工程协调管理工作措施
本节将对工程各标段的协调管理工作进行阐述，主要针对本工程从总体上面临的各种交叉作业施工内容进行分类；解决交叉作业工作的整体思路和原则；工程协调管理工作所面对的各协调单位；重点协调区域、协调方式及措施。
一、交叉施工的内容
每一个装饰工程的施工，除内部各工序工种协调配合外，都需要其它专业工程的协同配合，以确保工程总体效果和施工工期、质量要求，对于上海东方艺术中心这样的大型重点的单位工程，其最终顺利的完成各项施工任务，避免分部工程之间产生冲突、矛盾，必须对各项交叉工程的作业内容及流程有清楚的认识和积极的控制。
（1）在此项工程中涉及的装饰外分部工程有：
外幕墙工程
机电设备安装工程
给排水系统工程
电气照明系统工程
舞台灯光、音响系统工程
供热通风与空调系统工程
综合布线系统工程
消防系统工程
安保系统工程
二、交叉施工的配合原则
1）、尽早满足外围封闭、内部区域分隔条件，以配合室内各系统施工开展。
2）、先系统、后局部，即在同一专业同一系统中，先施工系统干线，后施工局部支线。
3）、同一空间，要采用自上而下的原则。
4）、区分重点和普通区域，先确保重点区域的施工进展，再兼顾普通区域的施工。
5）、进行条块分割，分区分片，实施区域内统一协调，组织分部位分系统的专业施工组。
6）、子系统进行检验和调试，及时的发现并解决问题。
7）、装饰施工内部一般采用先墙面后顶面再地面,先湿作业后干作业,先基层后面层,日常清理及成品保护贯穿始终的做法。
三、交叉施工常规流程图
四、施工协调配合原则
本工程各标段的工程量大，工期紧，材料品种较多，质量要求高，现场作业队伍多，因此在施工现场的协调联系工作繁重，内外部相互间的沟通、联系、协调工作极其重要，现场协调联系工作质量高低，渠道通畅，直接影响工程是否能顺利进展，因此必须采取切实的协调措施保障配合施工工作，尽可能避免现场工作发生混乱，影响施工工期，工程质量。在施工总体协调上明确以下思路及原则：
（1）施工计划汇总共享制：
工程开工前各单位将施工计划制订好，交总监理工程师汇总调整各分部分项工作进度，汇编成一个详细的总计划，并反馈到各单位严格执行，各单位每周制订周计划并互相通报协调流水施工步骤，交叉作一互相促进。
（2）实行严格的施工进度配合的奖罚制：
施工进度配合中必须奖罚分明，才能鼓励先进，处罚落后，使工程在相对高效快捷的氛围中进行。
（3）实行专人专职负责制：
在项目施工中指定专人负责与各方的联系，沟通工作，及时反映，汇总问题，同时制定处理办法，及时反馈给相关方，并作好书面记录，提高协调效率和质量。
五、协调工作的具体对象及主要措施
（1）与设计单位间的工作协调：
如果中标，我公司将立即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，
根据设计意图提出我们的施工设计深化方案。向设计单位提交的施工方案中，包括施工可能出现的各种结构状况，协助设计院完善施工图设计。
向设计院提交根据施工总进度计划编制的设计出图计划书，积极参与设计的深化工作。
主持施工图审查，协助发包方会同建筑师，供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。
组织地方专业主管部门沟通与建筑师的联系，向设计方提供需主管部门协助的专项工程，如外配电、水、通讯、市政、污水处理、环保、广播电视、舞台声光效果等的设计、施工安装、检测等资料，完善整体设计，确保联动调试的成功和使用功能的兑现。
（2）与业主驻现场人员的工作协调：
在现场施工过程中，对施工中出现情况，除按驻场建筑师、监理的要求及时处理外，并且应积极修正可能出现的设计错误，并会同发包方，建筑师、施工方按照总进度与整体效果要求，验收小样板间、样板段，进行部位验收，中途质量验收、竣工验收等。
根据发包方指令，组织各相关方参加精装饰用料的选型，选材和定货，参加新材料的定样采购。
协调各施工分包单位在施工中需与现场工程师协商解决的问题，协助现场工程师解决诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作，协助解决不可预测因素引起的地质沉降、结构变形等细部变化处理问题。
（3）与总包单位的配合：
中标签约后，我方即就工程的施工配合关系与东方艺术中心总包单位上海
第四建筑工程公司签订协调合作协议，并服从总包单位和业主的管理、协调和监督，支付项目部配合管理费。
①需要总包配合的具体内容
A．提供现场公共卫生设施；
B．提供施工用水电（费用自理）；
C．对大楼现有受影响或可能受影响的设备及设施作出保护以防损坏，或提出由装饰施工单位保护；
D．安排场地的使用、办理人员进出手续；
E．尽早与室内施工单位确定预埋件、预埋套筒、管筒、孔洞、榫眼等位置，并给分包足够的时间以便进行设备配套系统的施工。
F．对土建结构的缝隙空间的填实处理及土建所需的修补工作。
G．标高、轴线移交：提出标高、定位的基本点、线给分包单位作依据，以进行室内施工定位。装饰施工前由监理组织对土建标高控制线、轴中线等主体标识控制线进行复核、移交工作，对土建完成的地面平整度、墙面垂直度、阴阳角方正、矩形方正等进行测量移交。
F、为便于施工管理，装饰施工阶段要对标段范围线实行适当的封闭管理，装饰施工进场后，须与土建总包单位共同协商处理，如界定封闭范围，总体平面规划、现场通道规划管理等工作。
②本方的责任与义务
尽早提醒总包方对土建及配套有影响的事项，如强、弱电管线、埋件的位置。对影响装饰效果的土建及设备安装工程应及早通知总包并尽可能提出合理化
改进措施。
核实有关图纸，以确定土建施工是否准确无误，如有差异立即以书面形式通知总包并请示指示，作任何影响到土建结构的修改，需经总包同意。
需现场搭建的任何设施，其场地及位置需经总包同意，服从总包统一管理与安排。
不能阻碍通道及他人的施工场地。
合理使用及保护总包提供的施工设备。
尽早提出供电量的要求。
垃圾堆放于总包指定地点，并及时在工程完成时进行全面的清理工作。
从进驻施工现场开始，遵守总包的治安、交通、保卫等工作的管理
进场后与总包协调现场施工场地的安排及现场设施的提供工作，制定切实可行的总平面规划，制定施工牌。
制定施工的配合进度计划并与总包方协商落实，此计划对工期影响较大，必须认真制定、记录备案、严格执行。
临时水电的引接须按总包单位的规划要求，并服从总包的管理，水电引接方案须绘制详细的系统图，标注管线规格，并附设计布置图送交总包方审核。
主体结构施工验收合格后方可进入装饰施工阶段。
建立健全的安全防护交接制度，禁止一切随便变动安全防护设施，现场洞口的防护、安全标识、安全护栏、实施谁施工谁负责，杜绝一切安全隐患。
共同制定落实现场文明施工、成品保护管理制度。
（4）与监理工程师的协调：
在施工全过程中，严格按照发包方及监理师批准的“施工大纲”、“施工组
织设计”进行对施工单位的质量管理，在专业施工班组“自检”和项目部专检的基础上，接受监理师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。
贯彻项目部业已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各分包施工单位予以检控，确保产品达到优良，项目部对整个工程产品质量负有最终责任，任何专业施工班组工作的失职，失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工队伍不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。
所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理提交产品合格或质保书，应按规定使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成浪费。
按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理师的权威性。
（5）与机电、设备安装工程的配合措施
施工图预审：在施工前，各相关单位应先进行施工图综合会审工作，主要对吊顶标高、预留位、管线土墙位等与装饰密切相关的方面进行设计协调，必要时提供平面叠加图，避免出现施工后产生矛盾，出现被动的变更而影响计划的实施。
作业计划的协调：在业主、监理及总包方的主控下，各方应相互递交作业计划，再编制专业交叉作业计划，以便明确目标及主攻方向，迟早排除作业障碍。
施工的配合：装饰工序安排上考虑给安装单位必须要的交叉作业时间，进行面板安装前，应通知安装单位进行分段调试，使装饰作业与安装施工形成有序
的配合。
成品的保护：本工程交叉作业几乎贯穿于施工全过程，且分段分区域逐步交工是本工程必然的选择，因此，在每一专业单位完成一段成品后，应对成品保护工作予以特别的重视，无论对自己还是他人的成品，都应加强保护。
A、墙面弱电元器件与装饰面的配合：
管道安装要求固定牢靠，安装底盒的盒口要求与外层装饰板的内侧平齐，以防止弱电元器件在装饰面上安装时使外层面板受压变形，墙面上所有开孔须由弱电方提供尺寸，有条件的同时提供安装元器件样品，由内装施工单位统一开孔加工，以外层饰面板板面保护受损。
B、地面弱电插座与地面石材的配合：
暗藏于地面的管线、线槽、插座盒要求固定牢靠且施工完成面低于装饰完成面50MM以上，以保证装饰石材施工质量；要求弱电施工方提供地面插座面板样品，以便石材开孔且面板收边不小于15MM，颈部有足够的调节余量；管盒要求密闭严实，以防水泥砂浆进入，面板安装之前做好封堵保护工作。
C、弱电施工与天花装饰的配合：
本工程公用部分有大部分吊顶装饰设计为金属板，所以绝大部分的加工制作工作是在工厂完成，为使装饰面整洁美观，对弱电的施工要求尤为严格。所有固定在天花元器件凡单件大于0.5KG的须独立吊装，以防影响天花面的平整度，整体规划统一、平直，开孔处提供定位尺寸，由装饰施工单位统一开孔，开孔处要还应安装器件收边尺寸不小于25MM，且平整度不低于天花要求。
D、与消防喷淋系统承包单位的配合施工:
管网打压必须在装饰面层施工之前完成，以防管网漏水，造成装饰面污损，
天花施工过程中管网应做好栓口、喷淋口的封堵工作。
根据消防规范，消防箱应尽可能减少二次装饰，因此，消火栓订货须考虑与装饰面的颜色、风格等协调；暗装消火栓要求消火栓门的收边整齐、宽度适中，以保证美观协调。
所有安装部件须自行固定，以防挤压装饰面板。
天花喷淋头要求纵横方向成一直线，以便于开孔，挂下管件的标高应符合天花平整度要求，由内装饰单位统一开孔，喷淋头及装饰盖的颜色及形式应考虑天花的颜色及分格等，并且装饰盖及喷淋头不允许挤压天花。
(6)对外协件施工队伍的协调监控
A、对拟定的外协件承包单位予以考察，并采用竞争录用的方法，使所选择的单位（含供应厂商）无论在资质、管理、经验上符合工程总合同要求。
B、各外协件队伍所使用、选用的设备、材料必须在事前得业主代表和项目部的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。
C、外协件队伍应严格按施工总进度和施工大纲，编制“实施进度计划”和“施工组织设计”，建立质保体系，确保“大纲”所规定的总目标的实现。
D、外协件队伍严格按项目部制定的总平面布置图“按图就位”，且按项目部制定的现场标准化施工的文明生产规定做好工作。
E、外协件队伍进场前均与项目部签订工程协作施工合同，严格以合同之条款来检查落实分包单位的责任、义务。
F、项目部将以各种形式，组织指挥各专业协作队伍科学合理地进行作业生产，协调施工中所产生的各类矛盾，以合同中明确的责任，来追究贻误方的失职，尽可能地减少，降低施工中出现的责任模糊和推诿扯皮现象面贻误工作。
G、项目部不断加强对协作施工队伍的教育，提请其对产品的保护工作的责任，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对业主负责，使产品不污，不损。
（7）与外幕墙施工方的配合
A、在施工前、中、后期的协调配合措施同上述。
B、在装饰基层骨架作业时，外幕墙施工单位应作好楼面交接处、墙体转折、造型处骨架的定位施工，以使室内装饰单位明确与外饰收口界面的处理方式。
C、室内装饰面层施工开始，幕墙施工应提前满足该工段的封闭作业，避免饰面材料受外界环境的影响。
(8)与其它各标段施工单位的配合
A、界定各标段分界界线，理清施工范围。
B、建立统一的控制坐标系、标高控制线。
C、明确交接界面的处理方法，积极协商，确保交界面的吻合。
D、在总包及业主统一协调下进行场内场外临时设施搭建，施工通道布置、安全消防设施设置及防护工作。
E、加强对穿插作业区的自身成品和他人成品的保护工作。
六、主要协调方式
（1）、设计工作先期协调，进行装饰施工图与各专业安装施工图的综合会审。
（2）、定位工作统一安排，对装饰、安装工程中的定位点、定位线、完成面进行统一确定。
（3）、坚持施工协调会议制度，由项目部的项目管理部经理负责主持施工
协调会，一般情况下，以周为单位进行协调。
（4）、由专人专职负责工程协调工作，及时发现问题，反映问题，处理问题。
（5）、项目部会同发包方代表定期（半月）或不定期地组织对工程节点进度完成情况进行检查，及时发现协调工作中的漏洞，加强工程协调工作的力度。
七、重点协调部位
东方艺术中心因其功能特殊，设计及选材新颖，装饰施工及其协调配合量较多。下面就我方理解对一些重点部位施工过程中协调配合方面作一下简单阐述：
（1）、排练厅
A标段排练厅有四个，均位于四区.五区地下二层，尽管其功能不一，但其装饰施工内容较为相似排练厅。施工时采用先墙顶后地面的做法，因层高较高，均应搭设脚手架，脚手架搭设时综合考虑各施工单位尽可能利用，还要考虑所有材料转运及加工，及脚手架与墙及顶部预留施工操作距离。排练厅专业管线较多，施工时应配合总包.监理及各专业公司综合考虑，以免遗漏。吊顶面层施工时各专业检修孔应综合考虑，既要考虑检修方便，又要不影响美观。
（2）、地下车库
地下车库位于三.四.五区地下一层，其施工内容相对简单，但因其施工面积较大，在施工过程中需协调考虑以下几方面内容
A、外围的封闭及外窗的施工完毕是装饰施工需首先协调考虑的因素；
B、出入口与室外的衔接应与总包单位.监理单位及室外施工单位协调，保证其室内的正确标高及今后室内外连接的平畅；
C、室内考虑分区施工，整体面层细石砼的伸缩缝考虑预留，施工时应结合设计图纸，提出施工方案报与设计.总包.监理认可后方可施工；
D、室内地面坡度应坡向室外及排水地沟，施工时应与总包及相关单位协调；
E、顶面管线.通风.排烟与相关单位积极配合，尤其需考虑跨越防火分区.防排烟分区及室外的穿墙洞的封堵工作；
F、墙面导向.指示标志的预留及预埋，需协调考虑装饰时水泥砂浆墙面的粉刷厚度，保证今后的垂直度及标高统一，符合规范和使用要求；
G、地面的导向设施.缓冲设施.车位分隔设施，应提前与相关专业承包单位沟通，考虑其进场时间及安装时间。
（3）、卫生间
卫生间的面积虽然较小，但施工工种多，工序较多，需各方协调施工方能达到既快又好的效果。施工过程中需考虑以下几方面的配合问题：
A、与给排水施工单位的协调：结合墙地面排版图对给排水预留口进行复核并配合纠正，对其墙体内管线进行隐蔽标识记录，避免以后小五金安装时损坏暗埋水管；
B、与电气安装单位的协调：配合施工单位对其管线进行复核，开关盒.插座盒预埋位置结合墙面排版图.水平标高及墙砖铺贴厚度配合调整及安装，墙体内暗埋管线进行隐蔽表示记录，避免后期施工损坏；
C、与通风.空调单位的协调：结合吊顶排版图对其风口.排气扇进行准确定位，风口和排风扇周边龙骨必须进行加固，排气扇应单独设置吊杆；
D、内部协调：装饰施工考虑先湿作业后干作业，墙面铺贴时需割出开关.插座的位置并考虑银光镜的安装位置，地面铺贴前应作防水处理，铺贴时保持坡
度坡向，地面施工完毕后应做泼水试验并作记录；
E、洁具.灯具.开关.插座.风口.小五金等应其他装饰工作完成及门锁安装后进行；
G、待卫生洁具、灯具安装完毕后，最后进行墙地砖的擦缝清理工作。
（4）、各类控制室及安保中心
此项目中控制室较多，控制室虽然装饰内容不多，且面积不大，但协调内容较多，具体有以下几方面：
A、控制室因设备管线较多，后期调试需很长时间，故应先安排施工，以利于保证整体工期的完成；
B、门扇.门锁及早完成，让其形成独立施工单元，并保持内部清洁干燥，避免对管线和设备的污染及损坏；
C、地面线槽如影响地面标高应及时协调调整，设备底座基架应高于静电地板5MM左右，并保持水平。静电地板排版时应尽可能考虑设备底座位置；
D、静电地板支架安装时如与地面线槽位置冲突，应加横向跨越钢架，不得在线槽上直接固定；
E、地面管线全部安装完毕后，地面清理干净静电地板才能铺设，这样可避免地板多次翻掀造成损坏；
F、对于重要的控制室后期施工时，考虑专人管理，控制人员出入及成品保护。
（5）、区域内走道
区域内走道在此项目中面积较大，施工任务较为繁重，且需协调内容较多，我方认为需重点关注以下几点：
A、区域内走道虽面积较大，但分布较为分散，且多为己方与其他施工单位的施工通道。施工时考虑分区分段施工，并将计划报与总包.业主，同时抄送各相关施工单位，便于协调配合，尽量避免施工作业面的冲突；
B、走道均为各类管线较为密集所在，且多为干管，施工前期标高线弹好后，配合各专业施工单位逐项逐部位核实，并做好记录，吊顶封闭前提前三天书面通知所有相关施工方，避免管线遗露；
C、走道吊顶灯具.风口.消防探测头.消防喷淋头.安保监视探头等设备较多，施工时应配合设计综合布置，现场具体定位；
D、走道内应多为系统干管，所以阀门较多，施工时作出标识，检修孔开设时与设计及相关专业施工方协调，综合考虑，在保证实用的基础上避免杂乱；
E、走道地面多为橡胶地板，可考虑后期施工，并加以保护。
（6）、会议室
会议室位于二区地下一层，是各种管线、设备密集的地方，所以在施工安排上应重点解决与其他施工单位、其他工序的协调配合施工问题，否则将影响施工进度且影响事装饰效果。该部位施工准备时，应积极与总包及相关专业、相关施工单位进行商议。提供我方施工图纸、进度计划及所需具备条件，并积极配合其他作业施工，办好工序交接和隐蔽验收工作，确定管线出入口及设备安装位置，避免返工。在进行吊顶龙骨安装时，对需开设的风口、喇叭口及检修口位置进行加固。吊顶及地面地板封板前做好隐蔽验收工作，墙面面层施工时并根据设计要求留好插座孔洞，开设的孔洞应大小适中、周边圆滑以便各专业安装单位的后期施工工作。
（7）、多媒体中心
多媒体中心位于二区地下一层，此部位空间不大但层高较高，需搭设脚手架，且配套专业单位较多，施工协调管理应注意以下几方面问题：
A、此部位顶面施工作业面较高，施工时需搭设脚手架，脚手架搭设时应尽量在满足装饰施工的同时兼顾各专业施工单位施工；
B、与电气及空调施工单位的协调配合同会议室；
C、因地面为尼龙阻燃地毯，其铺贴工作安排在其他装饰工作及机电调试完成后进行。
（8）、交流中心.音乐书店
交流中心位于二区地上部分，此部分空间相对简单，顶面为轻钢U型龙骨纸面石膏板外刷乳胶漆，墙面为水泥砂浆墙裙外刷内墙涂料，地面为木楞上毛地板上铺贴复合地板。音乐书店位于二区地上四层，此部分空间较为简单，顶面为轻钢U型龙骨吸音板，墙面为轻钢龙骨单面冲孔板及木龙骨基层吸音板墙裙，地面为木楞条上毛地板上铺设复合地板。其主要施工相同，协调内容有如下几方面：
A、与电气施工单位的协调配合：配合施工单位对其施工的管线进行核查，配合对墙面的开关盒.插座盒进行定位，配合对顶面的灯具及其他末端设备进行定位及部分支架安装；
B、与通风.空调单位的协调配合：结合综合吊顶排版图对其风口进行准确定位，风口周边龙骨必须进行加固，以免对吊顶形成挤压变形；
C、内部协调：装饰施工考虑先墙面后顶面再地面的做法；
D、装饰施工完毕场地形成封闭后，专业设备末端设备才能进行安装调试。
（9）、300座剧场
300座剧场位于二区地上一层至三层面积大约500平方米，吊顶标高为9050MM，其圆形的空间.斜坡式观众区及较为密集的专业管线.设备为此小演奏厅施工配合中须考虑的重点,其具体的施工工序安排及协调工作如下：
雾化玻璃及清玻璃安装
墙面油漆及乳胶漆织物软包安装墙面电气面板安装
顶面乳胶漆顶部普通设备安装
顶面木质品油漆
顶
面
施
工35MM厚高密度板安装
木皮夹板安装
不锈钢圈定位及固定
吊顶轻钢龙骨安装吊顶支架安装嵌入式灯具安装报请监理单位隐蔽验收配合专业公司管线复核 木楞条毛地板安装座椅等家具安装木地板安装及油漆
整体竣工验收专业设备安装并配合整体调试地面管线及预埋件安装脚手架拆除顶
面
施
工报请监理单位隐蔽验收施工准备 熟悉图纸现场复核深化图纸报请设计单位及业主认可放线定位脚手架搭设 报请设计单位及监理认可报请总包单位及监理认可
墙面20CM矿棉板安装墙面施工墙面GRG放样及安装
墙面轻钢龙骨基层
报请总包单位及监理认可
报请监理单位隐蔽验收门扇安装门框安装
（10）、电梯厅
本项目中电梯厅较多且分散，根据其所处部位及运输功能不同，其装饰档次不一，但其有着基本共性。电梯厅尽管是人流量较大的部位，但其施工面积较小，不宜进行多工种交叉施工。根据其设计一般采用先墙面后顶面，再细木最后地面的做法，但因其功能及部位的特殊性，在协调上须重点考虑以下几方面的问题，
A、通道问题，因其人流量较大，某些还为材料转运通道，如协调不好，可能既影响自身部位施工，还影响其它部位及其它公司的正常施工，因此施工时应保持其畅通性；
B、安全问题，因其多处于核心筒内，基本无自然光线，又连接电梯井洞及垂直楼梯，施工时应做好维护.警示.及照明工作；
C、标高问题，因其连接走道.楼梯及部分功能区，又电梯轿箱又规范尺寸，施工前先确认原始标高基准点并对其进行复核后做好记录，施工时各工种严格参照此基准点。
八、常规协调流程图
根据我公司内部现有管理及控制制度，针对东方艺术中心项目装饰施工可分为三个阶段，下面以图表形式表述如下：
工程协调管理工作措施 本节将对工程各标段的协调管理工作进行阐述，主要针对本工程从总体上面临的各种交叉作业施工内容进行分类；解决交叉作业工作的整体思路和原则；工程协调管理工作所面对的各协调单位；重点协调区域、协调方式及措施。 一、交叉施工的内容 每一个装饰工程的施工，除内部各工序工种协调配合外，都需要其它专业工程的协同配合，以确保工程总体效果和施工工期、质量要求，对于上海东方艺术中心这样的大型重点的单位工程，其最终顺利的完成各项施工任务，避免分部工程之间产生冲突、矛盾，必须对各项交叉工程的作业内容及流程有清楚的认识和积极的控制。 （1）在此项工程中涉及的装饰外分部工程有： 外幕墙工程 机电设备安装工程 给排水系统工程 电气照明系统工程 舞台灯光、音响系统工程 供热通风与空调系统工程 综合布线系统工程 消防系统工程 安保系统工程 二、交叉施工的配合原则
1）、尽早满足外围封闭、内部区域分隔条件，以配合室内各系统施工开展。 2）、先系统、后局部，即在同一专业同一系统中，先施工系统干线，后施工局部支线。 3）、同一空间，要采用自上而下的原则。 4）、区分重点和普通区域，先确保重点区域的施工进展，再兼顾普通区域的施工。 5）、进行条块分割，分区分片，实施区域内统一协调，组织分部位分系统的专业施工组。 6）、子系统进行检验和调试，及时的发现并解决问题。 7）、装饰施工内部一般采用先墙面后顶面再地面,先湿作业后干作业,先基层后面层,日常清理及成品保护贯穿始终的做法。 三、交叉施工常规流程图
四、施工协调配合原则 本工程各标段的工程量大，工期紧，材料品种较多，质量要求高，现场作业队伍多，因此在施工现场的协调联系工作繁重，内外部相互间的沟通、联系、协调工作极其重要，现场协调联系工作质量高低，渠道通畅，直接影响工程是否能顺利进展，因此必须采取切实的协调措施保障配合施工工作，尽可能避免现场工作发生混乱，影响施工工期，工程质量。在施工总体协调上明确以下思路及原则： （1）施工计划汇总共享制： 工程开工前各单位将施工计划制订好，交总监理工程师汇总调整各分部分项工作进度，汇编成一个详细的总计划，并反馈到各单位严格执行，各单位每周制订周计划并互相通报协调流水施工步骤，交叉作一互相促进。 （2）实行严格的施工进度配合的奖罚制： 施工进度配合中必须奖罚分明，才能鼓励先进，处罚落后，使工程在相对高效快捷的氛围中进行。 （3）实行专人专职负责制： 在项目施工中指定专人负责与各方的联系，沟通工作，及时反映，汇总问题，同时制定处理办法，及时反馈给相关方，并作好书面记录，提高协调效率和质量。 五、协调工作的具体对象及主要措施 （1）与设计单位间的工作协调： 如果中标，我公司将立即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，
最新整理工程协调会管理制度 1.目的 本制度规定了工程协调会、例会的召集人、参加单位、会议地点、会议时间、会议内容，旨在规范各种会议管理，以便更好地协调工程建设中各有关单位之间的关系，及时解决工程建设中出现的各种问题。 2.适用范围 本制度适用于华电青岛发电有限公司三期2×300MW级供热机组扩建工程建设中有关的各种工程协调会。 3.责任 会议召集单位：负责通知、主持各种会议，编写会议纪要，并按各文件资料有关要求发放参加单位。 会议参加单位：负责按要求参加相应会议，并准备好有关资料。 各单位依据其内部的管理规定负责进行收、发文管理工作，并履行各自职责。 4.规定 4.1定义 工程协调会是指建设单位（或监理单位）召集召开或各承包商要求召开的定期、不定期会议。会议的议题并不局限于各会议规定的内容，可依据各阶段的工作进展情况进行议题的增添。 4.1.1有关人员必须按要求参加会议，因客观原因不能与会的人员必须向组织会议的部门请假，否则按华电青岛发电有限公司有关规定进行考核。 4.2建设单位与承包商协调会 4.2.1该会议建设单位负责召集，并建设单位分管副总经理或副总工程师主持；各施工承包商主要负责人及监理公司、华电青岛发电有限公司各部门主任及建设单位相关人员参加。 4.2.2根据工程建设实际情况或应各施工承包商要求不定期召开，会议地点会前商定。
4.2.3该会议的内容主要是协调建设单位、监理公司与施工承包商在执行承包合同过程中产生的各种重大问题。 4.2.4该会议后形成的会议纪要，按发文管理工作制度执行。 4.3月度工程计划会 4.3.1月度工程计划会监理公司负责召集，总监（或副总监）主持，参加人员有：上级主管单位、各施工承包商（经理、副经理、总工）、安委会、监理公司（监理工程师）、设计单位的现场主要负责人，建设单位分管副总经理/副总工程师、三期办主任及其专工和有关人员。 4.3.2月度工程计划会定于每月25日，在现场会议室召开。 4.3.3月度工程计划会的内容主要包括： 4.3.3.1上月工程计划执行情况，根据工程项目的里程碑计划和一级wang 络计划，检查施工承包商二级wang络计划及月度施工计划的完成情况。 4.3.3.2工程质量控制情况，包括施工过程中存在的质量问题及发展趋势、质保体系运转中存在的不符合项及接口问题、研究讨论纠正预防措施的具体实施办法。 4.3.3.3施工现场机具、劳动力组织、工程质量情况。 4.3.3.4安全文明管理情况。 4.3.3.5资金预付、到位情况。 4.3.3.6协调设计方面的问题，包括图纸的交付进度、设计变更及设计交底和会审中产生的问题。 4.3.3.7物资供应情况、设备到货情况。 4.3.3.8下月工程计划安排。 4.3.3.9整个工程中需要协调的问题，确定问题的完成时间、责任人。 4.3.4会后监理公司负责月度工程计划会形成的会议纪要，执行发文管理工作制度。 4.4周施工协调会 4.4.1周协调会监理公司负责召集，总监（或副总监）主持，参加人员有：上级主管单位、各施工承包商（经理、副经理、总工）、安委会、监理公司（监理工程师）、设计单位的现场主要负责人，建设单位分管副总经理/副总工程师、
工程施工管理实施方案 为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。 建设单位管理 1、业主方应提前做好工程开工前得准备工作，并办理工程建设得相关手续。 2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行得标准、规范与要求。 3、业主方负责审查施工单位提交得施工组织设计。 4、审查施工单位得人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证就是否达到业主要求得资质等级。 5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。对施工现场有目得进行巡视、检查,对施工过程中得关键工序、重点部位与关键控制点进行见证监督。 6、对工程项目所需设备材料、构、配件得质量进行检查与控制。对于业主方供货，由施工单位收货（含卸车、保管），进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。 7、督促施工单位完善工序控制，及时检查与审核施工单位提交得质量统计资料与质量控制图表。
8、审核设计变更与图纸修改。 9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。 10、组织定期或不定期得质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。 11、审核施工单位提供得质量检验报告及有关技术性文件。 12、审核施工单位提供得竣工图，并组织项目竣工验收。 13、审核施工单位得工程保修书。 施工单位管理 1、对所承揽得施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。 2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动；若发生费用变化得须经业主方审核签字认可后方能生效。 3、现场施工人员必须持证上岗、礼貌用语，酒后不得进入施工现场。 4、施工单位必须准时参加工程例会，如有特殊情况不能参加或推迟参加应向业主方说明原因，并征得业主方得同意。 5、施工过程中特殊工种人员应取得上级主管部门得上岗证方能进行操作，否则，将对施工单位进行处罚，情节严重得进行停工整改或责令退出。 6、未按施工程序、设计规范、行业标准进行施工得，所造成得
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
工程项目施工协调和沟通管理要点 1、树立全员沟通意识 在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。 2、与业主单位的沟通与协调 与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。 3、与监理单位的沟通与协调 监理是在项目建设过程中通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，为业主提供技术咨询服务，确保业主要求及承包商合同承诺实现。我施工单位将与监理通力合作，建立并完善完备可行的工作制度流程。工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查；进入现场的材料、成品、半成品等主动向监理提交合格证书，对部分材料按照规定通知监理见证取样，及时递交检测报告办理签证手续；严格执行检验制度，遵守“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，确保各分步分项工程施工质量；施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。 4、与设计单位的沟通与协调 主动沟通了解设计的进展及计划情况，向设计单位提供所需的基础资料及试验数据和必要的技术参数，以保证设计的合理性；协调解决设计与各专业分包商之间的矛盾并及时反馈相互之间的要求，兼顾业主及各参建方的利益，避免双方的矛盾带来的经济损失；积极配合设计人员进行详图、节点的绘制等工作以完善和细化设计。
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。
建设单位施工管理方案 编制： 审核： 批准： 化工有限公司 2018年10月23日
第一章组织架构和岗位职责 1、项目部组织架构 2、项目部经理职责 3、项目部专业工程师职责第二章合作单位之间的管理 1、总包单位的管理 2、专业分包的管理 3、总包对分包的管理 4、监理单位的管理 第三章工作流程及管理制度 1、监理例会制度 2、专题会议制度 3、现场工程签证制度 4、现场技术核定单 5、材料价格的签认 6、工程设计变更 7、施工图自审和会审 8、施工组织设计 9、工程进度计划 10、工程月进度总结或月报
11、甲供材料的采购与进场 12、现场用水用电管理 13、工程的过程验收和竣工验收 14、工程进度款支付 15、工程竣工结算 16、竣工工程的移交
第一部分项目部组织架构和岗位职责 组织架构图
一、建设单位项目部经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司对工程确定的施工总进度计划安排，审核、确认施工单位报送的工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据双方合同的约定、设计文件、设计图纸及相关技术规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的工程签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 7、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师施工现场之间的工作配合，准确、真实记录现场施工日志，做到有据可查； 8、负责工程项目竣工完成后至施工单位报送的工程质量保修书规定的时间段内的工程保修管理和协调工作； 9、参加每周监理单位组织的监理例会，审核监理单位报送的例会会议纪要。负责、组织、参加现场协调会。 10、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和
组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度
1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.
4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
一、施工协调管理 工程施工过程是通过业主、设计、监理、项目部、分包、供应商、其它标段承建商多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。 第一节与业主的工作协调 一、三个服从 1、业主要求与项目部要求不一致，但业主要求不低于或高于国家规范要求时服从业主的要求； 2、业主要求与项目部要求不一致但业主要求可改善使用功能性时，服从业主要求； 3、业主要求超出合同范围但项目部能够做到时，服从业主要求。 二、三制 1、定期例会制：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系； 2、预先汇报制：每周五讲下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排，包括质量、安全、文明施工的工作安排都事先以书面形式向业主汇报，便于业主监督，如有异议，项目部将根据合同要求和“三个服从”的原则及时予以修正； 3、合理化建议制：从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主提供各种提高质量、改善功能及降低成本的合理化建议，积极为业主着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。
三、项目部与业主配合措施 1、认真遵守招投标文件和施工总承包合同的各项约定； 2、协助业主选择优秀的分包商和供应商； 3、积极配合业主进行现场检查、接收业主的监督和指导； 4、积极为本工程出谋划策，做好业主的参谋； 5、认真核定工程进度，为业主工程款的拨付提供准确依据。 第二节与监理工程师的协调 一、“三让”原则： 1、在监理要求高于国家规范标准时，项目部意见让位于监理意见； 2、在监理要求可改善使用功能时，项目部意见让位于监理意见； 3、在监理要求与项目部要求效果一致但做法不同时，项目部意见让位于监理意见。 二、与监理的配合措施 1、积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表承包方当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关分包负责人参加； 2、严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件； 3、按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法
施工资料管理方案 工程名称：青岛机场航站楼精装修工程八标段 编制单位：深圳市中装建设集团股份有限公司编制人：
编制日期：2017年6月25日 审核人： 审批人： 审批日期： 一、编制依据： 1、《建设工程文件归档整理规范》（GB/T 50328-2014）； 2、建筑工程施工技术资料管理规程； 3、建筑工程质量验收手册； 4、施工图纸； 5、国家现行有关规范、标准和政府部门的有关规定及工程合同等。 二、一般要求： 1、归档的施工质量文件必须真实地反映工程全过程的实际情况，做到真实、可靠、齐全，整理及时、有序，目录清晰，栏目填写规范，相关内容衔接，审批、审核手续齐全，否则视为不符合规定。 2、建筑安装工程施工技术资料在形成过程中应按目录设置分类整理。目录应注明卷名、代码、文件名称、文件编号及有关项目。各目录项目设置应齐全，填写内容应详尽、清晰。
3、施工技术资料应以打印为主。纸质载体幅面为A4，若手工书写必须用蓝黑墨或炭素墨水。 4、施工技术资料应由具备资料员资格的专职人员负责管理（资料份数：按施工合同要求的工程竣工技术资料份数加上公司档案室存档的一份即可），按要求对技术资料进行签印资格证章，并承担管理责任。 5、分包工程施工技术资料，由分包单位负责施工技术资料的整理工作，并按要求提供相应的工程竣工资料，配合总包单位工程的竣工资料汇总、装订工作。 三、组卷要求： 本项目机场航站楼精装修工程八标段包含B1、L1层大厅公共区域(地面、墙面、天花、洗手间) +L2大厅公共区域(地面、墙面、天花、洗手间、国际到达边检区、海底隧道)等，部分施工技术资料按专业、性质分装修卷、安装卷两卷，分册数分别如下：
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
施工协调管理措施 1、与设计单位间的工作协调 （1）根据甲方的要求我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们施工具体实施方案。向设计单位提交的施工方案中，包括施工可能出现的各种结构工况，协助设计院完善施工图设计。 （2）主持施工图审查，协助业主会同建筑师、供应商提出建设，完善设计内容和设备物质选型。 （3）组织地方专业主管部门沟通与设计师的联系，向设计方提供主管部门协助的专项工程，完善整体设计，确保联动调试的成功和使用功能的兑现。 （4）对施工中出现的情况，除按设计院、监理的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同业主、设计院、施工方按总进度与整体效果要求，验收小样板间，进行部位验收，中间质量验收，竣工验收等。 （5）协调各施工分包单位在施工中需与设计院协商解决的问题，协助设计院解决诸如因多管道并列等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调工作，协助设计院解决不可预测因素引起的变化。 2、与监理师工作的协调 （1）在施工全过程中，严格按照经业主及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理。在专业工种“自检”和公司、项目部专检的基础上，接受监理师验收和检查，并按照
监理要求，予以整改。 (2）贯彻公司已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各专业工种予以检控，确保工程的质量目标。我司在施工过程中对整个工程产品质量负责有最终责任，任何分包单位工作失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工分包单位不服从监理工作的不正常现象发生，使监理师的一切指令得到全面执行。 (3)所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理师提交产品合格证或质保书，应按规定使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，使所使用的材料、设备不给工程造成质量隐患和材料浪费。 (4)按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理师的权威性。 3、与业主、监理的协调配合 在施工过程中，严格按照经批准的《施工组织设计》进行对施工单位的质量管理。在各班组“自检”和我公司专检的基础上，接受业主、监理的验收和检查，并按照业主、监理要求，予以整改。 贯彻我公司已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工班组予以检控，争取工程质量达到优良等级。我公司对整个工程施工质量负有最终责任，任何班组工作的失职失误均视为我公司的工作失误，因而杜绝现场施工班组不服从业主、监理工作的不正常现象发
一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措 施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织 施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不 得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点： 项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证； 项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据； 项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准； 项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据； 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件； 项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施； 本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001 标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的 科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1 成立项目管理组织
“三分计划，七分管理”。一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2 组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组： 由用户方、监理方、投标人共同组成； 组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任； 按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划； 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策； 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 项目监督组： 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任； 项目进度监督；项目质量监督； 配合和协助用户作好协调工作； 提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书； 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批； 在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题； 制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行 ( 包括试运行 ) 期间实行。
工程总包管理总体措施及对各分包的协调管理措施 一、总包管理人员必须认真学习总包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。 1、按合同规定的承包施工围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总包编制详细、完善的施工组织设计，由公司总工程师签发后，进行实施。 2、以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。 3、以总工期为依据，编制工程阶段实施计划（施工准备计划，劳动力进场计划，施工材料、设备、机具进场计划，设备、材料进场计划，各分包工程分包队伍进场计划等）。 4、将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等安全处于总包控制状态之中，确保工程如期完成。 4、各分包应按与总包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，并报请总包审批经同意后才能进行施工。 5、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。 6、总包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包负责解决的问题决不拖延。 7、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包均以书面指示及时发给各分包执行。 8、总包做好各分包收取工程进度款审核签证工作。 9、各分包单位与总包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总包进行联系。 10、公司关心、指导各分包单位在项目经理部的工作，协商、解决处理分包有关事宜，确保工程顺利进展。 11、总包诚恳接受业主、监理对总包分包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。
（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。