六西格玛在高星级酒店的适用性研究
——以喜达屋集团为例
旅游管理专业学生陆雯
指导教师黄颖
摘要：六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制。六西格玛在喜达屋集团实施所取得的成绩在饭店业掀起了一股热潮，实现了降低成本、提高工作效率、提高顾客满意度及饭店经济效益的目标。本文以六西格玛在高星级饭店的适用性为出发点，从六西格玛的内涵、在喜达屋实施的具体举措、存在的问题以及应用对策等四个方面，对我国高星级饭店应用六西格玛的状况进行了研究。着重研究喜达屋实行六西格玛的措施，汲取其实际应用中获得的知识和经验，分析其在高星级酒店的适用性。
关键词：六西格玛；高星级酒店；适用性；人才培养
The research on the application of Six Sigma in high-star hotel
——Take the example of Starwood housing group
Student majoring in Tourism Management Lu Wen
Tutor Huang Ying
Abstract: Six sigma is a structured s ystem for optimizing enterprise’s performance. By systematically and comprehensively applying quality improving process，a faultless process design was completed，and also it defined，measured，analyzed，improved and controlled the current one. The successful implementation of Six Sigma of the Starwood housing group achievements in the hotel industry started a craze to achieve lower costs，increase efficiency，and enhance customer satisfaction and the objective in economic benefit. This article proceeds from analysis with research literature of application in the hotel and carries out summery on the development of application of Six Sigma in the Chinese hotel from the following four aspects: the meaning of the Six Sigma, the current situation of application in Starwood, the existing problems and how to apply Six Sigma in hotels. This paper focuses on implementation of Six Sigma of housing initiatives and draws upon its access to the practical application of knowledge and experience in the analysis of the applicability of high-star hotel.
Key words: Six Sigma；hotel with high star；application of Six Sigma；personnel training
引言：服务质量是饭店生存的基石，关系到饭店的经济效益和竞争力。六西格玛作为一种流程改进的方法，注重从流程角度看待和改进绩效。选择“六西格玛在高星级酒店的适用性研究”为题，就是希望通过研究它的实际应用，可以深入分析六西格玛在高星级饭店应用的前景，同时对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。[1]西格玛在统计学中表示数据的分散程度，六西格玛就是6个标准差，赋予六西格玛管理法的意义为每一百万次机会中只能出现3.4个缺陷，即每百万个产品或提供的服务里面只有3.4次不合格。（如表1）[2]
表1六西格玛水平评价标准
注:DPMO值表示每一百万次机会中的缺陷发生数，越小越好。
六西格玛作为一种致力于改善流程和提高质量、追求完美的管理工具，其核心在于流程的改进、优化和控制，即企业通过尽量减少产品、流程和服务中的缺陷，提高质量和服务，降低成本、缩短运转周期，以达到顾客完全满意来获得竞争优势。[3]
一、六西格玛的内涵
（一）六西格玛的含义
六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。六西格玛更是一种公司战略，而不仅仅是质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。并且己经上升到了一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[4]六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。
（二）六西格玛的特点
1.交互性
交互性是服务供应商借助信息平台与被服务主体的有效互动，使得被服务主体也成为服务实施过程中的参与者。[5] 酒店针对客人对服务的评分，运用六西格玛分析，改进服务，从而实现“客人——酒店——客人”三方之间的有效互动。
而信息平台的建立以及相关信息的采集和分析都离不开稳定的物质支持，酒店将数据分析的成果广泛应用到相关连锁饭店企业，以获得丰厚的回报。
2.工具性
工具性是指服务供应商善于有效整合服务内涵与外延，使之成为被服务对象可依赖的专家系统，解决客户所有主要的关联需求。[6] 酒店把可以把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。
六西格玛一方面降低了连锁酒店投入项目的成本，另一方面也创造了良好的资源共享环境。六西格玛在节流的同时，也惠及了集团内部的各酒店。
3.体验性
体验性是指客户无论在消费或不消费的情况下，都可以参与产品或服务实施之前的事前感受，这样的感受主要是借助高新技术与标准化的服务手段来实现的。[7]项目的推行都需要经过一个试运行阶段，其间需要大量的资金投入，这对于一般酒店来说是一个风险性较大的冒险投资，相对而言，高星级酒店拥有较好的环境来实施六西格玛项目，并获得多元化的收益。
（三）六西格玛的流程
1.界定（Define）
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，工作内容包括改进机会的确定、绘图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程以及建设项目团队。
2.测量或测评（Measure）
测量阶段在于首先明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
3.分析（Analyze）
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、关键因素分析、相关分析和回归分析等。
4.改进（Improvement）
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
5.控制（Control）
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。[8]
二、六西格玛在高星级酒店的适用性
服务业中，那些涉及大量交易，业务处理周期较短和重复工作十分重要的行业可以应用六西格玛。这是因为六西格玛含有适时生产和流程再造工具，可以减少不必要的岗位和步骤，提高工作效率。定义流程与减少步骤可以带来突破性的进展。服务流程最大的特点是，他们主要依靠员工而非工业设备，因此具有易变性和模糊性等特点。[9]然而，从整体上来说，即便是最具有易变性和模糊性的服务流程也具有某些共性和规律性的特点。因此，在服务业中应用六西格玛具有可行性。并且，喜达屋的实践已经证明了六西格玛有将一个地方的改进复制到整个行业的强大力量。然而，由于酒店硬件和软件方面的限制，目前六西格玛只是在高星级酒店有较强的适用性。
（一）六西格玛在喜达屋的应用
在喜达屋集团有一个六西格玛委员会，总经理担任主席，总监担任委员，与六西格玛黑带一起引导饭店运作流程变革并确保项目在各个部门顺利实施。20多名行政委员会总监、各部门经理和部门主管每月定期参加“六西格玛实践课程培训”，由黑带和绿带讲解项目的产生、发起、进行并分成小组，负责一些饭店项目的推出和实施。这样的实践培训除了理论知识的掌握之外，所有参加培训的管理人员也成为了六西格玛坚定不移的实施者和倡导者，他们对长期引导饭店的卓越服务文化起着极大的作用。每季度更
新的员工信息专栏开辟了介绍六西格玛术语和最佳项目小组评选等栏目。员工们从中可以了解到跟自己工作相关的最新的项目开展情况以及专业知识。[10]
以“闲适时光”项目为例：2005年1月，六西格玛团队与Westin Chicago River North酒店的团队共同磋商，讨论提高酒店服务质量的具体举措。酒店健身部的主管在会上提出，酒店可以开设按摩服务。六西格玛团队很喜欢这个创意，并着手实施。首先要完成软硬件设施的建设，如购置按摩椅、选择按摩师制服、确定桌子最佳摆放位置等。2005年10月，该项目开始试运营，首先让住店客人可以免费享受一段时间的按摩服务。
经过几周试运营后，六西格玛团队将项目移交给酒店方的负责人。2006年，酒店在正式推出了按摩服务后惊喜地发现：酒店健身部的付费按摩收入创出了历史新高。推出项目原型后，绿带员工便转入具体的分析实施阶段。他们投入大量时间利用E-Tool工具进行操作，这是一种基于企业内部网络的软件系统，可以用来监测一系列运营指标，并以此来评估一个新项目的成败。酒店经理人可以借助E-Tool迅速展开每个项目，并确保其得到贯彻执行。这对喜达屋酒店集团来说并非易事，因为其拥有、管理或特许经营的酒店多达800家。
绿带员工会将每个项目都输入到E-Tool系统中，目前库里的条目已有3000到4000条之多，条目内容包括图片、项目描述以及帮助指示等详尽信息。仅“闲适时光”这一个项目就为每家Westin酒店设计了一个新的服务业务，总计达到120个，其中包括斐济的传统篝火舞蹈以及北京的中国水彩画等。西蒙塞利说：“这样做的出错概率要比我亲自设计一个项目低50%。”一些项目的实施，既节省了很大一笔成本费用，又营造了一个健康的工作环境。针对所有北美酒店制定的安全条例就是其中一例，2004年早些时候，在集团高管注意到员工的赔偿诉求与日俱增后，喜达屋酒店集团便推出了这一计划。一支六西格玛团队针对这个问题展开研究，发现滑倒摔伤是造成工伤的罪魁祸首。此外，腰酸背痛在女服务生中也很常见。这个团队据此设计了新的工作流程，包括放宽所有女服务员的工作时限以及新换长把柄的清洁工具等。在过去3年中，喜达屋酒店集团雇员的索赔数量减少了一半，费用降低了69%。最近的计划是削减公司的能耗开销。喜达屋酒店集团为此实施了一个项目，提示员工注意养成随手关电脑等节能习惯，公司估计今年节省的能耗开支可达1100万美元左右。作为项目的一部分，它还要求酒店将客房里75%的白炽灯换为节能灯。员工群策群力的集体智慧让人赞叹。[11]
（二）六西格玛实施的必要性分析
1.确定问题和度量指标须要六西格玛准备
这需要联网的数据分析系统进行问题的收集和量化。例如酒店要先明确现在要改进的运营问题是什么？它包括三个标准：①辨识你将要改进事务所产生的影响，如酒店不能准点上菜会给公司造成什么负影响。②界定须改进的事物的范围，如酒店要到上菜准点率提高到六西格玛水平，需做改进的工作涉及哪些部门及哪些方面。③传达共识，向全公司员工及顾客传达六西格玛实施指标，展开改进措施如何对企业的总体成功做出的贡献，同时与顾客达成共识，让他们认识你正在做的正确事情，其次，用度量指标来界定运营问题。[12] 但是在一般酒店采用联网的数据分析系统成本过高，不利于资金的正常运转，还极有可能造成反效果。而高星级酒店很多已经配备了联网系统，应用的前景较为广阔。
2.辨识问题的潜在原因须要六西格玛方法
辨识问题的潜在原因，可采用画流程图的方式，流程图是一种通过显示构成工作流程的所有步骤，事件和操作（按时间顺序），以简单、直观的方式定义工作流程的工具，利用流程图来说明服务形成全过程，为了说明流程中所有可能的波动偏差，要把所有人力资源、制度规定、程序方法、设备等通过流程图分析，来发现现有过程中存在的问题，并且进一步找到关键质量点，即探询影响现有流程质量的根本原因，据此对过程进行针
对性改善，再制作出反映过程真实情况的新的流程图。
3.建立激励机制，改进措施长期化须要六西格玛支持
六西格玛的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。只要客户有了新的需求，企业的服务就必须及时满足，只有让改进的措施长期化，才能追求卓越。[13]
最初在酒店中推行全新的六西格玛管理体系，必然会导致部分员工的不理解和怀疑，因此有必要建立有效的激励机制，依靠行政的力量强行推广，可能在一个时期内很有效，但这从员工心理接受的角度来讲并不可取，因此要将员工导向对六西格玛管理的认同和热情。激励机制的关键在于绩效考评指标体系的构成，因为绩效考评指标体系反映了企业文化的一些重要因素，如企业的价值导向，行为规范等，有助于将员工的个人目标导向实现企业使命和愿景的轨道。
4.重视战略性人力资源的培养须要六西格玛协调
持之以恒的六西格玛管理实践和六西格玛文化的构建，要重视两点。一是加强战略性人力资源的培养。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，尽管需要全员的参与和支持，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。二是充分有效的沟通。有效的沟通不仅是员工及时了解管理层的态度、决心而减少对六西格玛变革的抵制的前提，也是部门间加强理解达成共识、实现无边界合作的必要手段。运用六西格玛管理方法，能有效的推动酒店管理层和基层，以及不同部门之间的管理与合作。以上问题可以用图1表示。[14]
图1 六西格玛在酒店的应用流程
三、六西格玛实施中的陷阱
（一）人才配备方面的陷阱
六西格玛管理是美国精英文化下的产物，它特别强调关键人物——黑带的作用。综
合来看，黑带是六西格玛团队的核心，主要负责发现变革的机会，并且追踪它，直到获得较为满意的成果。[15]
在六西格玛管理的人才配备中常见的错误是黑带大都是外聘的，而不是由那些最优秀的员工来担任。如果黑带不是由那些最优秀的员工来担任，可能既达不到培养人才的目的，也难以实现管理上的突破。黑带一定要由那些最有培养潜力的员工来担当。
（二）团队项目方面的陷阱
六西格玛管理具备项目管理的一些基本特征，如具有特定的项目目标，需要专门成立临时性和开放性的团队。六西格玛管理的一个主要特征是持续地对流程进行改进，所以六西格玛项目应该致力于长久地、持续地提高某一方面的水平。如果把六西格玛项目定位于某些具体的工作，而不是某个关键流程的话，就很难取得理想的效果。
另外，六西格玛管理是一个持续的过程，不可能用一个项目解决所有的问题。每个项目既有挑战性又有可实现性。目标小了项目虽然容易成功，但是很难有显著的效果；目标大了，实施起来会没完没了，这会严重影响六西格玛团队的士气。
（三）期待效果方面的陷阱
有的酒店在认识到了六西格玛的作用之后走到了另一个极端——急于求成，片面地追求数据上的六西格玛，比如马上要见到成果，要在短期内实现上百个项目，要让所有的业务都达到六个西格玛的水平等。所有的项目都需要经过发起、计划、实施、控制的过程，很多的工作都是有着特定顺序的，不可能项目实施后马上就见到效果。[16]另外，六西格玛项目都是复杂的，应该容许一定程度的失败。项目的数量并不是六西格玛成功的必要指标，特别是在初始阶段；过多地关注数量可能导致许多项目的延迟或失败，这会带来很大的挫折感。应该对提出的所有项目进行排序，综合考虑项目的影响度、实施难度、所需资源等，结合公司的实际，选择并实施适量的六西格玛项目。
四、六西格玛实施的对策
（一）从人才培养角度
著名的六西格玛管理专家Ronald D．Snee先生，在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培训。在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位。”这表明，企业培养黑带是与组织未来领导人的培养紧密联系在一起的。因此，企业选择六西格玛黑带的
[17]
图2 六西格玛实施人员的分工
1.大学引入六西格玛教育
在我国的大学课程设置中，还没有比较全面系统介绍关于六西格玛管理和六西格玛设计理论知识的课程，学生可以将六西格玛管理或六西格玛设计作为毕业设计课题，在指导教师的帮助下，进一步地完成六西格玛过程的基本训练，提高解决复杂问题的能力，也为毕业后的择业打下基础。[18]
2.培养“准绿带”
可以适当地扩大甄选范围，在小部门主管和领班级别选择具有一定管理经验和基本数理思维的员工作为后备。他们与一线员工的距离更近，便于向一线员工宣讲六西格玛知识，针对项目进行小范围的相关基础培训，便于其自学相关的六西格玛知识，同时授权其在自己的小部门内运行小的六西格玛改进项目，这样项目的选择由于范围的缩小使得风险更小，相对可获得的资源更多，由此提高项目的质量和数量。[19]
3.在实际操作中学习六西格玛
酒店的六西格玛培训专业性偏强，连篇累牍的数据与图表使得平均文化水平不高的酒店员工难以接受。对于一般的酒店员工来讲，六西格玛究竟等于几并不重要，重要的是六西格玛带来了什么，而要达到这个目标只有让他们真正参与其中才能体会到。
我们不一定要让他们每个人都去自己做项目，但是我们要让他们知道他们在做什么，为什么要这样做。现在酒店在执行六西格玛项目时对参与的员工都是硬性分配任务，所以效果差强人意。鉴于此，应该让更多的一线员工参与到项目中来，在项目的运作中潜移默化地接收六西格玛的思维方式，由被动变主动，而不是强行分配任务。[20]（二）从团队合作角度
六西格玛项目团队成员不仅包括企业内部的相关职能部门人员，还应包括企业外部的客户和供应商。有效的团队合作降低了各部门之间的技术壁垒和障碍，加强了信息和知识的沟通与交流，促进了思想和方法的共享与融合有利于创造性想法的产生与实施。同时，六西格玛企业为项目团队创建了一个信任的环境，鼓励其大胆创新和勇于承担风险，提高了团队的创新能力。
团队可以把项目分解为几个连续的部分。比如，在一个项目中，每万人的投诉人数可以先从20个减到10个，而不是一次就达到六个西格玛的标准。当这个目标实现了以后，如果还有进一步提高的必要，再制定后续的项目。如果目标定得过于宽泛了，则可以把涉及范围过宽的项目分解成多个平行的项目。比如项目“降低顾客投诉”，就可以分解成三个项目：降低技术方面的投诉、降低订单环节的投诉以及降低销售环节的投诉。
（三）从创新方法角度
六西格玛是一种逐步问题解决方法，具有规范的问题解决流程。六西格玛的逐步问题解决方式符合认知心理学逻辑，从多个角度多个层次对问题进行充分理解和系统分析，有助于识别问题的根本原因，进而产生更多高质量的想法，实现问题的有效解决。同时，在流程的每个阶段，都给出了相应的支撑工具和技术。
由此可见，六西格玛方法既产生渐进式创新(incremental innovation)又促进激进式创新(radical innovation)，它使创新更加规范化、系统化，提高了创新的效率和效果。需要注意的是，六西格玛的规范化流程和相应工具方法具有高度的柔性，企业应视具体问题灵活应用，避免死板模仿与套用。
五、结论
中国的高星级酒店在实施六西格玛时，应充分考虑到自身的约束条件和发展阶段，对于一种新的管理模式，不能盲目跟从，要在正确评估自身实力的基础上，量力而行。我国高星级酒店实施六西格玛应该是一个逐步推进,逐步提高管理水平的过程,在掌握六西格玛原理的基础上在实践中总结创新,探索中国企业特色的六西格玛实施策略。
致谢
在该论文的撰写过程中，指导教师黄颖老师一直对论文给予高度关注，并作了详细的指导；本论文是在四年专业知识的基础上建立起来的，离不开我系各位老师的教授；也参考了很多文献资料，在此表示感谢！因笔者学识尚浅，难免有错漏和不妥之处，恳请原谅。
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本科生毕业论文（设计）成绩评定表
（由指导教师填写）
本科生毕业论文（设计）成绩评阅表
（由评阅教师填写）
本科生毕业论文（设计）答辩及综合评分表
（由答辩小组填写）
本科生毕业论文（设计）综合评定成绩
（由答辩委员会填写）
注：综合评定成绩等级：优秀（90-100），良好（80-89），中等（70-79），及格（60-69），不及格（60分以下）。
答辩委员会负责人（签名）：年月日
六西格玛绿带知识考试试题（A卷-选择题） 一、单项选择（26分）： 1．六西格玛改进的五个阶段D、M、A、I、C中的D表示。 a．Do 实施b．Design 设计 c．Define 界定d．Defect 缺陷 2．在最初的团队会议上，团队应该： a．建立基本的规则和讨论成员的责任 b．在项目的目标、范围、计划和时间表上达成一致意见 c．确定可行的会议时间和地点 d．以上都对 3．某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的RTY是： a．90% b．95% c．99% d．97.5% 4．在统计学中，σ主要描述一正态概率分布的。 a．平均值b．离散程度c．分布情况 5．通常我们所说六西格玛质量水平对应3.4ppm缺陷率是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值偏移。 a．没有b．有-1.5σ c．有+1.5σd．有1.5σ 6．一个稳定的过程，标准差为100。这个过程中n=25的样本均值的标准差是a．100 b．4 c．20 d．以上都不对 7．测量系统的精密度和准确度意思： a．相同b．相反 c．分别代表一致性和正确性d．分别代表精确性和可追溯性 8．对同一工序的四台设备进行过程能力研究，得到如下数据： ()X过程波动(6σ) 设备号均值
#1 1.495 0.004″ #2 1.502 0.006″ #3 1.500 0.012″ #4 1.498 0.012″ 假定规格要求是1.500±0.01″且可得到稳定的平均值，那么最好的设备是：a．设备# 1 b．设备# 2 c．设备# 3 d．设备# 4 9．正态均值的90%的置信区间是从13.8067至18.1933。这个意思是： a．均值落在13.8067至18.1933范围内的概率是90% b．总体中所有值的90%落在13.8067至18.1933 c．总体中所有样本值的90%落在13.867至13.1933 d．置信区间变差均值的概率为90% 10．在六西格玛改进DMAIC过程中，确定当前水平(基线)是阶段的活动要点。a．界定b．测量 c．分析d．控制 11．加工某一零件，需经过三道工序，已知第一、二、三道工序的不合格品率分别是2%，3%，5%，且各道工序互不影响，则流通合格品率RTY= 。 a．0.969 b．0.097 c．0.699 d．0.903 12．为了保持产品质量的持续稳定，应该针对哪些过程建立控制用控制图。a．所有生产过程b．过程能力很强Cpk≥2 c．过程能力很差Cpk≤0.5 d. 偶发质量问题的关键过程 13．计量型测量数据适用的控制图是： a．p图b．np图 c．c图 二、多项选择（12分）： a．疏通瓶颈，提高生产效率b．关注成本节约 c．改进服务，提高顾客满意度d．提高质量、降低缺陷
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
附件二： 六西格玛绿带M阶段考试题库 一、单项选择题 LB1M0001.下列叙述何者错误？（B） A、M阶段是衔接D阶段的COPIS而进行 B、M阶段主要任务在找真因 C、M阶段有机会进行矫正或改善 D、M阶段，先发散找量测指标，再收敛得到问题指标 LB1M0002.有关输入输出工作表，何者错误?（ D ） A、输出输入项目应尽量指针化与量化 B、从COPIS变身而来 C、相较于CPOIS，输入输出工作表有汇总的效果 D、输入输出工作表中没有流程的观念。 LB1M0003.有关现况确认与复原行动计划，何者错误? （ C） A、现况确认的项目要详尽不漏 B、盘查的主要目的在确认其是否满足管理的现有或预期的要求 C、现况确认结果为该管已管且管理完善并落实执行的项目，显然不会是本项目的要因或真因 D、不符合项目要实时复原。 LB1M0004.有关现况确认与复原行动计划中，下列叙述何者错误?（ D ） A、该管已管且完善落实，但流程结果却不符合预期时，表示有未尽事宜存在。 B、该管已管，但管的内容未完善时，应立即编修管理办法，并立即执行 C、该管已管完善，但执行未落实，应立即作人员训育与稽核 D、该管未管的项目，就是因为无法管，所以不必管，不须进行处置。 LB1M0005.关于Quick Win的考虑准则，下列何者错误?（E） A、易于导入 B、可很快导入 C、导入的成本简省 D、属于团队可控范围 E、改变越多越复杂，效果越好。 LB1M0006.特性要因矩阵分析的目的为何?（C） A、从CTQ找要因 B、找关键CTP C、从可能要因中，找到关键要因 D、寻找真因。 LB1M0007.有关量测指标表的叙述，何者正确? （D） A、只关心质量指标 B、只要列出前期领先指标 C、经过小组分析暂不使用的指标可直接从表中删除 D、只有经过小组分析为使用的指标才须填量测指标表的后半部表格。 LB1M0008.有关量测指标表的叙述，何者不正确?（D） A、表中有说明抽样的计划 B、表中有说明记录数值的使用表格 C、表中有说明指标的意义与测量计算的方式 D、表中有说明异常处理原则。 LB1M0009.应用上，关于量测指标表，下列何说法不恰当?（D） A、第一栏为主题CTQ B、包括CTP C、包括输入输出指标 D、不包括副作用指针。 LB1M0010.有关量测系统分析(MSA)的叙述何者不正确?（D） A、MSA的目的在确认量测系统所造成的变异是否为可接受的范围 B、MSA分2类，分别是计量型MSA与计数型MSA C、MSA结果如果指出量测系统的变异太大，则必须进行量测系统改进 D、虽量测系统的变异大到不可接受的程度，由该系统收集到的数据仍可使用于改善。 LB1M0011.6个样本，数值分别是98、99、100、100、101、102，请徒手计算标准偏差为多少?（B） A、1.38 B、1.41
研发六西格玛设计DFSS的概念及应用 六西格玛设计是按照合理的流程，运用科学的方法准确和把握客户需求，对新产品/新流程进行设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平，同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力。六西格玛设计是帮助你实现在提高产品/服务质量的同时降低成本和缩短开发周期的有效方法，具有很高的实用价值。设计是通过组合已知思想和事物在解决问题过程中形成有补充价值的新的合成方案，它不同于发明和发现。而设计自身并不是工程师们独有的知识领域，设计是每一个人的事情，如果你在工作你就在设计，我们设计项目、设计流程、设计报告和计划。 六西格玛的设计可以被成功而有效地运用到我们每天实际参与的每个行动中。比如我们可以用六西格玛设计来设计一个成本效率高且无缺陷的昼夜交付系统；或者设计一个重量更轻更结实的汽车轮轴盖；或者为公司设计一个效率更高的内部电子邮件系统，以减少公司内部电子邮件的地址错误等等。 六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品、流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界 传统六西格玛推进过程中，黑带、绿带学员经常会碰到以下的问题，并且用现有的方法论很难突破，如： -六西格玛项目以及中间环节的交付过程因决策失误,经常会发生严重的延迟或重工,导致项目周期长 -数据收集和量测/实验设计等工具消耗时间和人力 -缺乏有效创新的改进构想/或者缺乏有竞争力的设计 -六西格玛项目的资金和人力十分有限,黑带和绿带经常交叉地加班执行项目 -对非制造流程或没有数据的项目,没有合适的方法提供解决方案 -传统六西格玛解决方案的提出都是在现有基础上的突破改善,所以有人关注时很好,没人关注时又回到从前 六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。高品质、短周期、多品种、小批量、适应性强，才算得上是高质量。市场竞争也由价格竞争为主转向高质量(包括品种、性能、价格、交货期、售后业务等方面)的竞争。为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀的企业都在研究质量管理问题，他们认识到要解决好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。六西格玛是典型的来自企业的实践。 二、六西格玛设计DFSS为企业带来什么收益？
同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112
『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面
缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在
六西格玛绿带考试样题 讲明：此样题共４０题，分单项选择（２５题）和多项选择（１５题），要紧目的是提供读者六西格玛题目的难度和类型。实际考题数量参见中国质量协会年度注册六西格玛绿带考试通知。 单选题（1-25） 在下列陈述中，不正确的是： 六西格玛治理只是一种解决质量咨询题的工具； 六西格玛治理是企业猎取竞争优势的战略； 六西格玛治理是企业整体业务改进的治理模式； 六西格玛治理是持续提升顾客中意度的科学方法。 关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的? 绿带能够作为成员参与六西格玛黑带项目 绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目 绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目 绿带能够作为组员参与六西格玛绿带项目 朱兰的质量治理三部曲是指： 质量策划-质量操纵-质量改进 质量目标-质量策划-质量改进 质量战略-质量目标-质量操纵 质量分析-质量策划-质量改进 有关田口的质量缺失函数和六西格玛减少波动的理念，下列讲法正确的是： 关于同一产品质量特性，只有超出规格范畴外的波动才会导致质量缺失 关于同一产品质量特性，只要在规格范畴内，减少波动与减少质量缺失没有关系 关于同一产品质量特性，减少波动同时能够减少质量缺失
关于同一产品质量特性，减少波动会增加质量缺失 精益生产的核心理念是： 实现拉动生产 减少一切不必要的白费 实现质量水平零缺陷 看板治理 按照平稳记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，能够作为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评判体系：财务 顾客 内部流程 学习与成长 在六西格玛项目的界定（Define）时期进行咨询题陈述时，以下哪种描述是错误的： 应阐明咨询题对企业战略目标或顾客的阻碍 要将造成咨询题的缘故和改进方案一起描述 应阐明咨询题发生的条件（时刻、地点等）和频率 应阐明咨询题导致的缺失 SMT（Surface Mount Technology，表面封装技术）生产要紧由锡浆印刷、插件和回流焊三道工序组成，某企业统计发觉，该SMT生产线的DP U=0.04，产品在该生产线上的缺陷机会数为200，则该SMT生产过程的D PMO为： 8 200 5000 500 按照KANO模型分析顾客对手机的需求，有人提出手机电池要安全（不能爆炸），这一需求应属于： 期望型需求（中意度与满足要求的程度成正比）
六西格玛设计咨询（DFSS）中如何识别改进阶段的主要工 作 六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛 质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。 DFSS(Design For Six Sigma)系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。 DFSS通过基于项目的确认（Identify）-设计（Design）-优化（Optimize）-验证（Validate）四个阶段来实施。 通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（High reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。六西格玛设计中识别改进阶段的主要工作内容： 1、调查顾客需求。 顾客需求分析是六西格玛设计中识别(I)改进阶段的主要工作。顾客需求分 析是质量功能展开的关键环节，必须给予充分的重视。 2、顾客需求的整理。 建立质量屋时，采用亲和图法等进行顾客需求的整理，提取前两级或前三级顾客需求即可。质量屋中顾客需求和工程措施的项数都不宜过多，否则影响工作效率。必要时，可增加质量屋的层次或划分为几个并列的质量屋加以展开；或删除一些影响轻微的顾客需求和工程措施；或将它们作一定的归并，以减小质量屋的规模。 按量化评估准则，结合顾客调查(含顾客抱怨调查)的结果，量化给出各项顾客需求的重要度。借鉴企业收集的顾客在使用同类产品时产生的抱怨，检查是否已把这些抱怨转化为相应的顾客需求，分析是否适当提高这类顾客需求的重要度，解决这些抱怨所对应的技术要求应纳入工程措施。对于工程措施，也可以采用亲和图法进行整理。 3、市场竞争能力分析。
Design for SixSigma(DFSS) & Design for Reliability(DFR) 六西格玛设计和可靠性设计
The Journey
1998 – Seagate adopts Six Sigma defect reduction, cost savings
1999 – Lean in Manufacturing & Supply Chain
2001 – DFSS in Product & Process Development
Intro BE July 2010
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DFSS in the Beginning
Iterative
Use of historical requests Test and re-test Short term estimates Isolated CTQ optimization
Predictive
Requirements hierarchy Model building Long term estimates System optimization
Initial Approach: Top down Educate the masses in design centers -> “DFSS Certified” ? DFSS Foundation – 2 weeks of Statistics ? DFSS Project – Systems Engineering – 3 days Train the suppliers and factory BrB/BB/MBBs in DFSS
Intro BE July 2010
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https://www.doczj.com/doc/0e4260593.html,/ 六西格玛管理工具的相关分析 在六西格玛管理的分析阶段(analyze)中，分析问题出现的原因是至关重要的。这时，统计学中的相关分析及回归分析就是很有力的六西格玛工具。 如果同时获得了两个或多个连续型变量的观测值，就可以使用相关分析和回归分析了。例如，在一定的范围内，反应罐中的温度与最终的产量间，就呈现某种关系。分析并确认二者是否有关系，这就是相关分析的任务；把二者的关系用方程的形式表达出来，这就是回归分析的任务。回归分析的任务可能更复杂，影响最终产量的，除了温度之外，还可能有反应时间、反应罐中的压力等多个因素，因此回归分析又分单自变量的回归(称一元回归)和多自变量的回归(称多元回归)。除了线性回归外，还可能有二次回归、三次回归等多项式回归以及更多自变最的逐步回归等。下面将介绍简单线性回归分析方法。 1、相关系数的概念 相关系数 (通常是指Pearson相关系数)是用来描述两个变量线性相关程度的一种度量。由两个变量的组观测值可以画出多种不同形状的散点图，我们希望用相关系数来表示出它们是正相关还是负相关以及它们以何种程度相关。 2、相关分析 如果拥有x与Y的成对数据，则可以在散点图中直观地看见这种关系。x与Y的关系可能是密切的，也可能是不密切的。 3、判断x和Y之间的相关程度 通常先从散点图可以获得一个大概的印象。当然，如果只是获得些初步印象，那是远远不够的，我们要定量地对相关关系加以分析。 4、相关分析中的x与y x与y都是随机变量，而在回归分析中，y是随机变量，x可以是随机变量，也可以是非随机的，通常在回归模型中，总是假定x是非随机的； 5、相关分析的研究 相关分析主要是研究两个变量之间的密切程度，而回归分析不仅可以揭示x对y的影响大小，还可以由回归方程进行数量上的预测和控制。 相关分析与回归分析在实际应用中有密切关系。然而在回归分析中，所关心的是一个随机变量Y对另一个（或一组）随机变量X的依赖关系的函数形式。而在相关分析中，所讨论的变量的地位一样，分析侧重于随机变量之间的种种相关特征。例如，以X、Y分别记小学生的数学与语文成绩，感兴趣的是二者的关系如何，而不在于由X去预测Y。
六西格玛绿带考试真题 单选题（1-25） 1.在下列陈述中，不正确的是： A.六西格玛管理只是一种解决质量问题的工具； B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略； C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式； D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 解析：不只是一种工具，BCD 诠释了六西格玛管理学的含义。答案A 2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的? A.绿带可以作为成员参与六西格玛黑带项目 B.绿带可以作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带可以作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带可以作为组员参与六西格玛绿带项目 解析：答案C，因为黑带要比绿带资深，所以绿带不可以参与黑带的项目。 3.朱兰的质量管理三部曲是指： A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 解析：课本上内容，需要记忆，答案A 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是： A.对于同一产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同一产品质量特性，只要在规格范围内，减少波动与减少质量损失没有关系 C.对于同一产品质量特性，减少波动同时可以减少质量损失 D.对于同一产品质量特性，减少波动会增加质量损失 解析：答案C。 5.精益生产的核心理念是： A.实现拉动生产 B.减少一切不必要的浪费 C.实现质量水平零缺陷 D.看板管理 解析：答案B，课本上概念内容。 6.按照平衡记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，可以作 为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系： A.财务 B.顾客 C.内部流程 D.学习与成长 解析：答案D 。学习和成长都是培训内容可以产生的效果。
六西格玛设计DFSS在医疗器械研发质量管理中的应用 1.六西格玛设计简介 1.1 六西格玛设计的起源和发展 六西格玛设计(Design For Six Sigma)是九十年代诞生的先进管理方法，已经在世界五百强的GE公司有了不俗的表现。1998年GE宣布未来所有新产品和新业务都要采用六西格玛设计，1999年GE医疗系统有7种产品应用了六西格玛设计，利润增长达25%。2000年GE 采用六西格玛设计达到29种产品，并宣布2001年50%以上销售额将来自六西格玛设计的产品。除了GE外，三星、陶氏、霍尼韦尔、微软、杜邦等公司也都先后在公司导入六西格玛设计。经过近二十年的运行和发展，六西格玛设计目前已成为六西格玛管理理念中的重要一个分支，目前在中国制造业的应用也越来越多，一般在公司导入六西格玛改进（DMAIC）二、三年后都会导入六西格玛设计（DFSS）。 1.2 六西格玛设计的概念 六西格玛设计是六西格玛改进（DMAIC）在面对“五西格玛墙”瓶颈时衍生出来的产物，它是一种基于团队的系统化的方法，通过改变产品和流程的开发方式，从而在质量、成本和交货期等方面达到或超越客户的需求。与六西格玛改进（DMAIC）对现有产品或流程进行改善不同，六西格玛设计主要应用在新开发的产品和业务流程中。
1.3 现有的六西格玛设计流程 现有的六西格玛设计流程根据阶段划分的不同，常见的主要有四种类型： 1）DMADV流程，即定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、设计（design）、验证（verify）。 2）DMEDI流程，即定义（define）、测量（measure）、探索（explore）、研发（develop）、实现（implement）； 3）IDDOV流程，即识别（identify）、定义（define）、设计（design）、优化（optimize）、验证（verify）。 4）ICOV流程，即识别（identify）、特性实现（characterize）、优化（optimize）、验证（verify）。 本文中将以目前被众多公司广泛应用的DMADV路径为基础，结合现在机械制造业产品设计开发工作要求，阐述六西格玛设计理念在研发质量管理中的应用。 2.六西格玛设计的质量管理理念 朱兰博士提出的质量管理三部曲是质量策划、质量控制、质量改进。目前大部分企业的质量管理保持在质量控制和质量改进的阶段（见图
企业实施六西格玛设计的六个核心 1、管理承诺 实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样，关键在于从高层到中层管理者的认同。无论一个计划有多好，若没有高中层管理者的全力支持，实施起来都会极其困难。因此必须确保管理层充分认识到实施六西格玛设计的意义、价值，并且相信六西格玛设计项目绝不会对他们的职务和在公司的地位构成威胁。管理层的强有力支持会使企业的每个人都感受到高层领导实施六西格玛设计的决心。六西格玛设计公司认为高层领导不仅支持而且还有政策鼓励，中层的领导也会效仿，六西格玛设计才能得到自上而下的推进。 2、公司领导和项目团队 一旦各级组织都认同了六西格玛设计的实施办法，挑选六西格玛项目领导者（倡导者、资深黑带和黑带）就成为当务之急。倡导者在公司层面上发起和支持黑带项目。资深黑带负责培训黑带，提供指导、咨询、进行管理、监督和协调。黑带在倡导者和资深黑带的指导下，界定六西格玛设计工作项目，带领团队完成项目。项目领导者必须是高效的管理者，能自我激励并激励他人，他能让别人感到有依靠，对项目的目标承担责任，敢于授权、注重细节、严格监督。简而言之，必须找一个领军人物来领导项目。组织应该确信为项目选择了合适的人物，此时应举行一个由高层、中层和项目领导参加的公开会议。项目领导应熟悉六西格玛设计项目所涉及的各种因素，对各部门工作充分了解，能够行使权力、掌握项目管理技巧等。并受人尊敬。另一个影响项目成功的重要因素就是要建立一个充分授权的、多专业的、跨部门的项目团队。六西格玛设计项目应该由市场营销、研发、工艺、生产、质量管理、咨后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训、协同工作；为确保实施的成功，组织应制定并贯彻激励机制。 3、有效沟通 确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解，公司应该提供关于六西格玛设计的词汇表，最好用人人都能明白的语言来表达。团队的成员都要理解这些概念、定义，如六西格玛设计的含义是什么？ 如何通过QFD来解释顾客的需求？TRIZ方法是什么？稳健设计的含义是什么？如此等等。博革认为应该让每个成员通过高效的交流渠道进行交流，一旦收到信息就能做出快速反应，准确理解信息的内容和含义，要求清晰、简洁、及时的信息交流。这对团队至关重要，误会或曲解信息将导致工作绩效大大降低。 4、教育和培训
六西格玛绿带培训中控制图SPC 的含义和作用 一、何时及为何使用SPC 或控制图 天行健管理公司认为使用SPC 和控制图是监视当前过程绩效、预测未来绩效以及给出修正建议的理想方法。控制图是一种非常有效的沟通工具，只要稍加解释，就很容易理解它。许多公司都把关键过程控制图张贴在容易接近的地方，使日常活动状况、趋势、模式和对可能出现问题的预警清晰可见。这种做法可以使每个人都参与到公司管理和问题解决的工作中来。 在六西格玛系统中，控制图有3种重要用途： ①在DMAIC 项目早期的“测量”活动中，控制图有助于团队确认问题或“失控”状态的类型和出现频率。它们甚至可以表明什么样的调查或纠正措施可能会最有效； ②在试行或实施过程解决方案或过程变革时，控制图有助于跟踪结果，显示对变异和绩效的影响，甚至可能给出进一步工作和调查领域的建议；
③控制图用做一种实时预警系统，可以提醒观察者过程中出现的异常状况并触发过程“反应计划”。 二、SPC 或控制图中“控制”的含义 “控制”意味着保持某一过程在可预见的变异范围之内运行。目标是要维持稳定、一致和良好的过程运行状态。为了确定某一过程在统计意义上是处于“受控”状态还是“失控”状态，企业必须从实际测量一段时间的过程运行开始，然后检查所收集到的数据的变异情况。通过足够的数据，可以计算出所说的“控制界限”，从而迈出了检查过程运行状态的第一步。 举例，假设你负责管理公司的电子邮件系统，希望知道公司每小时发送邮件数量的变异有多大。当然，为了得到答案，你必须搜集一些数据。因而，在搜集了一个月的每小时邮件数量水平的数据之后，你把电子邮件流量绘制在一张走势或趋势图上(按时间顺序。接下来，你利用数据计算出控制界限--控制上限(upper control limit, UCL 和控制下限(lower control limit, LCL ，然后将这些界限连同均值线添加到图形中去。现在你就得到了一张控制图。 如果你继续收集有关电子邮件流量方面的数据，那么控制图将不仅能使你跟踪电子邮件数量方面的变化，还能使你看出过程是否以及何时出现“失控”(即过程以不再能预见的方式运 行。 因为大家认为处于正常运行状态下的过程的变异将是“随机”的，所以存在以下几种情况表明过程处于失控状态： ①线外点--任何出现在控制界限之外的点； ②趋势--存在连续上升或下降趋势的点列； ③漂移或移动--存在位于平均线上或下的连续点列；
六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。
六西格玛绿带结业考试试卷 公司：姓名：得分： 一、单选题（每题只有一个正确答案，每题1分，共60分）；答案请填写在答案卡上。 1.六西格玛项目聚集于过程进行改进，并始终围绕过程进行测量、分析与改进；在 测量阶段需要绘制详细的流程图，以识别流程中可能影响结果的变量，关于流程 图以下说法正确的是（） A、流程图应根据实际情况进行绘制，可不参照SIPOC的流程范围； B、通过流程图分析，识别每个操作步骤的所有输入变量，并把变量区分为可 控与非可控因子； C、通过流程分析，根据输入变量出现的频率确定是否作为下一步的分析因子； 2.下面是DOE实验全模型与删减模型效果比较，下面说法正确的是（） B、删减模型效果比全模型要差，因为R-Sq(预测)有所提升； C、删减模型效果比全模型要差，因为R-Sq（调整）有所降低； D、删减模型效果比全模型要好，因为R-Sq（调整）所有降低； 3.3因子2水平，复制=2的全因子实验，增加2个中心点并进行了区组，区组为2， 请问需要多少次试验：（） A）32次B）16次C）18次D）20次 4.某个产品的强度测得平均为1675，标准差为13，如果客户要求其强度为1700±
50，则CP与CPK分别是多少（） A、CP1.28，CPK0.64； B、CP0.64，CPK1.28 5.为了防止试验者未知的但可能会对响应变量产生的某种系统的影响，项目小组在 设计运行方案时应采取什么样的措施（）； A、重复试验； B、随机化； C、增加中心点； D、区组化； 6.以下关于六西格玛项目定义阶段常用工具描述错误的是（） A、排列图用于确定优先选择的六西格玛课题； B、甘特图用于项目整体进度计划与各阶段具体任务进展情况的掌控； C、SIPOC用于确定项目的详细流程及开始与结束结点； D、树图用于对顾客声音的展开，将笼统的顾客需求转换成具体的CTQ要求 7.学习六西格玛必须要与MINITAB学习进行有效结合，关于MINITAB描述错误的是 （） A、数据分析的结果一般会输出在会话窗口中； B、数据窗即工作表一般默认数据是向右； C、列表头显示T代表数据是文本型； D、在做分析时，同一样本数据如果在不同列中，一般首先要进行堆叠，然后再 进行分析； 8.关于反映分布宽度的统计量描述错误的是（） A、标准差； B、方差； C、中位数； D、极差 9.六西格玛测量阶段主要工作内容描述不正确的是（） A用于寻找X并确定要因；B寻找X并进行初步筛选； C对Y的测量系统进行确定，并导出X变量；D对Y的过程能力进行评估 10.在测量阶段我们首先要确保测量系统的稳定与可靠，要开展GR&R分析，计量型 GR&R主要评估那些统计特性（）
六西格玛容差设计的研究思路、框架及方法 1、研究思路 容差设计是平衡产品质量和成本的重要方式。在工程实践中，容差优化设计隐含着巨大降低产品制造成本和改善产品品质的潜力。但当前很多研究者只从制造成本角度研究容差设计问题，没有把产品全寿命周期成本结合起来，这使容差设计方案可能导致局部最忧而不是全局最优。针对这一关键问题，本文围绕“在产品全寿命周期成本最低情形下如何实现六西格玛质量水平的容差设计方法”这样一个目标展开研究。 整个研究分四个阶段进行： 第一阶段：准备阶段。 主要工作内容是对影响产品全寿命周期的容差因素进行初步分析，目的是为第二阶段建立基于产品全寿命周期的容差设计理论体系做准备。本阶段工作通过三项工作来完成：一是通过对产品全寿命周期成本的类型、主要构成及其主要特征进行了分析，并列举了不同LCC结构的产品类型；三是对在一定工程背景下容差对产品全寿命周期成本各部分的影响进行了分析。 第二阶段：理论体系的建立。 该阶段主要对产品全寿命周期六西格玛解决方案进行了研究，目的是要建立产品六西格玛设计（DFSS）和六西格玛改善（DMAIC）的整合流程。本阶段的工作主要是根据第一阶段的LCC 的重要性和容差对LCC的影响，提出了针对产品全寿命周期各个情形下的设计和改善五大流程——新产品设计、大批量改进、小批量改进的情况分别建立了完整的实施过程路线图、方法工具箱，并给出了每个阶段的输入输出结果，最后建立了完整的LCSS理论体系。另外采用逐步深入的分析方法，对基于LCSS的容差设计进行拓展，建立了TD Based on LCSS理论方法的总体框架、容差设计实施的详细路线图及技术实现路径等，为第三阶段的纵向研究奠定了基础。 第三阶段：早期阶段容差设计方法与容差-全寿命周期成本定量模型的建立。 本研究以第二阶段的研究为基础，针对第二阶段研究过程中发现的问题，参考了国内外学者的已有研究成果，对设计早期阶段的容差设计问题提出了分析方法，重点对设计早期阶段的容差评估与概念结构优化方法进行了深入研究，目的是为建立设计早期阶段的容差需求分析、容差对产品方案选择的影响以及概念设计阶段对容差的总体量级评估的系统方法等；另
【六西格玛绿带】考试样题及解答 中国质量协会注册六西格玛绿带考试样题及解答 此样题共４０题，分单项选择（２５题）和多项选择（１５题），主要目的是提供读者六西格玛题目的难度和类型。实际考题数量参见中国质量协会年度注册六西格玛绿带考试通知。 单选题（1-25） 1.在下列陈述中，不正确的是： A.六西格玛管理只是一种解决质量问题的工具； B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略； C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式； D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 答案A：A答案错在“只是”上，6西格玛是工具、是方法、是战略、是文化…… 2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的? A.绿带可以作为成员参与六西格玛黑带项目 B.绿带可以作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带可以作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带可以作为组员参与六西格玛绿带项目
答案C：了解6西格玛的组织结构，包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带等，C答案错在低级负责高级 3.朱兰的质量管理三部曲是指： A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 答案A：各质量大师的贡献和特点 朱兰（美国）三部曲：策划、控制、改进； 戴明（美国）：PDCA循环、14点； 休哈特（美国）：控制图（3个原则）； 石川馨（日本）：因果图； 田口（日本）：DOE的分支---田口实验 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是： A.对于同一产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同一产品质量特性，只要在规格范围内，减少波动与减少质量损失没有关系 C.对于同一产品质量特性，减少波动同时可以减少质量损失