于成本”。成本的内容纷繁复杂、多种多样，往往令人产生“难以理解”的错觉，本书通过图解的形式，通俗、易懂的语言向读者介绍了关于成本介绍的相关基础知识，内容全面而系统，让人受益匪浅，感触颇深。尤其是对成本、成本计算方法、成本与利润的内在联系以及如何加强成本计算和控制等有了新的认识和感悟。 成本作为一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿，是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。成本计算是企业管理的一个重要方面,提供准确的会计信息资料，有利于企业各项改革措施协调一致、齐头并进地推动各项企业管理朝着科学方向发展。 成本计算主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。 本书还介绍了计算各种成本的方法，最终目的是通过对实际成本的计算可以寻找各类成本消耗的动因，使得对企业的利润空间有一个更深入的了解，有助于帮助寻找提高利润的合适途径。对于我们这样一个制造总装类的企业，更需要合理控制解决采购、制造等部门的成本，我认为通过以下四个措施在一定程度上可以降低成本。 （一）实行全员成本管理和全过程的成本控制。企业的全体员工应该强化成本意识，要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。 （二）加强材料成本控制。作为加工制造类企业，不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在其产品成本中，材料成本占有很大的比重。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、制定较为优化的加工工艺等，使材料的消耗不断降低。 （三）控制不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样同时带来了库存浪费和重修费用。对于这些损失浪费，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。生产过程中发生的损失，不仅仅是造成了废品，而且还浪费了其他各部门的共同的劳动成果。 （四）控制等待的费用。航天产品的复杂性、高精度等特点决定了它需要各单位部门或者同一个单位各小组具有高度协调性和配合度。如果一个部门没
生产效率提升方案 生产效率提升方案 篇一： 制造部提高生产效率的改善方案制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1) 因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。 2) 组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3) LQC没有做QC报表。 4) 部分工序无大功率电烙
铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成新员工到岗时 2： 严格控制加班，保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀