上海商学院
本科生毕业论文
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摘要 ....................................................................................... I
ABSTRACT ................................................................................... I I
一、前言 (1)
（一）研究背景 (1)
（二）研究意义 (1)
（三）研究方法 (1)
（四）研究思路 (1)
二、促销策略极其表现形式 (1)
三、国美（武汉中华路）内购会营销简介 (2)
（一）国美（武汉中华路）简介 (2)
（二）国美内购会简介 (3)
四、内购会理论基础- 4R 营销理论 (3)
（一）4R营销理论的定义和要素 (3)
（二）基于4R营销的内购会优点分析 (4)
五、分析与总结 (5)
（一）内购会与4R营销理论 (5)
（二）国美武汉中华路店内购会调查问卷分析 (6)
调查问卷是以问题的形式取得第一手市场调研资料的有效方法，为了从内购会参与者的角度对该店举办的内购会获得一个相对直观的了解。本文设计了结构式调查问卷，从对内购会的价格感受，对内购会的服务感受，对内购会的期望三个维度调研了该店员工和与该店员工相关的内购会参与人员的反馈。 (6)
（三）国美武汉中华路店内购会前后经营数据分析 (6)
六、内购会营销策略的优化方案 (9)
（一）选择合适的内购会主题 (9)
（二）统筹整体内购会的时间安排 (9)
（三）提高内购会信息发布的效率 (9)
（四）布置好内购会现场 (9)
总结 (10)
参考文献 (12)
摘要
内购会，就是企业员工购买企业产品的一种促销模式，这种模式目前被很多零售企业采用基于内部人员购买可以享受优惠的噱头，内购会在发展和完善的过程中，体现出一定的形式优势和实际操作上的弊端，本文拟以4R营销为理论依据，以国美内购会为例，就内购会的营销策略展开分析，以期找出有实践意义的解决方案和优化路径。
关键词：内购会；国美电器，武汉中华店；优化方案
ABSTRACT
Insourced is the enterprise employees to buy the product of a promotion model, this model has been a lot of retail enterprises based on internal staff to buy can enjoy promotion gimmick, the purchase will be in the process of development and perfection, reflect a certain advantages and the disadvantages of practice, in the form of the paper based on the 4 r marketing theory basis, Gome in the purchase will, for example, will purchase within the marketing strategy of analysis, to find out which solution has a practical significance and the optimization path.
Key words: Insourced, GOME Electrical Appliances, WuhanZhongHua road branch optimization program
上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象“。然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战，本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。 随着经济的发展，人民生活水平的提高、消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业营销本身的竞争力，本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。 (一)国美电器营销策略存在的问题 国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行
业的龙头，但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。2.价格模糊。国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。2011年，苏宁电器推行明码标价，有利于规范苏宁电器商品的定价，增加顾客的满意度。3.产品价格压榨供应商。国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看，国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。4.品牌危机国美电器销售总经理华天谈到国美电器的品牌战略问题。他认为国美电器品牌有很强的竞争力。“买家电到国美电器”已家喻户晓。但是有许多人对国美电器的品牌却忧心忡忡，谈到国美电器，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美电器在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美电器不再在这些
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
少年易学老难成，一寸光阴不可轻- 百度文库 国美电器配送方案浅析 内容摘要：随着我国人民生活水平的不断提高，人们的消费需求也在不断地升级，对家用电器 的需求也日益旺盛。国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。如何将产品以最快的速度送到消费者手中,配送是一个重要的环节。本文首先研究的国美电器配送管理的现状，存在的若干问题，并针对性提出若干启示和建议。 关键字：电子商务配送管理
目录 一、配送模式选择 0 （一）自营配送模式 0 （二）供应商配送模式 0 （三）第三方物流模式 0 二、国美电器物流配送现状与分析 (1) （一）国美电器物流中心及其现状 (1) （二）国美电器的配送模式选择与分析 (1) 三、关于物流配送的启示和建议 (2) （一）选择适合自己的配送模式 (2) （二）选择经济的配送路线以降低成本 (2) （三）运用信息技术实现家电配送中心智能化 (2) 四、结语 (3) 参考文献 (3)
国美电器配送方案浅析 众所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失。只有在充分分析家电销售特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户服务水平，降低运作成本，在激烈的家电市场竞争中脱颖而出。 而物流配送是连锁企业核心的核心，配送作为连锁业物流的基本功能之一，在其中占有相 当重要的地位。实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统 一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到 连锁经营的规模效益能否充分发挥。 在现代，客户已经成为企业最重要的资产，是市场竞争的焦点。大多数企业已经认识到识别、挑选、获得、发展和维持客户的重要性。企业在经营理念层面上越来越关注客户价值、客 户满意和客户忠诚，力图通过在正确的时间，使用正确的方式，在正确的地点，为正确的客户 提供正确的服务，创造和传递客户价值，提升客户满意水平，从而实现客户忠诚，进而维持正 确的客户，获得这些客户的生涯价值。 由此，我们这个团队从物流的配送角度出发，以市场中客户的满意度为出发点，访问了20多位客户，得到他们对物流配送最真实的看法，以及对现在物流配送服务的要求。其次我们访问了国美成都万年场店的店长与经理，得到了国美的物流配送模式，以及其配送流程与方法。同时结合了国内外比较成功的物流配送典范，提出了在当前环境下家电连锁企业同时也包括物流企业对于配送服务方面应该改进的建议与方法。 一、配送模式选择 配送模式是企业对配送所采取的基本战略和方法。选择何种配送模式直接关系到企业的发展, 合适的配送模式是零售连锁企业提高配送效率的重要途径。当前连锁零售企业的配送模式 主要有自营配送模式、供应商配送模式、第三方物流配送模式和共同化配送模式。 （一）自营配送模式 有利于零售连锁企业保证和保持良好的服务水平, 便于对企业物流各个环节的管理和监控, 能更好的发挥连锁经营统一管理和分散经营的特点, 迅速响应各连锁店铺的需求, 并会实现连锁经营的价格优势等；它的不足之处表现在: 投入成本较高；企业自建物流一般只服务于自身, 缺乏灵活性,在我国企业现有经营管理机制下, 如何协调各方面的利益, 甚至要求某些部门牺牲自身利益以达到企业整体效益的最大化是件困难的事。自营配送模式更适合那些资金比较雄厚、实力比较强的连锁企业, 连锁门店数量较多, 可以保证配送规模效益带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。小的连锁企业若建设自己的配送中心, 容易造成资源浪费。 （二）供应商配送模式 其优势是送货快速、方便, 可大大降低连锁零售企业的成本和运作的复杂性, 有助于企业集中精力做自己的主营业务, 而且也方便零售商的退换货处理。不足之处表现在：由于企业的商品品种繁多, 并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足企业商品的配送需求;；配送对店铺的响应速度不仅受到供应商物流服务能力的限制, 还依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低。采用这个模式有一个重要的前提即连锁门店与众多供应商同处于一个城市或一个经济区域。供应商配送模式主要适用于店铺规模大、采购规模大的大卖场和仓储性综合企业。 （三）第三方物流模式 可以使连锁零售企业减少固定资产投资, 集中于核心业务, 获得更专业化的物流服务, 降
国美电器营销渠道策略创新研究) 西北大学 本科毕业论文 题目：国美电器营销渠道策略创新研究学生姓名：王志论文编号：1XXXX年来，国美，苏宁，三联等大型家电连锁商场的崛起，更是让企业在渠道上力不从心。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。家电生产企业亟需渠道改革。 本文将从营销渠道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的家电生产企业的渠道模式。基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈.文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。 关键词：家电经销商；营销渠道；创新 I Abstract
Gome Research Strategy Innovation of marketing channels Abstract For a long time, the core of the competition in the household appliance industry is price. But, with the development of the society, this market strategy is not in effect, what’s more, this strategy is easy to demolish brand. On the market, household appliances products tend to same, promotions are enhanced, and price wars continue, but household appliances manufacturers are still in trouble. Now the core of the competition has transferred to the channel. Channel is the steadiest gene in 4P.Most native household appliances manufacturers have pain in the channel problem, especially in the past several years ,for the growth of Gome, Sunning, and so on. They hope to decrease the dependence on the household appliances chain franchiser, but failed still. The channels of household appliances manufacturers need reform. This paper launches on the basic marketing channel theories, and summarize the newest views of experts in the world, both in China and abroad. While learning the processing of the world household appliances industry development, we choose Japan as a comparative object, because at that time, Japanese social, economic environment is similar with China today. The author also communicated with some market workers and franchiser to know the real matter of China household appliance industry.
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
上海商学院 本科生毕业论文 论文题目： 学生姓名： 学生学号: 指导教师： 二级院系： 专业班级： 完成时间： 目录
摘要 ....................................................................................... I ABSTRACT ................................................................................... I I 一、前言 (1) （一）研究背景 (1) （二）研究意义 (1) （三）研究方法 (1) （四）研究思路 (1) 二、促销策略极其表现形式 (1) 三、国美（武汉中华路）内购会营销简介 (2) （一）国美（武汉中华路）简介 (2) （二）国美内购会简介 (3) 四、内购会理论基础- 4R 营销理论 (3) （一）4R营销理论的定义和要素 (3) （二）基于4R营销的内购会优点分析 (4) 五、分析与总结 (5) （一）内购会与4R营销理论 (5) （二）国美武汉中华路店内购会调查问卷分析 (6) 调查问卷是以问题的形式取得第一手市场调研资料的有效方法，为了从内购会参与者的角度对该店举办的内购会获得一个相对直观的了解。本文设计了结构式调查问卷，从对内购会的价格感受，对内购会的服务感受，对内购会的期望三个维度调研了该店员工和与该店员工相关的内购会参与人员的反馈。 (6) （三）国美武汉中华路店内购会前后经营数据分析 (6) 六、内购会营销策略的优化方案 (9) （一）选择合适的内购会主题 (9) （二）统筹整体内购会的时间安排 (9) （三）提高内购会信息发布的效率 (9) （四）布置好内购会现场 (9)
国美电器的营销策略分析 一、国美背景资料简介 国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。 国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较： 家电市场规模及人均消费 从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发
展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。 二、国美的经营管理 1、大型家电连锁的经营管理模式 在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。 只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。 国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。 连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较 工商管理08—1班石威 作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。 国美采取主动——收购永乐 国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。 这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。 收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。这种局面绝非是供应商所希望看到的，国美与厂家的直销关系，取代了供应商在市场上的参与权。这种微妙的局面，其实对苏宁是有一定的帮助的。供应销为了保着自己的市场入场券，有意无意地扶持了与国美对抗的
福州外语外贸学院本科毕业论文（设计） 题目：国美在线电子商务物流配送模式探析学院：财会学院 年级：2011级 专业：财务管理 姓名：汪珍 学号：2011205200222 指导教师：王桂山 职称：教授 二〇一五年五月一日
独创性声明 本毕业设计（论文）是本人在导师指导下独立完成的。文中引用他人研究成果的部分已在标注中说明；其他同志对本论文（设计）的启发和贡献均已在谢辞中体现；其它内容及成果为本人独立完成。特此声明。 论文作者签名：日期： 关于论文使用授权的说明 本人完全了解福州外语外贸学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学院有权保留送交论文的印刷本、复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅；学院可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印、数字化或其他复制手段保存论文，保密的论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名：指导教师签名：日期：
国美在线电子商务物流配送模式探析 摘要 随着我国电子商务的快速发展，我国出现了以淘宝、天猫等C2C电子商务平台、京东、苏宁以及国美为B2C电子商务平台，在很大程度上影响着我国电子商务的发展和进步，对我国电子商务的进一步发展起到了有效地推动。在电子商务发展过程中，信息化网络化发展、物流配送效率提高以及消费者网购水平提高等因素都是影响电子商务发展的重要因素，其中，物流配送在影响用户消费体验、提升用户重复购买率以及促进电子商务进一步发展等方面具有重要的影响。本文以国美在线电子商务物流配送模式为研究对象，着重探析当前我国电子商务物流配送常见的模式，分析当前国美在线在物流配送方面存在的一系列问题，针对当前国美在线在物流配送方面存在的问题，提出一系列解决问题的措施，进而为国美在线电子商务的进一步发展，提升用户消费的满意度等方面提供一定的帮助作用，也具有重要的理论和现实研究意义。 关键词：国美在线；电子商务；物流配送；探析
对国美电器的战略分析
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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润
目录 一、公司概况： (2) （一）、企业背景 (2) （二）、目前业绩 (2) （三）、战略态势 (3) 二、公司治理： (3) （一）、高层管理人员 (4) （二）、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析： (9) 管理： (9) 营销： (10) 人才储备： (11) 四、财务分析： (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析： (10) 1）、内部因素总结（IFAS表） (15) 2）、外部因素总结（EFAS表） (17) 3）、战略方案（SWOT分析） (21) 六、讨论总结与建议： (22)
附录： (22) 一、公司概况： （一）、企业背景 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合 企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的 经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮 流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者 的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球 知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。 （二）、目前业绩 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、 成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区 拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商 务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列 第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底， 国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
、内容提要 ）主要问题 国美电器作为中国地最大一家连锁型家电销售企业，在全国多个城市拥有直营门店多家，但随着公司地急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍.供应商数量过多，分布不均匀.再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重.国美供应链系统必须根据家电行业地发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”地经营策略，确保品牌形象和较高地顾客忠诚度.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）主要方案 国美针对存在地问题，实施集中采购，统一采购，创建自己地供销模式，实现管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化地业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）实施改进方案地效益 预期地效益主要体现在：通过集中采购和统一采购地批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效地采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施系统才后加强与供应商地合作，从而为企业提升长期竞争优势.建立物流信息系统，从而降低采购中地物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势.创建自己地供销模式，摆脱中间商地环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家地价格优惠转化为自身销售商地优势，以较低价格占领了市场.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）本方案体现地物流学原理 本案例体现了采购学中地规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论.资料个人收集整理，勿做商业用途 、案例分析 ）现状简介 （）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行地，员工填单，领导审批，繁琐地环节、不确定地流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）收购永乐后，供应商地数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多.供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）如何设计营业员收款、验货以什么样地规范操作能更方便顾客和有利于商品地流通，在制定进货政策上,进什么样地货，怎么进，进多少，供货商地价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品地管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品地流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同地部门进行运做.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）为了保持低价地经营理念和较高顾客地满意度，国美电器必须降低门店地运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系.资料个人收集整理，勿做商业用途 ）问题综述 国美地快速发展带来地以下问题： （）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （）传统地采购成本过高
1. 公司简介： 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务 国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述 国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析 国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进