中海油成功收购尼克森（二）：交易动机及后续影响
中海油方
尼克森虽然经营欠佳，但家底依然殷实。根据双方本次交易的《最终协议》，尼克森的证实储量为9亿桶油当量，概算储量为20.22亿桶油当量，潜在资源量为56亿桶油当量。如果收购成功，中海油整体将获得约20%的产量增长，以及约30%的证实储量增长，储采比也将由9.6年增至10.3年，大大缓解了外界对其储采比逐年下降的担忧。
收购尼克森之后，中海油的资产将覆盖全球各大洲，并能弥补在非常规油气领域资产和技术的双重不足，同时借助尼克森的深海开采技术加强自己的海上优势。中海油还宣布，将依托尼克森的管理团队，在加拿大卡尔加里打造中海油在北美和中美洲的管理平台。
中海油已在其根据地面临国内两大石油巨头的直接竞争。2008年，中石油和中石化即已获得海上原油勘探开采牌照。两大巨头的下海，无疑使中海油这家全球唯一专注海上油田开发的公司面临压力。中海油近年不遗余力地加快打造“深水舰队”，以求巩固优势。因此，对尼克森深水项目的兴趣自然成为中海油的题中应有之义。
同样令中海油感兴趣的，还有页岩气开采技术。几十年来，因为后发劣势，在中国非常规油气资源的开发竞赛中，中海油已明显落后于中石油与中石化。一位业内资深观察家向《财经》记者指出：“非常规资源开发是世界潮流，如果中海油在这方面没有实质性成果，后面就会很艰难。”
科尔尼公司全球合伙人Bernhard Hartmann告诉《财经》记者，如果收购成功，随着所有权的转移，中海油将成为尼克森项目的作业者。这标志着前者将在项目进度掌控和油产获取中有更大发言权。
按中海油的计划，尼克森管理团队将被保留，从而使其国际化管理、技术和经营能力获得利用。与此同时，将在尼克森总部所在地卡尔加里建立中海油的中、北美洲总部，从而获得海外最大的资产管理平台，管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的全部资产。尼克森在英国、美国和其他国家的资产将继续由其当地办公室进行管理。
同样重要的是，尼克森的主要资产均位于法治健全并有良好财税制度的经合组织(OECD)国家。这些都属于中海油眼里的“最好的境外投资目的地”。
然而，对于中海油收购尼克森后“一揽子”获得的油砂、页岩气、深海油气等各项资产的开发前景，业界的质疑之声仍广泛存在，其中针对油砂资产的诟病最多。瑞银香港的一份报告显示，经美国证交委认可的尼克森石油储量中，64%是加拿大油砂资源，22%为英国北海深海油气资源。
《石油与天然气》(Oil & Gas Journal)加拿大的油砂资源曾被视若珍宝，但目前已风光不再。
曾经估算，阿尔伯塔省的油砂中可开采出1745亿桶石油，仅次于沙特阿拉伯2640亿桶的估计储量，可满足加拿大250年的需要。而该省的石油资源量可能达1.6万亿桶！美国前副总统切尼牵头编写的白宫2001年《国家能源政策报告》，曾把加拿大油砂称作“维持北美能源和经济安全的支柱”。
但美国此后发生的页岩气革命，也让油砂开发变得不再必须。因为开发成本偏高，油砂只有当国际油价超过80美元/桶以后才有商业价值，这个门槛基本和深海石油一样。
一块黑色的油砂石要经过破碎，同泥浆搅拌后再分离，才能逐步提炼出真正的石油。这是一个成本高昂、对环境影响极大且耗时长久的过程。从开始建设油砂生产装置到生产出第一桶石油，大约需要六七年时间。同时，从油砂中每提炼5桶石油所消耗的能源量，就相当于燃烧1桶石油。
虽然近几年走势高企，但从中长期看，油价恐难支持油砂开发。一位资深油气专家向《财经》记者指出，中国是基于100美元/桶的高油价预期进行非常规油气收购的。但尼克森的油砂资产，开采成本即超过60美元/桶，炼油成本需要再增加20美元/桶，如果运回中国，运费约20美元/桶，综合成本大概在100美元/桶左右。
因此，即使在中国石油(8.89,-0.12,-1.33%)圈子里，“中海油买贵了”的质疑声也不绝于耳。
上述专家提出，如果全球经济5年-8年内恢复不到正常增长态势，将造成全球石油的供大于求。届时油砂项目或将成为拖累中海油业绩的包袱。同时，页岩气属于贫矿，需要很高的商业效率来支持开发。这种商业效率目前全球只有美国能做到，这也是为什么页岩气革命迄今只在美国发生的原因。
不过，中海油反复强调，这是一次战略性收购，着眼的不仅是尼克森的资产本身。而《石油危机大揭秘》一书的作者、石油地质及石油经济学家罗宾·米尔斯(Robin Mills)也对《财经》记者评论说：“这个大交易将使中海油一跃成为加拿大的重量级企业，在北美大陆上也将举足轻重。中海油可能借此成为一家真正意义上的IOC。”
尼克森方
从资产构成看，尼克森是一家典型的非常规油气公司。由于非常规油气开发投入高且对油价波动更敏感，此类公司在全球经济低迷之际更易受到资金短缺的影响。
财报显示，尼克森2008年净收入为17.15亿加元，2009年暴跌至5.36亿加元。2010年升至11.27亿加元，2011年又跌至6.97亿加元。公司经营性现金流也波动剧烈，2008年为43.54亿加元，2009年18.86亿加元，2010年23.92亿加元，2011年24.97亿加元。
科尔尼管理咨询公司董事程鹏向《财经》记者指出，非常规油气公司很少能成长为大型的NOC(国家石油公司)或IOC。它们的专长不是项目管理和融资，而是技术。近几年全球经济萎缩，油气的需求和价格走低，导致此类公司遭遇资金短缺的困境。
除了经济环境恶劣和融资能力欠缺，尼克森的管理失误也令其步步被动。“其实这个公司一直在发展的轨道上，但和竞争对手比起来并不成功。”尼克森前副总裁Ron Watson对《财经》记者说，“从2000年开始，公司就失去了方向。公司卖掉部分轻油资产把资金投在成本巨大的重油开发上，这些都是错误和败笔，长湖项目就是诸多问题之一。”
长湖项目位于加拿大阿尔伯塔省，资产以油砂为主，为尼克森提供了约9%的产量，仅
次于北海项目和Syncrude油砂项目，且产量仍在逐年增加。2008年，尼克森投入长湖项目约8.47亿美元，其中4.25亿美元用于升级开采设备和技术，但仅增加了1900万桶油当量的可探明沥青储量。
“这个项目对阿尔伯塔盆地的地质构造研究不到位，项目的技术难度比之前设想的要高得多，这导致成本高企，耗掉了公司的资金。”Watson说。
美国对加拿大油砂态度上的摇摆，也让尼克森的境况雪上加霜。
加拿大最大的油气管道建设和运营公司Transcanada原计划投资70亿美元，修建一条长达2700公里、途经美国六个州、从加拿大油砂产地阿尔伯塔省直抵美国得克萨斯州休斯敦炼油厂的输油管道。建成后，加拿大每天对美出口原油量可增加70万桶。
但是，由于油砂开采对环境影响较大，美国众多环保团体呼吁抵制油砂进口，加利福尼亚等几个州已立法禁止油砂进口。今年1月，奥巴马总统否决了美加管道建设计划，加拿大油砂生产商的前景骤然黯淡。
尼克森需要一个拯救者。
中国海洋石油总公司成立以来，始终认真贯彻执行党的改革开放政策，实现了从油气开发生产上游到上中下游一体化、从浅水到深水、从国内到国际、从传统国企到基本全面建成现代企业制度四大跨越。为使党的建设始终对公司的发展起到引领、保障和促进作用，中国海洋石油总公司积极开展党建创新，努力把马克思主义中国化的最新理论成果运用到企业的具体实践当中，指导公司实现又好又快的发展。 实施党建“五五一”工程是中国海油党建创新的重要成果之一，其核心内容是：通过做好“五个方面”工作，即执行中央方针政策，发挥保证、监督作用；加强精神文明建设，发挥政治领导作用；参与企业重大决策，发挥促进发展作用；带领职工办好企业，发挥团结凝聚作用；做好群众组织工作，发挥领导协调作用，来发挥党委的政治核心作用。通过做好支部工作“五到位”，即健全组织，支委工作到位；完善制度，依章办事到位；模范带头，完成任务到位；联系群众，思想工作到位；严格管理，督查工作到位，发挥党支部的战斗堡垒作用。通过开展“一个党员一面旗帜”活动，发挥党员的先锋模范作用。 近年来，在认真总结公司发展和党建工作经验的基础上，公司党组认识到，国有企业的政治优势是中国海油有别于西方公司的重要优势，通过充分发挥党组在重大决策中的主导作用，各级党组织在维护改革、发展和稳定大局中的中坚作用，企业党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用，广大党员、先进人物在群众中的先锋、模范和带头作用，党风廉政建设在促进企业健康可持续发展方面的保障作用，完全可以把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。 为此，中国海洋石油总公司积极构建与公司法人治理结构相适应的党建工作新机制，建立与现代企业制度相适应、有中国国企特色的企业管理模式，不断提高企业的制度效率和文化凝聚力，通过打造一支高素质、高水平、守纪律、能战斗的员工队伍，提升竞争能力，形成竞争优势，推动科学发展。 中国海油对政治优势转化实践工作进行了全面部署，在2007年形成理论框架的基础上，2008年在实现“五个转化”的具体方法途径上取得新的认识和实践成果（见下图）。 2009年，中国海油以第二批学习实践科学发展观活动为契机，在前期试点活动的基础上，进一步发现并解决了突出问题、创新了工作机制，努力通过党建和思想政治工作与企业管理的有机融合，使公司全体员工提高了思想认识，促进了企业各项战略目标的实现和企业的科学发展。 2009年，中国海油进一步探索政治优势转化实践工作，总公司印发了《中国海油推进把国有企业政治优势转化为企业核心竞争力实践工作指导意见》，各基层单位也在课题的实践上做了很多有益尝试。“把国企政治优势转化为企业核心竞争力”的理论研究取得了新进展，课题报告获中央企业党建思政研究成果一等奖，得到了社会的广泛认可。
中海油并购优尼科失败原因分析
目录 中海油并购优尼科失败原因分析 (1) 摘要 (3) 关键词 (3) 前言 (3) 1.并购三方概况及参与并购的原因 (4) 1.1中海油概况 (4) 1.2优尼科公司概况 (4) 1.3雪佛龙公司概况 (5) 2.简要并购过程 (5) 3.并购失败原因分析 (6) 3.1政策政治阻力 (6) 3.2融资方式单一 (7) 3.3企业竞购时机不当 (7) 3.4缺乏跨国并购经验 (8) 3.5政府与国有企业之间关系不透明 (9) 4.经验教训 (9) 4.1关注东道国的政策，采取多种渠道增强与东道国的沟通 (9) 4.2. 融资主体多元化, 灵活选择并购方式 (10) 4.3. 必须选择最佳的跨国并购时机 (10) 4.4．充分利用舆论媒体赢取国民支持 (11) 4.5继续深化国有企业民营化的改革 (11) 4.6. 政府的鼓励和保护政策 (12) 5.总结 (12) 参考文献： (13)
摘要 本文以并购当时中国石油行业发展状况为背景，通过对中海油、优尼科和雪弗龙三方慨况、参与并购原因及过程的分析，总结出中海油并购优尼科失败的原因，并从中得出一些经验教训，为以后我国石油企业在美国的并购活动提供参考。 关键词 跨国并购优尼科中海油 前言 我国石油资源比较丰富，但人均占有资源严重不足。据2003年BP石油公司的统计，在103个产油国中，我国的石油可采资源总量和剩余可采储量分别居于第11位和第10位。随着中国经济的高速发展，在真实GDP以平均每年8%~10%增长的背景下，中国石油的消费量以每年7.5%的速度增加，但是中国国的石油供应年增长率仅1.7%[1]。我国石油企业顺应时代的浪潮，抓住机遇，实现“走出去”与企业自身做大做强协同发展，充分吸取中海油并购优尼科案例中的教训，发挥并购的协同效应，实现资源合理配置，提高资源用率，从而进一步解决目前我国石油供应紧的局面。中海油并购优尼科便是在这种情况下出现的。
中国海洋石油总公司文件 海油总采〔2004〕200号 关于修改并发布《中国海洋石油总公司供应商管理办法》的通知 各所属单位： 按照《中国海洋石油总公司采办管理规定》的基本原则，对原海油总采〔2003〕342号印发的《中国海洋石油总公司供应商管理办法》的修改已完毕，请自发布之日起，按本办法执行。 附件：中国海洋石油总公司供应商管理办法 二OO四年五月二十五日
海油总采〔2004〕200号附件： 中国海洋石油总公司供应商管理办法 一总则 第一条为加强对中国海洋石油总公司（以下简称总公司）采办工作的管理，建立有效地市场准入管理机制，规范参与总公司采购活动的供应商、承包商、服务商（以下统称供应商）的行为，实现全集团对供应商的统一协调管理，保证采购的公开、公平、公正。依据国家有关法律及《中国海洋石油总公司采办管理规定》等有关制度，制定本办法。 第二条本办法所称供应商是指经总公司集团采办部审查认定，具备向总公司系统各单位提供货物、工程和服务能力的法人、其他组织或者自然人。 本办法所称供应商根据其所提供产品类别划分为两类，即产品供应商和服务供应商。 (一)产品供应商：指向总公司各使用单位提供产品（供应原辅材料、零部件、器材设备等），通用产品（IT产品、办公设备、办公用品、劳保用品等）的生产商、制造商。 (二)服务供应商：指为总公司各使用单位提供工程施工、勘察、设计、监理，设备建造、设备维修和维护，生产和技术服务，以及提
供其他各种服务、咨询及中介的公司和机构。 第三条凡进入总公司系统采购市场的供应商均适用本办法。 第四条本办法所提及的“中国海洋石油总公司”或“总公司”，其范围同《中国海洋石油采办管理规定》。 二供应商管理原则 第五条总公司系统对采办活动中的供应商实行“市场准入制度”。按照统一筛选、集中入库、规范使用的原则，以综合价格、质量、技术领先、诚信程度等条件，在同类产品、服务中选择一定数量的优秀供应商。 第六条总公司对供应商实行统一的信息管理，由集团采办部建立采办信息系统（供应商库），对经审查合格的供应商名单及相关信息及时登载入库，在互联网（总公司网址和总公司内联网）上进行公布，供各使用单位查询并选择使用。 第七条建立供应商信用等级评定制度，根据信用等级及对公司的重要程度，实施不同的管理。 第八条对合格供应商信息进行动态管理，建立对合格供应商定期再评价的准则，不合格者将从《中国海油供应商库》中剔除。对核心供应商与之形成长期战略合作关系。 第九条只有经中国海洋石油总公司集团采办部，评审合格并于网上公布的供应商，方可向总公司系统各单位提供货物、工程或服务。 第十条国际公开招标中资格审查不合格的供应商，将失去向中
中海油收购优尼科始末 背景介绍： 企业信息： 优尼科： 有美国第九大石油公司之称，在纽约交易所上市（股票代码：ＵＣＬ）。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。 资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约７０％位于亚洲和里海地区，优尼科６０％的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。 中海油： 中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，有员工5.7万人。中海油自成立以来一直保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较去年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。 雪佛龙： 雪佛龙原名加利福尼亚标准石油（Standard Oil of California，简称Socal），是1911年标准石油由于反托拉斯案分裂的结果。雪佛龙曾是20世纪初期统治世界石油工业的“七姊妹”之一。2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古（ChevronTexaco）作为公司的名称。2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。 美国雪佛龙公司，美国第二大石油公司，业务遍及全球180个国家和地区。2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古(ChevronTexaco)作为公司的名称。2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。 雪佛龙是当今具有相当竞争力的全球能源公司之一，其总部设在美国，2009年《财富》世界500强排行榜位列第5名 中海石油收购优尼科： 日程表 2005年01月10日 据英国《金融时报》1月7日报道，中国海洋石油有限公司(CNOOC，下称“中海油”)正考虑对美国同业对手优尼科公司(Unocal)发出逾130亿美元的收购要约，这起交易将是中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购。 优尼科公司当日股价飙涨7.7%，报收44.34美元，创下1999年4月以来最大涨幅。截至美国东部时间1月7日下午16点，优尼科股价报收45.46美元，当日涨幅2.99%。2005年01月11日 就外电大肆报道接受本报专访中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）相关人士
1目的 规范计算机及计算机网络信息安全管理，提高信息安全保障能力和水平，维护国家及企业安全。 2适用范围 公司机关及所属单位。 3编制依据 3.1《信息安全管理办法》(IT-01-07，2011，中国海油) 3.2《信息系统安全等级保护管理细则》(IT-01-07-02，2011，中国海油) 3.3《计算机信息网络安全规范》(Q/HS 5000-2009，中国海油) 3.4《信息安全管理办法》(AM-01-08，2015，公司) 3.5《信息系统安全等级保护工作实施细则》(AM-01-08-01，2015，公司) 4职责 4.1行政管理部 督促、检查、指导公司及所属单位计算机网络信息运营的安全工作。 4.2公司机关部门及所属单位 履行计算机网络信息安全的义务和责任。 5工作内容与要求 5.1安全防范 5.1.1基本要求 5.1.1.1各单位应按信息系统安全保护级别对信息系统采取安全防范措施，并确保安全防范工作的有效落实。 5.1.1.2IT支持服务中心应采取必要措施，提高网络的整体防护能力。 5.1.1.3各信息系统的数据、信息传输都应采用加密传输。 5.1.1.4各业务责任单位应制定其信息系统备份策略和灾备策略。 5.1.1.5IT支持服务中心应提供备份和灾备的相应资源、服务，定期备份数据、进行恢复测试并做好记录。 5.1.1.6各单位应对本单位信息系统的信息进行审查、检查和复查，确保信息的合法性、合规性。 5.1.1.7员工对所使用的终端、网络设施及其中的信息安全、账号安全、账号权限内的信息安全和上网行为负责，员工终端中严禁存储涉密(此处涉密系指涉及国家秘
密，下同)信息，终端中的商密文件不可设置为共享，工作邮箱电子邮件的收发要进行病毒查杀。 5.1.1.8员工发现异常或发现其他人员非法使用计算机时，有及时向所属单位或公司报告的责任。 5.1.1.9各单位要对移动存储介质进行登记、编号，移动存储介质要经IT支持服务中心检测合格、注册后入网使用。 5.1.1.10涉及国家或企业秘密信息的存储、传输等应指定专人负责，并严格执行国家、中国海油及公司有关保密的法律、法规和相关管理规定。 5.1.1.11涉密信息未经批准，不得在网络上发布或通过明码（明文）传输。 5.1.2信息加密管理 5.1.2.1涉及国家秘密的信息，其电子文档资料须加密存储。 5.1.2.2涉及国家和公司利益的敏感信息的电子文档资料应当加密存储。 5.1.2.3涉及国家秘密、国家与公司利益和社会安定的秘密信息和敏感信息，在传输过程中应遵守国家的有关规定，视情况采用文件加密传输或链路传输加密。 5.1.2.4适度采用先进的加密解密技术对公司其他电子文档和数据进行加密管理。 5.1.3用户账号(ID)管理 5.1.3.1信息系统管理系统中或运维支持体系中应包括账号管理流程。 5.1.3.2信息系统用户要严格管理账号，不得把自己账号外借他人使用、不得在电脑、屏幕和办公桌上贴条暴露账号信息，禁止索要、盗取、使用、传播任何未经授权使用的账号。 5.1.3.3加强对离职员工的账号管理，各单位在员工离职时应办理注销其账号。5.1.4用户权限管理 5.1.4.1信息系统权限设计要符合安全管理要求，实现最小权限和权限互斥原则。 5.1.4.2信息系统的用户权限要严格对应用户工作职责，权限申请和变更应按流程办理审批手续。 5.1.5禁止活动 5.1.5.1涉密计算机必须与互联网物理隔离，禁止把涉密计算机直接或间接连入公司局域网络和互联网，禁止在互联网计算机中存储或处理涉密信息。 5.1.5.2禁止利用信息网络系统制作、传播、复制有害信息。 5.1.5.3禁止非法违规入侵计算机和信息系统，禁止未经授权对信息网络系统中存
中海油并购尼克森风险识别及策略分析 作者简介：孙小雨（1991.08-），女，汉，山东人，研究生，财务会计。 李山（1989.03-），男，汉，山东人。 自我国加入WTO以来，为响应“走出去”战略，国内很多企业开始通过海外收购的方式来实现规模扩张，占据更多的全球市场份额，其中不乏大型的央企。2013年2月，中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）对外宣布已成功并购加拿大Nexen石油公司（以下简称“尼克森”），151亿美元的交易价格也创下了国内企业并购金额的历史之最。本文将对中海油在并购过程中面临风险和所采取的应对策 略做出分析，为今后国企海外并购提供借鉴。 一、收购前双方基本情况 （一）“中海油”概况 中国海洋石油有限公司，1999年8月在香港注册成立。公司主要在中国沿海从事原油及天然气的勘探、开发与生产活动，海外业务则主要集中在印尼、澳大利亚、加拿大等国。其母公司为中国海洋石油总公司，是一家直属于国资委的特大型国有企业，也是目前中国最大的海上油气和天然气生产商。
（二）“尼克森”概况 加拿大尼克森石油公司于1971年成立，总部位于艾伯塔省，在多伦多和纽约两地上市，是一家以石油勘探为主的全球性的能源公司。其业务领域主要集中于三个板块――常规油气、油砂和页岩气，油气资产遍布全球多地。尼克森具备完整的石油化工产业链，综合效益较为可观。 二、风险识别 （一）政治风险 作为国家战略资源，油气具有高度的政治敏感性。根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的并购案必须由联邦政府审批通过。自中海油2012年8月向加拿大政府提出并购申请后，加拿大国内不乏反对的声音。经过4个月的等待之后，中海油的审批在12月7日得到通过，其间经历了加拿大政府的两次审查延期。审批通过之后，加政府也表态：“未来外国企业想要并购加拿大企业，将面临更为严格的审批程序，尤其是涉及能源企业的并购”。可见，大型国企进行海外并购的政治风险切实存在，且将来极有可能更为严峻。 （二）财务风险 1.定价风险。企业进行并购时，对目标企业的估值是十分重要的一个环节。根据2012年7月23日发布的《中海油达成收购尼克森的最终协议》可知，中海油对尼克森公司的
评论2：中海油收购尼克森的谈判 一、谈判内容回顾 本场谈判内容主要是中海油对收购尼克森的价格谈判。整场谈判节奏把握很好，很多地方恰如其分地运用了语言的艺术。两方都在开局阶段过后立即提出了己方的报价，中方报价147美元，尼方报价154美元；接着尼克森率先降低报价1亿美元，并提出了保证75%员工岗位不变，且工资不变的条件，一番交涉后，又提出保留90%工薪并再降1亿的让步条件，中方此时接受了让步条件，但拒绝了让步价格，但尼克森已经达成了价格谈判中包裹条件策略的第一步；接着进入僵持期，之后尼方又让步1亿，附加中方保留每年5000万的慈善费用及7000万的科研费用的支出条件，中方接受，并成功争取到了分期付款，首付60%，其余四季度还清的优惠条件。至此谈判达成协议。整场谈判节奏把握很好，双方的谈判均能体现有理有据、详略得当以及策略的合理使用，可谓比较成功。 二、谈判优劣分析 1、优点 （1）开场寒暄成功的创造了良好的开局气氛；（2）谈判恰如其分的运用了语言的艺术，内容精准、明确，且使用了比陈述句更能达到效果的疑问句、反问句，成功的达到了质疑对方，使对方进行自我怀疑的效果；（3）谈判使用了很多数据，如双方公司的资产负债等，是谈判的内容丰富充实，论据具有可靠性，说明谈判双方的准备工作比较充足，对行业及公司都进行了详细的前期调查；（4）使用了巧妙地谈判策略及谈判技巧，如以小搏大的让步技巧，每一次的让价都是为了提出更有利于自己的条件，使对方心理上产生愧疚而无法拒绝；谈判使用了攻心战谋略，尼方主谈的态度始终给人一种如沐春风的感觉，从不言辞激烈，力求在心理上给对方一种满意感；谈判使用了迂回策略，尼克森因为经营不善且拥有巨额债务的缘故，无法在谈判中与中方硬碰硬，因此在提出条件时也总给对方一种已经做出很大让步的错觉，我认为开场的高报价只是虚张声势，目的是为了在一步步的让价中提出条件以谋求更大的利益，并实现共赢；让价方式运用的则是蚕食战谋略，一次只让1亿，以便于其以小搏大技巧的发挥。 2、缺点 （1）人员身份设置上虽然比较合理，但没有符合商务谈判人员设置的节约原则，各谈判人员分工不够明确，主次不够鲜明，应当加以调整；（2）谈判中所运用的称呼不够正规，谈判双方总监以小李小王互相称呼是不恰当的，应该注重礼节，用合理的称呼以表达对于对方的
摘要 跨国并购是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常态，跨国并购已成为FDI的主流方式。 本文以中海油跨国并购美国优尼科为主线，深入分析了中海油跨国并购的背景和动因，从跨国并购的过程中获得启示。并且对中海油跨国并购的失败作了进一步的解析，得出政治和政策障碍，竞购时机不当，缺乏跨国并购经验以及政企间不透明关系正是其竞购失败的原因所在。文章总结了中海油跨国并购失败的教训，指出必须采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通，选择最佳的跨国并购时机，加紧培养跨国并购人才，继续深化国有企业民营化的改革来加强企业跨国并购的竞争力，并对其他企业走出国门开展跨国并购提出了建议。 【关键词】跨国并购中海油优尼科
Abstract Cross-Border Mergers and Acquisitions (M&A), which has led to the transnational multinational enterprises from home to abroad are the extension of M&A. At the background of economic globalization, Cross-Border M&A has become the important activity of the multinational corporation and main theme of FDI. This thesis, mainly based on the Cross-Border M&A of China National Offshore Oil Corp.(CNOOC) explains the content of this case, meanwhile, it focuses on the theoretical analysis in Cross-Border M&A of CNOOC. Referring to a lot of parts, such as incentive of the Cross-Border M&A, target getting, target estimating etc. together with the problems arising during the course of M&A, it tries to explore the causes of the problems, further to find out some revelations of this Cross-Border M&A, and last with the aid of correlative theories to put forward some practical solution to the problems and to give some advice to Chinese Cross-Border M&A. [Key Words] M&A ；CNOOC；Unocal Corporation
中海油开…2008?346号附件： 中国海洋石油有限公司海底管道管理规定（试行）第一章总则 (2) 第二章海管管理的目的和方法 (2) 第三章各级管理部门在海管管理中的权限和责任 (3) 第四章海管生命周期各阶段的基本要求 (6) 第五章海管管理工作计划的编制和执行 (8) 第六章变更管理程序 (9) 第七章海管事故管理程序 (9) 第八章海管管理的培训教育与交流机制 (11) 第九章附则 (11)
第一章总则 第一条为加强中国海洋石油有限公司（以下简称“有限公司”）海底管道（以下简称“海管”）的综合管理，规范海管生命周期内（设计、采办、预制、敷设、运营和废弃）的工作内容和工作程序，执行海管的技术标准，落实海管的管理责任，提高有限公司海管管理水平，特制定《中国海洋石油有限公司海底管道管理规定（试行）》（以下简称“本规定”）。 第二条本规定适用于中国海洋石油有限公司油气田/终端海管及陆上管道的管理，外方当作业者的海底管道管理应遵照执行本规定。 第三条术语：本规定中所称海底管道，系指平台与平台、平台与FPSO、平台或FPSO与终端处理厂之间的原油、天然气、注水等输送管道，还包括其附属的压力计、温度计、流量计、收发球装臵、腐蚀监测等生产设备。 第二章海管管理的目的和方法 第四条海管管理的主要目的是通过全面规划、精心设计、优质施工、正确使用、定期维护，保持海管处于良好的技术状态，不断改善和提高海管管理水平，确保海管生命周期内安全经济运行。 第五条有限公司对海管采取完整性管理方法以加强管理。管道完整性管理是指对所有影响管道安全运行的因素进行综合、一体化的生命周期管理，包括拟定工作计划和程序，定期进行管道完整性监测、检测和风险评价，了解事故发生的可能性及其后果，及时采取修复或减轻失效等预防性措施，从而获得管道运行的可靠性和经济性。
个人案例作业： 中海油并购尼克森项目的NPV 及IRR 分析 中海油于7月23日对外宣布，已与加拿大第五大石油公司尼克森公司（Nexen ）达成最终协议，将以每股27.50美元的价格现金收购尼克森所有流通中的普通股，该收购价格相比7月20日纽约证交所尼克森股票的收盘价，溢价超过60%。中海油该次并购交易总对价约151亿美元，同时承担尼克森原有的43亿美元债务，这意味着它的并购成本已接近了200亿美元。相较于市场平均50%的溢价率来看，中海油这次付出的成本无疑是比较贵的。但是中海油的高层对此却有不同看法。中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油有限公司副董事长杨华认为，“报价综合了对尼克森股价的长期跟踪分析及对其净资产价值的判断，合理并具竞争力。中海油和尼克森资产互补，能形成绝佳的战略配合。通过收购，中海油证实储量可增加３０％，产量将增加２０％以上；中海油还将战略性进入海上油气富集盆地（如英国北海）和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，公司油气资源配置更趋均衡。” 那么中海油的这次并购到底值不值得，在未来是否可以给企业创造价值？为了回答这一问题接下来将使用NPV 及IRR 两个指标对这次收购做出一个定量的分析。由于所有数据来源于网络，因此数据并不是非常的准确，仅能做出大致的估计以帮助对本次收购进行进一步的评价。 根据现有资料显示，尼克森拥有的石油资源主要包括9亿桶证实石油储量，11亿桶的概算储量和56亿桶的潜在资源量。目前尼克森平均日产20万桶，以上所有的原油储量合计约76亿桶，按平均日产20万桶的生产能力，因此以上76亿桶的原油约计可以开采104年。考虑到未来产能扩充的因素，取生产时间为50年。 根据目前尼克森公司财报显示，尼克森2008年净利润为16.63亿美元，2009年暴跌至5.20亿美元。2010年升至10.92亿美元，2011年又跌至6.97亿美元，2012年仅为3.33亿美元。由于尼克森公司的经营状况非常的不稳定，为了估算其未来经营期间的净利润，将以上五年净利润视为一个数据集，分别取其第一个和第三个四分位数作为尼克森公司净利润的下限和上限值，即假定未来时间尼克森公司的净利润P 的值的区间为，5.2亿美元≤P ≤10.92亿美元。 分别按净利润的上下限计算尼克森公司的净流入的现值，为了最大限度的计算其价值，时间取开采最大年限104年, 根据历史资料取贴现率r=3.5%。 (+)PV min =5.2×(r r t )1(11+- )=5.2×23.4556=121.97亿美元
工作总结 尊敬的各位领导： 在经过半年的考核后，我于今年3月份转为一名正式的安全助理。在转正后的半年里我时刻严格要求自己，在工作中深入的贯彻和执行公司的管理理念和政策，带头遵守并持续宣贯公司的各项规章制度和体系，督促全体人员认真执行体系的相关要求。不断的增进自身的学习，在学习安全知识的同时不断学习其他专业知识。在平台工作中努力增强平台人员的安全培训，提高平台员工的安全意识。加强平台的作业风险控制，积极协助平台长开展好承包商的管理工作。及时的掌握各设施的作业动态，认真评估各项作业的风险并提出相关的对策。认真做好各平台消防、救生、通讯、防污及劳动保护用品的维护与保养。积极的参与隐患的发现与整改。在经过半年的锻炼与成长，我感觉自己在各方面都有了很大的提高与进步，现将我这半年的工作情况总结如下： 一、个人思想方面 自从转为一名正式的安全助理以来，我一直没有放松对自己思想上的要求，我时刻认为自己的一举一动，一言一行不仅代表着我个人的行为，更代表着公司的形象，体现着公司的安全理念。所以在日常的工作和生活中我时时严格要求自己，以公司的规章制度和体系的要求来衡量自己，凡事积极主动认真仔细，希望以自己的行为来带动周围的人。 在工作中我时刻注重发挥自己的主人翁意识，把企业当成自己的家，处处为公司着想，和同事相处融洽，保持自己的价值观和企业的价值相一致，以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉去做好每一件事。在工作中我深深体会到，作为一名员工，我们唯有视企业的荣辱和发展为己任，竭己之所能，任劳任怨，勤恳工作，才是立足之根本。所以在以后的工作中，我要要增强与企业同舟共济的责任意识，培育敬业精神和奉献意识，带着强烈的责任心去关心企业的发展，自觉地把个人的命运与企业的发展融为一体，尽职尽责地做好本职工作。 “心态决定命运”，在工作中我还时时带着一颗感恩的心，感恩是一种能力，更是获得能力与能力的途径。我感恩于公司给了我一份安稳的工作，为我展示了广阔的发展空间，提供了施展才华的平台；感恩于领导在工作中给予我的帮助，让我在工作中不断的成长；感恩于同事在生活中给予我的照顾，让我感受到生活
能源企业海外并购战略与风险识别分析 能源企业海外并购战略与风险识别分析 ————以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例 以中海油并购尼克森为例 2014年04月15日 进入2013年，中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头，2月，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。但笔者在研究中也发现，更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题，导致并购受阻。本文以中海油并购尼克森为例，分析能源企业海外并购战略，并对海外并购中所面临的风险进行识别与分析，使企业在认清风险的同时，最大限度发挥并购所带来的协同效应，充分整合，达到“1+1＞2”的效果。 一、尼克森并购案风险分析 尼克森并购案风险分析 尼克森是一家位于加拿大阿尔伯塔省的独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约证券交易所上市。2012年7月23日，中海油发布公告称，已与尼克森公司达成协议，以151亿美元收购尼克森，其现有约43亿美元的债务将予以维持。2013年2月26日，项目完成最终交割，成为到目前为止国内企业完成的最大一笔海外并购案。 1.政治风险 尼克森公司涉及的资产分布于加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾等地。因此，并购除需加拿大政府和中国政府批准外，还需获得其资产所在地欧盟和美国政府的批准。油气资产作为国家战略资源有其突出的政治敏感性。中海油在2005年要约收购优尼科时，就曾遭遇来自美国的政治风险影响，当时美国国内的政治舆论认为该笔交易对美国能源及安全构成“明显威胁”，这极大地影响了中海油的并购进程，使其在与并购竞争对手英国石油公司的较量中败下阵来，最终宣布撤回对优尼科的收购要约。 时隔7年，中海油并购尼克森再次遭遇政治风险的考验。根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的收购交易须经联邦政府审批，以确保交易能让加拿大获得“净受益”。自中海油2012年8月29日向加拿大政府提出审批申请以来，加拿大国内一直不乏反对的声音，他们认为加拿大的国家资产不应落入中国国有企业手中。在经历了漫长的4个月等待后，中海油最终于12月7日获得审批通过，其间经历了加拿大政府两次审查延期。在审批通过的同时，加拿大政府表示：“未来外国国企如欲收购加拿大企业，将会面临更加严格的审核，尤其涉及自然资源的收购，只有在非常特殊的情况下才会获得考虑”。可见，能源企业在海外进行并购的政治风险切实存在，且将来有可能面临更为严峻的并购环境。 尼克森交易在加拿大本国审批的一波三折，也为随后在美国的审批带来极大的不确定性。美国政府传统上相当重视对外资企业的政治安全审查，且尼克森处在美国的邻国加拿大，有着明显的地缘政治因素。2012年11月，中海油和尼克森曾重新提交申请，幸运的是，2013年2月12日，该并购案获得了美国外国投资委员会的批准，扫除了交易面临的最后障碍。 2.财务风险 公告显示，中海油以普通股每股27.5美元对价收购尼克森，较该普通股上一交易日收盘价溢价61%。中海油认为并购符合公司的全球并购战略，公司是依据审慎的财务策略和价值驱动原则，综合评估尼克森公司现有资源、回报及风险因素做出的决定。但同时也应看
中海油并购优尼科失败案例分析 【摘要】：2005年6月23日，中国第三大石油公司——中国海洋石油有限公司正式向美国优尼科石油公司发出要约，以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科，要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，比竞争对手美国雪佛龙公司此前提出的收购价格高出约15亿美元。在这场双赢的“蛇吞象”大并购具体是怎样的？中海油最终为什么会竞购失败？同时他给中国公司海外并购带来了什么启示。这将在本文中得到深入的阐述。 【关键词】：中海油并购优尼科 中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。2005年底在由全国工商联并购公会发起的第五届十大并购事件评选活动中, “中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。中海油并购优尼科案例, 是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件, 具有里程碑式的象征意义。 随着中国经济的发展, 越来越多的企业将参与到全球化经济活动中, 中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。从长远来看, 中国企业最终将被国际市场接受, 成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。 一、案例背景 美国优尼科公司成立于1890年，它是有一百余年历史的老牌石油企业。按储量计算，在美国石油天然气巨头中排位第九；按营业收入计算，是美国第七大石油公司。直到20世纪90年代中期，它一直都是美国加州首屈一指的石油和汽油生产商。随后，公司把汽油业务撇开，专注于其他地区尤其是海外地区的石油勘探和生产，但由于在勘探方面的努力并没有得到回报，优尼科连年亏损，最终向美国政府申请破产，于2005年1月挂牌出售。 二、两家主要的并购公司简介 （一）中国海洋石油有限公司 中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海
【发布单位】国家安全生产监督管理总局 【发布文号】海油函〔2007〕10号 【发布日期】2007-02-07 【生效日期】2007-02-07 【失效日期】 【所属类别】政策参考 【文件来源】国家安全生产监督管理总局 国家安全生产监督管理总局《海洋石油安全管理细则》修订起草工作会议纪要 (海油函〔2007〕10号) 各有关单位： 2007年2月2日，国家安全生产监督管理总局海洋石油作业安全办公室在天津召开了《海洋石油安全管理细则》修订起草工作会。现将《〈海洋石油安全管理细则〉修订起草工作会议纪要》印发你们，请认真贯彻落实。 附件：《海洋石油安全管理细则》修订起草工作会会议纪要 二○○七年二月七日 附件： 《海洋石油安全管理细则》修订起草工作会议纪要 根据国家安全生产监督管理总局（以下简称国家安监总局）孙华山副局长在国家安监总局海洋石油作业安全办公室（以下简称海油安办）《关于海洋石油安全生产法权规梳理工作的总结报告》上批示精神，2007年2月2日，海油安办在天津市塘沽区召开了《海洋石油安全管理细则》（以下简称细则）修订起草工作会。会议由海油安办副主任周彬主持，代表们听取了周彬副主任关于海洋石油安全生产法规梳理情况的通报和海油安办海油分部、石化分部有关《细则》修订编写情况介绍，研究确定了《细则》的修订起草人员名单、修订编写进度、编写体例等事宜。国家安监总局政法司副司长石少华、海油安办各分部有关人员以及中海油天津分公司的有关人员参加了会议。 与会代表一致认为，在《海洋石油安全生产规定》（国家安监总局令第4号）颁布实施后，
由原石油工业部、原能源部及原中国海洋石油作业安全办公室制订及颁布实施的22个规章，修订整合为相配套的《细则》并以局长令的形式颁布实施十分必要。会议经研究议定以下事项： 一、成立《细则》修订起草领导小组和编写小组 为便于起草工作的组织领导，成立《细则》修订起草领导小组（以下简称领导小组），组长由海油安办主任刘成江担任，成员由海油安办、政法司、海油分部、石化分部、中油分部的有关同志组成。《细则》修订起草领导小组名单如下： 组长：刘成江海油安办主任 副组长：周彬海油安办副主任 石少华政法司副司长 宋立崧海油分部主任 成员：左柯庆海油分部副主任 冯景信海油分部处长 卢世红石化分部副主任 张幸福中油分部主任 杨光胜中油分部处长 张文杰政法司处长 罗音宇海油安办处长 领导小组下设《细则》修订编写小组，具体负责《细则》修订编写工作。修订编写小组组长由海油分部左柯庆副主任担任，副组长由海油安办王立忠调研员担任，成员由海油安办、政法司、海油分部、石化分部、中油分部的有关同志组成。《细则》修订编写小组名单如下： 组长：左柯庆海油安办副主任 副组长：王立忠海油安办调研员 成员：郑珂海油分部高级安全监督 朴庆利海油分部天津监督处处长
案例二中海油并购优尼科事件分析 中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。2005 年底在由全国工商联并购公会发起的第五届“十大并购事件”评选活动中，“中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。 中海油并购优尼科案例，是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件，具有里程碑式的象征意义。随着中国经济的发展，越来越多的企业将参与到全球化经济活动中，中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。从长远来看，中国企业最终将被国际市场接受，成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。 一、并购事件三方简介 (一) 中国海洋石油总公司 中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。中海油现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务六大业务板块，呈现出各板块良性互动的良好发展态势。 2004年，中海油的产量持续增长，全年共实现销售收入70 912亿元人民币，利润24 212亿元人民币，分别比上年度增长32%和62%。截至2004年底，公司总资产增至153 216亿元人民币，净资产达83 016亿元人民币，分别比年初增长28%和21%。公司的利润总额居中央企业第5位，总资产列中央企业第12名。中海油良好的发展业绩赢得了资本市场的充分肯定，国际权威资信评定机构标准普尔及穆迪分别给予公司BBB +和A2的评级，均等同于中国主权评级，这也是中国公司目前所获得的最高外部权威机构评级。 (二) 雪佛龙公司 雪佛龙公司(Chevron) ，美国第二大石油公司，世界第五大石油公司，业务遍及球180个国家和地区，业务范围包括油气勘探开发和生产，石油炼制、营销和运输，化学品制造和销售，发电。2004年雪佛龙公司平均日产原油250桶，其中2 /3产自于海外20多个国家。截至2004年底，该公司在全球拥有每天200万桶的石油炼制能力，并且用强大的营销网络为遍及全球90个国家的257 000座加油站提供支持。
安全管理制度汇编二0一九年一月
目录 一、加油站安全生产责任制 (3) 1基本要求 (3) 2加油站主要负责人及从业人员安全生产责任 (3) 2.1 加油站站长安全责任制 (3) 2.2加油站领班安全职责 (4) 2.3 加油站计量员安全职责 (5) 2.4加油站安全员安全职责 (6) 2.5加油员职责 (7) 2.6设备管理员职责 (8) 二、加油站安全管理规章制度 (10) 1危险化学品购销管理制度 (10) 2危险化学品安全管理制度 (11) 2.1 防火防爆管理制度 (11) 2.2防中毒管理制度 (12) 2.3防泄漏制度 (12) 3安全检查制度 (14) 4加油站安全设备设施管理制度 (15) 5直接作业环节安全管理制度 (16) 5.1高处作业安全管理制度 (16) 5.2进入受限空间内作业安全管理制度 (17) 6危险作业管理制度 (17) 6.1危险作业范围 (18) 6.2其它 (18) 7重点部位安全管理制度 (18) 7.1配电柜管理 (18) 7.2加油机及附件管理 (19) 7.3油罐附件管理 (19) 7.4油罐管理 (19) 8消防管理制度 (20) 8.1消防安全培训制度 (20) 8.2消防实战演练 (20) 8.3消防设备管理 (20) 8.4消防安全管理 (21) 9巡回检查制度 (22) 10安全生产考核与奖惩制度 (24) 11安全教育培训制度 (26) 12安全风险管控管理制度 (27) 12.1评价目的 (27) 12.2评价范围 (27)
12.3职责 (27) 12.4风险评价工作程序 (28) 12.5要求 (29) 13加油站隐患排查治理制度 (29) 13.1加油站隐患排查方法 (29) 13.2事故隐患排查整改制度 (30) 13.3事故隐患报告制度 (31) 13.4隐患治理和评估制度 (31) 14事故管理制度 (33) 14.1事故隐患整改范围 (33) 14.2事故隐患等级划分 (33) 14.3事故隐患管理 (33) 14.4事故隐患管理“四亲自” (33) 14.5事故报告调查处理制度 (33) 15应急管理制度 (35) 15.1基本要求 (35) 15.2组织机构 (36) 15.3预防与应急准备 (36) 15.4监测监控、预测预警与应急值班 (40) 15.5应急响应 (40) 15.6 应急终止与后期处置 (41) 15.6.1 应急终止 (41) 16监控系统管理制度 (43) 17职业卫生管理制度及个体劳动防护用品管理制度 (44) 18安全投入保障制度 (47) 18.1目的依据 (47) 18.3安全生产资金投入 (50) 三、加油站岗位操作规程 (51) 1加油操作规程 (51) 2计量操作规程 (53) 3卸油操作规程 (55) 4地罐交接卸油操作规程 (57) 5加油机安全操作规程 (59) 6油气回收装置操作规程 (60) 四、现场安全警示标识 (64) 1作业风险告知牌 (64) 2顾客进站须知 (65)
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。 并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。 No.1联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。 典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。 前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。 No.2 TCL并购汤姆逊 时间：2004年1月