影响组织结构设计的因素
组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。
关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境
组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德?鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格?沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩?梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的
焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析
对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：
单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经
营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧
密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心
美国的德鲁克在《管理—任务?责任?实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略
美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。
上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图
1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。
根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。
组织结构设计影响因素 组织设计恰当与否直接影响组织的运行效率。设计良好的组织能更好的适应内外环境的变化，不断地创新和发展。组织设计不是一成不变的，随着主客观条件的改变，组织设计也要相应调整。组织内外的各种变化因素，都会对其组织内部的结构设计产生重大的影响。归纳起来，我们组讨论的中国电信公司中影响组织设计的因素主要包括以下五个方面。 一、组织战略 组织结构是实现组织战略目标的手段，一次组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。如果管理者对组织战略进行了重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。 公司下属“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。此时在组织结构的设计上就要加上香港、纽约分公司的管理阶级人员。 二、组织规模 一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准化操作程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，分权的程度也就越高。 中国电信自2004年提出由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型以来，通过大力发展综合信息服务等非语音业务，
强化精确管理，优化资源配置，保持了企业持续稳定健康发展。 2008年再一次经历电信体制改革，获得移动业务牌照，2009年获得3G业务牌照以来，公司大力推进聚集客户的信息化创新战略和差异化发展策略，成功进入移动市场，实现了全业务发展的良好开局。 三、技术因素 任何人组织都需要利用某种技术，将投入转化为产出。而无论采用什么样的技术和生产方式，都会对组织结构产生一定的影响。 组织结构必须与之相适应才能使组织更有效。 作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案，在江苏无锡成立物联网应用和推广中心、物联网技术重点实验室，此时必定会在组织结构中增加对这些的管理人员。 四、组织的环境 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境是对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标有直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体条件，这条件对于每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境的变化而变化，两者具有互动性。当今社会，日趋激烈的
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
影响组织结构设计的因素 组织结构设计作为企业得以存在的基础，有着至关重要的作用。本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计整合模型，通过这个模型将各种因素反映到组织结构中去，找到组织结构设计的一条主线。 关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境 组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。 企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。 虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。 从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德?鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格?沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩?梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。 资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的
2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（2）系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统数据架构建模的说明，回答问题。 RMO是一家运动服装制造销售公司，计划在五年时间内将销售区域从华南地区扩展至全国范围。为了扩大信息技术对于未来业务发展的价值，公司邀请咨询顾问帮助他们制定战略信息系统规划。经过评审，咨询顾问给出的战略规划要点之一是建立客户关系支持系统CRSS。RMO公司决定由其技术部成立专门的项目组负责CRSS的开发和维护工作。 项目组在仔细调研和分析系统需求的基础上，确定了基于互联网的CRSS系统架构。但在确定系统数据架构时，张工认为应该采用集中式的数据架构，给出的理由是结构简单、易维护且开发及运行成本低；而刘工建议采用分布式的数据架构，并提出在开发中通过“局部数据库+缓存”的读/写分离结构实现，具有较好的运行性能和可扩展性。项目组经过集体讨论，考虑到公司的未来发展规划，最终采用了刘工的建议。 4、请用300字以内的文字，说明张工和刘工提出的数据架构的基本思想。 5、在刘工建议的基础上，为了避免CRSS系统的单点故障，请用
200字以内文字简要说明如何建立CRSS的数据库系统；对于数据的读取、添加、更改和删除操作分别如何实现。 6、RMO公司销售区域将在未来五年大面积扩展，其潜在客户数量也会因此大幅度增加，所以良好的可扩展性是CRSS系统所必需的质量属性。请分别说明在集中式和分布式数据架构下，可以采用哪些方法提升系统的可扩展性。 参考答案 4、(1)张工提出的集中式数据架构是由一个处理器、与它相关联的数据存储设备以及其他外围设备组成，它被物理地定义到单个位置。系统提供数据处理能力，用户可以在同样的站点上操作，也可以在地理位置隔开的其他站点上通过远程终端来操作。系统及其数据管理被某个中心站点集中控制。 (2)刘工提出的分布式数据架构由多个计算机系统上的多个局部数据库系统构成，数据可以在多个不同的局部数据库中进行传送，由不同的数据库管理系统软件进行管理，运行在多种不同的计算机上，支持多种不同的操作系统。这些机器位于(或分布在)不同的地理位置并通过多种通信网络连接在一起。企业数据可以分布在不同的计算机上，一个应用程序可以操作位于不同地理位置的机器上的数据。 [解析] 本题主要考查考生对于软件系统数据架构建模的掌握情况。数据架构定义了信息系统中文件和数据库的分布结构。数据架构建模是以数据为中心，建模业务数据类型和结构，以及设计满足应用需求的数
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合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
影响企业组织结构设计的主要因素 企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素： 一、战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。 有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。 组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
网络营销部门组织结构 网络营销部门中包含如运营经理、运营专员、网络编辑、SEO专员、网络推广、网络营销文案策划、网站程序员、网站美工等基础性岗位。当然，每个企业根据自身的不同需要和公司内部管理机制可相应的增减。下面就网络营销各岗位职责及岗位要求总结如下: 职位名称：网络营销经理/运营经理 职位的概要描述:负责本部门整体运营工作，网站策划、营销策划、网站内容、推广策划等业务指导及部门员工的工作指导、监督、管理、考核。 岗位职责： 1、负责网络营销项目总策划，战略方向规划、商业全流程的规划和监督控制，对部门绩效目标达成总负责； 2、负责网站平台的策划指导和监督执行； 3、负责网站产品文案、品牌文案、资讯内容、专题内容等的撰写指导和监督执行； 4、负责网站推广策略总制订，以及执行指导和监督管理； 5、负责网站数据分析，运营提升； 6、负责本部门的筹划建立，员工招聘、考核、管理，部门规划、总结。 岗位要求: 1、5年以上电子商务/网络营销工作经验，3年以上项目策划、运营经验；
实践经验； 3、优秀的电子商务/网络营销项目策划运营能力，熟悉网络文化和特性，对各种网络营销推广手段都有实操经验； 4、卓越的策略思维和创意发散能力，具备扎实的策划功底； 5、优秀的文案能力，能撰写各种不同的方案、文案； 6、对网络营销商业全流程都具备策划、运营、控制、执行能力； 7、丰富的的管理经验、优秀的团队管理能力。 职位名称：网络营销运营专员 职位的概要描述：负责网络运营部产品文案、品牌文案、深度专题的策划、创意文案、推广文案的撰写执行工作，对网站销售力和传播力负责。 岗位职责： 1、负责网站数据分析，运营提升； 2、负责搜索竞价平台的管理； 3、协助部门经理建设网络营销的商业流程体系； 4、负责公司网站的规划落地执行； 5、协助部门经理筹划建立部门管理体系，协助员工招聘、考核、管理，协助部门规划、总结。 岗位要求： 1、3年以上电子商务/网络营销工作经验；
第七章组织结构设计 现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。 第一部分内容提要 一、组织及组织结构的含义 管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 二、组织结构设计的原则 组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则 （1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则 分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则 责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则
每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则 一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则 具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。 三、影响组织结构设计的因素 在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。 四、直线职能制结构 直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。
长期激励性薪酬设计及案例精解 第一节 股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论 1. 什么是委托代理理论？ 股权激励的理论基础是委托代理理论。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为： （1）委托代理关系是随着生产力发展和规模化生产而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因，不能行使所有的权利；另一方面，专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。 （2）由于构成代理关系双方的条件各异、需要有别，行为目标也就会有这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或者验明这一情况的费用会很高。因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，就是所谓的“代理问题”。 （3）委托代理关系不必然会导致委托代理问题，如果以下条件满足其一，就不会产生委托代理问题： 如果委托人有完全的理性，那么在签订委托代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约，此时，委托代理问题不会产生。 如果委托人与代理人不存在信息不对称，或者说，委托人可以不费成本地监督代理人，此时委托代理问题不会产生。 如果委托人和代理人的目标函数完全同构，也不会产生委托代理问题；如果代理人没有机会主义动机，完全忠诚，也不会产生委托代理
问题。 （4）由于委托人与代理人的利益不一致，双方的契约是不完全的，信息是不对称的，代理成本必然产生。为了降低代理成本，就必须建立完善的代理人激励约束机制。 2. 代理成本 代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包括以下几个方面： （1）委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人，以使后者为前者的利益而尽力的成本，包括董事会、监事会的运作成本、聘请会计事务所进行审计的成本、给代理人的奖励成本、赋予代理人的职务消费成本、委托人花费的时间与精力等机会成本。 （2）代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种行为，将给予赔偿的成本。 （3）剩余损失，即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下自行效用最大化决策之间的差异，它实际上是代理人偷懒（不尽力）而产生的损失。 代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这样一个事实，其中，（1）项和（2）项是制定、实施和治理契约的实际成本，（3）项是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。 3. 代理人的激励机制 对代理人的激励包括物质激励和精神激励两个方面，这两个方面都很重要，应平衡使用。 （1）物质激励 1）短期激励 工资：分为固定部分和绩效部分，固定部分刚性大，是保健因素；绩效部分具有一定激励因素。 奖金：是对代理人努力工作的一种奖励，通常是变动的，具有较
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
房地产开发公司 营销部组织架构及薪酬方案 一、营销部组织结构 （一）、组织架构图
上海地产联合机构 ————————————恒昇智略郑州执行——————————— 1 总经理 行政部经理总监 策划部经理市场部经理销售部经理财务部经理 行政助理行政秘书 司 机 企划专员设计专员设计助理 拓展业务员 市场专员 市场分析员 签约专员置业顾问 销售主管 会计出 纳 案场经理
营销部共计：25人（包含营销副总经理）（二）、人员编制及岗位职责说明
（三）、岗位职责分工 1、营销副总经理（1名）： 负责整体营销业务的全面管理与实施； 贯彻和传达公司及集团最新文件精神，部署销售任务； 总体协调营销部与其他部门之间的衔接工作； 负责营销费用的预算和执行情况； 审批销售案场的激励制度和管理制度及奖金分配等体系； 负责对营销部人员工作的监督、管理、考核； 完成总经理交代的其他工作； 2、营销部经理（1名）： 协助营销副总负责营销业务的全面管理，定期向公司领导汇报营销部的日常工作；贯彻执行和完成公司领导布置的各项工作，实现项目各阶段销售目标； 定期组织销售工作会议，检查布置工作，管理并规范营销行为； 负责对本项目销售人员的培训、管理、考核工作； 负责办理销售及交房过程中所需各项证件的办理工作；
处理购房客户的严重投诉，维护公司形象和信誉； 配合策划组完成相关推广策划工作； 3、策划组 ①．（策划）副经理（1名） 主持策划组各项日常工作。确定各岗位工作职责并分配、指导、督促各项具体工作； 负责策划组全体员工的工作业绩考核； 协助主管领导进行项目定位、产品策划、营销推广、对外关系处理及媒体资源整合工作；负责制定部门工作计划并督促落实； 负责组织策划和实施各类营销推广工作，并了解实施效果提出调整建议； 负责组织实施市场研究工作并定期上报相关领导和部门； 负责落实各项营销道具及宣传资料准备工作； 万达会会员管理工作的实施与监督； 完成领导交办的其它工作； ②．公关推广及内勤管理策划师（1名） 协助经理负责各类公关推广活动的策划、组织和实施以及内勤管理工作； 负责部门档案资料统筹管理； 负责部分广告传播执行和营销道具、宣传资料制作工作； 与同事配合完成对媒体合作单位的沟通、协调和管理； 负责客户资源管理和客户服务工作；
案例分析题答案精华版
招教考试案例分析精华解析 试题集 适合2016年全国各地市教师招聘考试 教师资格考试教育学案例分析题及答案精华版（一）内容介绍>> 几个学生正趴在树下兴致勃勃地观察着什么，一个教师看到他们满身是灰的样子，生气地走过去问：“你们在干什么？” “听蚂蚁唱歌呢。”学生头也不抬，随口而答。 “胡说，蚂蚁怎会唱歌？”老师的声音提高了八度。 严厉的斥责让学生猛地从“槐安国”里清醒过来。于是一个个小脑袋耷拉下来，等候老师发落。只有一个倔强的小家伙还不服气，小声嘟囔说：“您又不蹲下来，怎么知道蚂蚁不会唱歌？” 请你运用现代教育理论对该教师的行为作一评析。 简要分析： 一、有关教育理论知识 该事例摘自《人民教育》中的一篇文章，题目就叫“蚂蚁唱歌”，该案例涉及到的运用现代教育理论，即教师应具有正确的教育思想及教育观念： （1）教育观： 要树立以学生发展为本的教育观。在教育取向上，不仅要重视基础知识、基本技能的掌握，还要重视基本态度和基本能力的培养。尤其在学生创新精神和实践能力的培养上，要重视学生发现问题、解决问题的能力，学生学习的兴趣的培养以及学生个性的发展。 （2）学生观： 要把学生看成是具有能动的、充满生机和活力的社会人。（是人，而不是容器）学生是学习的主体，是学习的主人，在一切活动中，教师要充分地发挥学生的能动性，促进其发展。要尊重、信任、引导、帮助或服务于每一个学生。 师生要平等相待。（在人格上是平等的，要平等对话，实行等距离教学）要坚持教学民主，要废除教学中的权威主义、命令主义。 二、围绕问题展开分析 该案例的问题是“对该教师的行为作一评析。”围绕该教师的行为运用现代教育理论进行分析。
销售组织方案设计 1
宏昌公司销售组织方案设计 姓名 班级 学号 9月26日 2
目录 一、公司基本情况简介 二、对快消品及其销售的认识 三、销售组织结构框架设计 四、销售指标与薪酬 五、销售规章制度 3
一、公司基本情况简介 广西宏昌乳业股份有限公司(以下简称宏昌公司)是一家集奶牛饲养、乳制品加工、科研开发、市场服务于一体的综合性现代化乳品企业。公司坚定不移地走农业产业化发展道路,采用自营和”公司+基地+农户”的经营模式,在南宁市及周边地区建立了相应的卫生防疫体系健全的标准化奶牛养殖基地,均采用国际先进的挤奶设备及奶牛培育技术。公司还发动农民建立奶牛基地,集中圈养奶牛,大力发展牧草种植产业,在资金和技术上给予扶持,并签订保护收购鲜奶、牧草销售问题,实现农民增收,同时大大降低公司成本。从1995年创立至今,先后投入1.2亿元巨资新建、扩建了标准的厂房、先进的设备和三个现代化奶牛场。公司在广西率先经过了ISO 90001、ISO 国际质量管理体系认证及QS认证,导入了HACCP食品安全管理体系,成为南宁市人民政府重点扶持的农业产业化龙头企业和广西”放心奶工程”星级认定企业。当前拥有盒装、杯装、袋装、听装五大系列几十个品种,品种丰富,品质优良,以”新鲜每一天”而深入人心,获得了”广西优质产品”、”南宁国际民歌节指定乳制品”及”消费者喜爱的名优产品”等称号。 我的工作基本情况: 身为宏昌公司的销售业务员,我主要负 责广西南宁所在区域的产品销售,我所服务的客户群体韦中间商。主销产品木瓜奶,负责产品的推广与销售。 4
销售业务员的岗位职责如下: (1)收集信息资料。 (2)制定销售计划。 (3)客户开发。 (4)产品销售。 (5)提供服务。 (6)回收货款。 (7)客户库存管理。 (8)协销、铺货、助销。 (9)客户冲突管理。 (10)填写报表。 (11)开展促销活动。 (12)参加销售例会。 (13)与上级、下属、客户沟通。 (14)计划性拜访。 (15)客户资料管理。 (16)生动陈列。 (17)客户满意调查等。 我所在的销售部门有如下相关人员:发货与统计主管、发货 员、统计员、秘书、会计、档案管理员、培训主管、技术 5
2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（1） 系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统架构选择的说明，回答问题。 希赛公司欲针对Linux操作系统开发一个KWIC(KevWordinContext)检索系统。该系统接收用户输入的查洵关键字，依据字母顺序给出相关帮助文档并根据帮助文档内容进行循环滚动阅读。在对KWIC系统进行需求分析时，公司的业务专家发现用户后续还有可能采用其他方式展示帮助内容。根据目前需求，公司的技术人员决定通过重复剪切帮助文档中的第一个单词并将其插入到行尾的方式实现帮助文档内容的循环滚动，后续还将采用其他的方法实现这一功能。 在对KWIC系统的架构进行设计时，公司的架构师王工提出采用共享数据的主程序-子程序的架构风格，而李工则主张采用管道-过滤器的架构风格。在架构评估会议上，大家从系统的算法变更、功能变更、数据表示变更和性能等方面对这两种方案进行评价，最终采用了李工的方案。 1、在实际的软件项目开发中，采用恰当的架构风格是项目成功的保证。请用200字以内的文字说明什么是软件架构风格，并对主程序-子程序和管道-过滤器这两种架构风格的特点进行描述。
2、请完成表中的空白部分(用+表示优、-表示差)，对王工和李工提出的架构风格进行评价，并指出采用李工方案的原因。 3、规划图是李工给出的架构设计示意图，请将恰当的功能描述填入图中的(1)～(4)。 参考答案 1、软件架构风格是拙述特定软件系统组织方式的惯用模式。组织方式描述了系统的组成构件和这些构件的组织方式，惯用模式则反映众多系统共有的结构和语义。主程序-子程序架构风格中，所有的计算构件作为子程序协作工作，并由一个主程序顺序地调用这些子程序，构件通过共享存储区交换数据。管道-过滤器架构风格中，每个构件都有一组输入和输出，构件接受数据输入，经过内部处理，然后产生数据输出。这里的构件称为过滤器，构件之间的连接件称为数据流传输的管道。
公司组织架构及营销方案 (2012-09-03 08:56:24) 转载▼ 第一部分: 组织架构及岗位职责 销售系统组织构架及岗位职责一．组织构架 营销中心 运营区 试点区 二．人员架构 总经理 销售部 市场部（暂时空缺）
部门经理 助理/文员 区域/业务 设计文员（空） 三．岗位职责 总经理 对销售系统工作监督和商议，统筹安排，参与各项决策制定。 销售经理 职责 （1）参与销售策略制定：建立全面的销售战略，研究、制定国内市场整体销售策略和实施方式，制定并组织实施完整的销售方案 （2）销售管理：全面统筹部门的运营，组织和领导国内市场的销售工作；制定部门发展规划、管理方案以及操作流程并负责实施，有效地管理全国的经销商；主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； （3）渠道政策执行：根据公司的渠道规划与渠道政策，开拓、扩大和维护销售网络，建立及完善公司的分销体系，强化渠道质量，努力提高单店流量 （4）销售目标达成：制定全年销售计划和销售政策，并对销售目标进行分解；组建、补充、发展、培养销售队伍，指导销售团队制定各区域年度销售计划、开发多种销售手段，引导和控制各区域市场销售工作的方向和进度；对各大区销售进行跟踪、评估及管理；按时按量完成月度和年度经营目标 （5）促销活动实施：根据公司年度渠道、消费者促销策略，系统的组织、实施公司的促销计划，从而提升品牌的市场占有率和市场份额 （6）销售费用控制：制订年度销售费用预算，严格管理各项营销费用，将费用总额控制在公司预算内，从而完成公司利润目标 （7）销售督导：监督各区域销售工作、促销活动、终端建设和广告宣传的落实
（8）销售队伍建设：建设有执行力、凝聚力的销售队伍，从而完成公司的经营目标 市场部经理 （1）负责市场部的部门建设与业务管理。 （2）重点负责公司市场推广的研究、策划、组织与实施管理，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。 （3）编制、提交部门行为管理方案。 （4）负责研究制定公司品牌规划方案，并根据上级决策组织资源投入及品牌管理。 （5）负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。（6）负责本部门人员的工作协调与业绩考评。 （7）完成公司交办的其他任务。 设计文员职责 （1）配合市场部经理，负责公司广告方案的策划和建议、实施与业务管理。（2）负责编制公司年度广告预算，编制、提交年度广告方案，制定具体类别及分配比例。 （3）负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。 （4）负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。 （5）负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。 （6）负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。 （7）完成上级交办的其他任务。 区域/业务经理 （1）全面统筹运营区的工作 （2）传达、分解、落实销售部下达的任务与政策 （3）根据公司年度销售任务，合理制定各运营商、代理商年度销售目标