“流程级知识梳理和规划”类比灵巧多变的“惊艳枪”，与企业业务流程结合，细腻回转，精巧适用。我们把流程级知识梳理和规划方法核心步骤总结为“构建流程体系”、“关键流程梳理”、“知识流梳理”、“制订提升计划”4个步骤。
构建企业流程体系
为实现这种从“部门思维”向“流程思维”的转变，需要企业首先在“面”上建立流程体系，包括建立流程清单、明确流程拥有者、进行流程描述这三个主要过程。
“
流程清单”和“战略级知识梳理和规划”中所说的“知识领域”本质上是一样的，很多企业在进行知识分类时也主要以价值链体系作为重要参考依据。比如，对于企
业的一阶流程，如图１所示，美国生产力与质量中心APQC (American Producti vity and Quality Center)
将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组：了解市场和客户、制订愿景和战略、设计产品和服务、市场和销售、生产和交付（制造型企业）、生产和
交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和人力资源管理、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境管理、管理外部关系、管理改善和变革。
图１ APQC的企业一阶流程定义
同样，一阶流程可以细化出二阶流程，建立子流程。二阶流程还可继续细化出三阶子流程等。当每一个一阶流程的子流程都细化后，则企业整体的流程清单就建立起来了。
在建立流程清单之后，需要为清单中的每一个流程指明“流程拥有者”。具体来说，该项工作就是要明确流程的负责人和流程的参与者，以建立流程和部门之间的关联，为流程的建立、执行和优化找到责任归属。
在流程拥有者进行流程描述时，需要建立统一的流程描述规范，让企业各部门都
要讲述流程的“普通话”而不是“方言”。常用的流程图绘制方法有逻辑流程图、物理流程图、工作流向图、企业级流程框架等。
关键流程梳理
在
“面”上建立了流程体系后，对于企业来说，流程的梳理和优化需要从“点”上突破，不能期望1-2月内就将所有的流程都建立并优化了。有个关于流程优化方式
的统计数据：1次优化1个流程的占22%、1次优化2个流程的占31%、1次优化3个流程的占20%、1次优化4个流程的占13％、1次优化5个流程的占
5％、1次优化流程次数5个的只占9%。从中我们可以看到，越来越多的企业对于流程梳理和优化具有了更加谨慎务实的态度。
那么，如何进行关键流程梳理和优化呢？理论、学术届虽然有很多流程优化的模型和方法，但对企业来说，更适用的方法还在于坚持一些简单的原则：
关键流程负责人形成关键流程梳理和优化的草案，这是一个“备课”的过程；
关键流程负责人召集流程涉及的各相关部门，就草案召开流程优化研讨会，进行充分的头脑风暴；
根据研讨会结果，修改优化后的关键流程，这通常需要几次反复的过程；
进行优化后流程的模拟运作。
在这些原则之下，流程梳理和优化可以采取什么样方法呢？通过多个流程项目的咨询实践，总结出了关键流程梳理和优化的一般方法，分别为：流程的一般问题识别、流程优化改进建议、流程执行的责任落实这几个主要步骤。
在
进行流程的一般问题识别时，可以从以下方面进行思考（如表8-2所示）：流程执行是否顺畅（如效率是否满足业务需求？控制是否适当？流程是否和业务操作一
致等？）；流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人（如岗位分工是否清晰？职责界限是否清晰？是否存在多头管理？是否存在业务难以衔接现象？
等）；流程关键控制点是否适当（如检查环节是否适当？改进环节是否适当？是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下？等）等方面进行思考，得到对
流程现状的第一印象。
在思考流程的优化改进时，5W2H提供了一种很好的思维模式，通过对每一个方面问题的头脑风暴和刨根问底，会得到很多有关流程优化的想法。然后将这些想法归纳、合并、总结、提炼等，就可以形成了对流程的优化方案。
表1 流程优化的5W2H表
在形成了流程的优化方案后，为了使流程执行过程中能够责任到部门、责任到岗位，还需要进行流程执行的责任落实方案设计，这可形象地称为责任签证。
关键流程的知识梳理
关键流程梳理和优化后，能够保证流程本身是较为科学、合理的。在此基础上，就可以进行基于流程的知识梳理，我们将之称为知识流梳理，表8-5给出了一种基于流程的知识流梳理模板。
表2 知识流梳理模板
在分析知识类型的时候，可以从知识的分布（可以分为“组织内部知识”及“组织外部知识”）和知识的性质（可以分为“显形知识”及“隐形知识”）两个维度将知识划分为四个象限：
图2 知识类型分析框架
A象限：内部显形知识。该象限知识指组织内部可以分享给大家的、能够再利用的结构化的知识。例如包括专利、版权、交易秘密、研究报告、财务记录、专有数据
库、研发举措、工作产品、交付项目文档、软件代码、模板、方法论、流程、过程、经验教训、行业知识、独特的概念、方案、成功案例等。
B象限：内部隐形知识。该象限知识指组织内部存在专家头脑中，不能够固化形成结构化的知识。例如可以包括独特的专业知识（技术、管理、创新）、未固化下来的制作流程、未固化的对市场看法（如客户偏好、行业洞察力等）。
C象限：外部隐形知识。该象限知识指组织外部存在专家头脑中，不能够固化形成结构化的知识。例如可以包括其他组织中的专家（学术界人士、竞争对手、证券市场分析公司、政府机构、行业协会等）、消费者与供应厂商的观点、竞争对手战略等。
D象限：外部显形知识。该象限知识指能够组织外部可以分享给大家的、能够再利用的结构化的知识。例如可以包括商业数据库、互联网网站上内容、书籍、杂志、报纸中内容、市场研究报告、证券市场分析员报告、公司年报、录相等。
具体在梳理知识流的时候，还要注意如下的一些要点：
一定要结合流程的各个阶段及活动来分析；
不仅仅考虑对于知识的贡献（即产生的知识），同时需要考虑对知识的需求（即需要的知识），甚至可以分析求助的人是哪些；
可以结合知识类型象限的框架来思考；
不仅仅着眼于现在，而应该更多考虑未来；
别忘了填写负责的部门/岗位。
基于流程的知识提升设计
不同企业的核心业务有不同的特点，知识管理只有适合于特定业务的特点才能发挥更大的价值。有的业务需要企业个人或部门之间有效的合作，业务依赖性高；而另一些业务则需要利用大量的知识才能得以完成，工作复杂程度较高。
业务的相互依赖水平是指企业个人或部门间在进行核心业务活动过程中相互影响及合作的程度，这种依赖水平越高，表明知识运用的关联性越强，相应的知识管理应更重视知识运用部门之间的紧密结合。
工作复杂程度是指企业内员工在进行核心业务活动过程中需要利用及分析各类知识的程度，工作的复杂程度越高，表明知识运用的集成度越高，相应的知识管理更依赖于专业人员的专业技能和丰富经验。
这样根据“相互影响/合作程度”以及“工作复杂程度”两个维度对企业核心业务进行考察，可将企业的知识管理分
为四种模式，即交易模式、集成模式、协作模式和专家模式，如图3所示。纵坐标表示业务的“相互影响/合作程度”，从低到高表现为员工由个人活动向团队合作
方向发展；横坐标表示业务的“工作复杂程度”，由低向高表现为员工由事务型常规活动向需要理解、判断等专业技能的知识型工作方向发展。
图3 基于不同业务的四种知识管理模式
企业中不同的流程，通常会有不同的知识管理模式，和不同知识管理模式对应的流程映射如图4所示。
图4 不同知识管理模式下的流程映射
知
识管理交易模式的最大特点是“规范化”，通过核心业务知识的规范化、标准化确保核心业务活动持续稳定地开展，此时，知识管理强调工作常规化、操作程序化、
员工行为标准化，而对合作的要求则少。这样的知识管理架构模式比较适合零售、单纯制造/装备和设备的维修等业务比较规范、程序化的企业。
知识管理集成模式着眼于“整体最优”，要求实现跨部门、跨组织的统一协调，强调遵循正式的工作流程、方法和标准，对团队合作的要求较多。这种知识管理模式比较适合偏重供应链管理、客户服务和采购等关键业务的企业。
在协作模式下，通常要求员工间能紧密协作，综合应用各领域知识，调动各方面的知识储备来解决复杂的问题，强调运用集体的智慧去提升企业的核心竞争力。这种知识管理模式适合于那些以研发、新产品开发或设计、策划为主的企业。在知识管理专家模式中，企业通常注重从专家的工作中获取核心业务发展的推动力，它特别强调专家个人的知识对企业所起的作用。这种模式比较适合咨询业等智力密集型行业，以及企业中财务计划、产品管理、财政管理和市场广告等业务环节。
根因于知识管理模式的应用对象即业务过程的不同的特征和需求，四种模式会面临不同的挑战，而且在各自的管理重点上也有相异之处，所以在实施不同的模式时应该因模置宜。
交
易模式对技术创新应该说不是十分强调，使企业工作流程一致化、保持低成本运作是交易模式需要着重解决问题。所以该模式面临的挑战诸如以下：使工作流程标准
化；制订清楚的操作规程来控制员工工作；克服低迷的士气。而在管理重心上则强调知识的系统化、运作的自动化、工作常规化、操作程序化、员工行为标准化等
等。
集成模式最关心的是“如何真正有效地实现跨部门协作”。它面临的挑战包括：如何达成跨部门共识；如何通过实践形成标准方法；如何协调各个部门达成全局的统一。在知识管理实施上则要着重考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识
的各部门形成统一的运作规则和行动标准，使各部门的功能性决策建立在企业整体运营效率最大化的基础之上。
协
作模式面临的重要挑战是如何实现企业核心业务活动的突破性变革。具体包括：如何从失败和试验中学习；如何激励员工们参与不同领域间知识的分享；如何进行个
人和集体创新能力的培养；如何在动态变化的环境下及时作出决策。它的管理重点是构筑知识分享的企业文化，促使每位员工都树立“共同愿景”和整体观念。
在
专家模式中，如何发挥精英作用是最需要强调的问题，比如如何吸引、激励杰出员工、如何降低个人学习难度、如何克服专家视野的局限等等。因此，企业必须采取
特别的激励手段吸引具有专门知识的个人，鼓励他们进行价值增值活动；同时，知识管理重点应放在知识资本的“内部运营”，通过长期的职业发展方案培养企业内
部的业务骨干。
当基于流程的知识梳理完成后，在设计提升计划时，需要考虑不同流程适合于哪种知识管理模式，基于不同知识管理模式的特点、主要
挑战及管理重点来设计提升计划。同时，为使制订的提升计划能够具有操作性，还可以对梳理出来的关键知识点进行分析，通过将PDC方法、知识运转五环节分析
等结合起来来设计具体的知识提升行动，比如：是编制指引、模板、checklist，还是成立针对某专业领域的知识社区等，都是在设计中可以采取的方法，
关键在于“应知识特点而用”，而不都是一概的建立知识库。