管理案例分析
案例一新任车间主任的困惑
问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页
参考答案：
机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？
1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换
3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二乔森家具公司五年目标
请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4项发展目标进行评价，并据此说明目标制定的一般要求。
答：（一）目标具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。
就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又要有一定挑战性。目标过低或过高都难以起到激励作用。合理的目标应略高于当前的能力，经过努力可以实现。
乔森公司卧室和会客室家具深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。作为公司主导优势产品，约翰只确立“卧室和会客室家具销售量增加20％”，目标明显过低。而在餐桌和儿童家具方面餐桌和儿童家具，公司经营方面一直不得法，面临着严重的困难。约翰却订立目标“销售量增长100％”，明显目标过高，既不可行，也无法起到激励作用。
（二）目标确立要体现如下原则：现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权变原则。
1、约翰先生提出的4项发展目标体现了定量化原则。
2、目标现实性原则要求目标应建立在对组织内外部环境进行科学分析基础上，保证其切实可行。
依据上述标准衡量，约翰先生制定的第二项目标，即“餐桌和儿童家具销售量增长100％”明显过高，不具可行性。
2、确立计划要体现协调性原则，即不同的具体目标之间应该是协调一致的。同时要突出重
点。
约翰确立餐桌和儿童家具销售量增长100％；同时又要保证总生产费用降低10％，减少补缺职工人数3％；目标之间缺乏层次感且有明显相悖之处。目标间缺少协调性，目标体系有待进一步理顺。
3、目标确立要体现权变原则。组织的发展必须要与组织外部环境和自身内部条件的变化相适应。因此，组织目标的内容和重点也应随着外界环境、组织自身优势的变化而变化。（三）目标确定应建立在对环境的科学分析基础上。组织目标的确定首先要进行内外部环境分析（SWOT分析法），即全面收集、调查、分析、掌握组织外部环境和内部条件的有关资料，对组织内部的优势和劣势，外部环境的机遇与威胁作出客观的分析和判断，正确评价组织所受的影响程度，以此作为确立组织目标的依据。
约翰先生提出年销售额达到500万美元，在托马斯看来，未经市场调查和预测，是缺少科学依据的。
案例三裕隆公司的目标管理与集团激励
本案例分析题
第一题：试分析吴氏目标管理方法的特点？
答：目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。吴氏目标管理方法具备如下特点：
1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，创造出了吴氏“目标管理”方法。
2、吴氏目标管理是一种参与式管理。其目的是通过目标激励来调动成员积极性。
裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后由上级进行可行性论证。上下级共同参与目标制定，员工既是目标制定者也是目标的实现者，突出体现民主参与、员工自我管理的特色。
目标不再是自上而下的硬性规定，裕隆公司通过目标激励调动了成员积极性，实现了组织效绩的提高。
3、裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织要求相结合。在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作意识，代替强制妥协。
4、吴氏目标管理强调激励性，看重成员在制定实施目标过程中自我管理能力提高，员工参与分配，吴氏目标管理是一种内在激励。
第二题：吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？
答：（一）吴氏“集团激励”具备如下特点：参与利润分配、改善员工的福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。
吴舜文请员工参与利润分配，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分配的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作本身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把企业变成了每个员工的企业。
同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施，有助于消除员工不满情绪。
（二）裕隆公司员工参与目标制定，突出民主参与、员工自我管理。这一实现目标管理的过程本身也是发挥内激励的有效途径
作用：吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。
案例四IBM公司的“接班人计划”
本案例分析题
请结合培训的原则，说明培训的一般要求。P185——186页
答：（一）对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则
1、实效性，即培训工作必须基于组织与人员实际需求。首先考虑组织发展需求，同时兼顾人员的需求，将培训计划与人员职业生涯规划结合起来。
IBM员工培训旨在为企业培养和锻炼有潜质的后备人才，同时实验表明，IBM员工在“有限的钱物”和“培训”二者之间98%的人选择了后者。表明员工具有自我提高需求。培训有助于实现员工职业生涯规划。
2、计划性：即在识别培训需求基础上制定培训计划，这是保证人员培训实效性的关键。
3、针对性：培训活动应根据培训计划有针对性进行，主要表现在培训对象、培训内容和培训方式上。
（1）在培训对象上要注意分级分类，针对不同岗位不同层面人员特点；
IBM的接班人计划分为专业序列和管理序列两种，相应地培训系统也逐渐一分为二：专业和行政管理两个序列，这充分体现了培训针对性原则。
（2）针对不同需求要确立不同培训内容，选择不同培训方式。
为培养管理者，IBM确立接班人计划的“明日之星”；针对技术人员培养，IBM实施“良师益友”计划，老员工帮带新员工，加强实践磨练。培训的具体内容与受训者的需求相吻合。（二）培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训，内部培训与外部培训。培训应有针对性选择适宜的培训方式。
（三）对培训效果要注意及时考评。IBM接班人计划的最后一关是接受评委审定
案例五成荣的授权计划
本案例分析题
问题1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？
参考答案：
成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。
首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。
其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。
第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
问题2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
参考答案：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，没有真正的意义。
案例六光明电子器件制造公司的年终考评
本案例分析题
问题一：你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？P162_----163
参考答案：
光明电子公司宜采用直线职能制
1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。
2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。
问题二：你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”？请用相关的激励理论予以说明。P224-----225
参考答案：刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”
（一）公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。
做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。二）“公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。
刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。
（三）为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因、建立科学合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较
例（七）一家快餐公司的倒闭
分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？
（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？
答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。
公司倒闭的原因有以下几方面：
a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b.机构设置有问题。
拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
C．人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。例（八）赵建国该不该被免职
分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？答(1) 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。
答(2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督
例（九）新港厂的组织结构
（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）分析思考：
新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？
答（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
答（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。
例（十）美国商用计算机和设备公司的组织设计
（１）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
（２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？（3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？
答（１）多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题：①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。
答（2）从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。③制定销售和价格的策略及政策。④扩大工厂。⑤人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。
答（3）总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。
例（十一）东昌公司的奖金问题
思考分析：（1）发奖金的愿意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？
答：本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。
回答（1）奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。
回答（2）对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。
回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。
例（十二）上海烟草（集团）公司的“人才培训”
思考分析：（1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何？
答（1）根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。
上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实施“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实施。
答（2）管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业最好的投资。①人员培训能够推动企业的科技进步。②人员培训能够完善企业的管理体制。③人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。
培训也是员工最大的福利。因为培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“企业要什么人才就到人才市场去招”的看法是不正确的。珍惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
案例一：食用油价格波动 一、影响食用油价格变化的主要因素有： （一）食用油的供应情况 1.食用油加工原料（如大豆、花生、玉米、菜籽等）供应量 食用油作为油作粮食加工的下游产品，其供应量的多寡直接决定着食用油的供应量，正常情况下，油作粮食供应量的增加必然导致食用油供应量的增加。这些油作粮食的来源主要分为国产和进口两种，两类的供应量都影响食用油的供应。 2.食用油产量 食用油当期产量是一个变量，它受制于油作粮食供应量、压榨收益、生产成本等因素。一般来讲，产量与价格之间存在明显的反向关系，产量增加价格相对较低，产量减少价格相对较高。 3.食用油进出口量 食用油进口量的变化对国内食用油价格的影响力在不断增强。 4.食用油库存 食用油库存是构成供应量的重要部分，库存量的多少体现着供应量的紧张程度。在多数情况下，库存短缺则价格上涨，库存充裕则价格下降。但由于食用油具有不易长期保存的特点，一旦库存增加，价格往往会走低。 （二）食用油的消费情况 1.国内需求情况 2.餐饮行业景气状况 随着城镇居民生活水平的提高，在外就餐的人数不断增加，餐饮行业的景气状况对食用油需求明显非常明显。 （三）相关商品、替代商品的价格 1.油作粮食的价格
用于榨油粮食的价格高低直接影响食用油的生产成本。如现在的豆油，许多大型压榨企业选择进口大豆作为加工原料，使得进口大豆的压榨数量远远超过国产大豆的压榨数量。从而使豆油价格原来越多地收到进口大豆价格的影响。 2.替代品的价格 食用油种类繁多，豆油、菜籽油、棕榈油、花生油等等，相互之间价格都存在一定的互相影响。 （四）农业、贸易和食品政策的影响 1.农业政策 国家的农业政策往往会影响农民对种植品种的选择。 2.进出口贸易政策 如关税的征收等。 3.食品政策 如转基因食品对人体的健康影响等。 二、政府出台限价令的原因是为了稳定食用油的价格。但是实施之后的没有达到良好的效果，所以限价令在市场经济下，并不是稳定物价的良方。 三、博弈关系： 在上游产品普遍上涨的情况下，食用油的单方面现价，已经构成对市场公平的妨碍。现在，一些油企的利润已经出现严重的倒挂，一些无法享受补贴的企业和一些小型企业已经处于濒临倒闭的状态。如果这时还义无反顾地将限价令进行到底，那么食用油市场一定会萎缩。食用油市场是充分竞争的市场，只要没有串通涨价，没有操作市场的行为，政府就应该尊重市场规律，不做过多的参与。因为不理智的管制，只会越管越乱，越管越槽。从以往的经验看，任何的占时限价，都只不过是推迟涨价时间的行为。
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
案例分析报告 一、案例介绍: 某房地产公司要制定一个住房的长远规划，根据研究资料，租房 的需求收入弹性是之间，买房的需求收入弹性在之间，估计今后10 年内每人每年平均可增加收入2%-3%需要掌握的是10年后居民住 房需求（租房、买房）的增长数量。 二、案例分析目标: 由于住房制度改革的深化，城镇住房的生产与消费快速步入“市 场导向”时代，作为房地产企业只有在市场竞争日益激烈、政策不断变化的大环境下，积极把握民众的住房需求变化，才能制定出相应的短、中、长期规划，应对市场竞争，保证可持续性发展。 此次案例分析，我组主要是根据“住房需求的收入弹性是住房 消费的重要指标，它反映了居民住房（购房和租房）需求对收入变化的敏感程度”这一关键因素，通过对济南市（假定城市）住房需求情况、租房需求收入弹性、买房需求收入弹性、收入增加比例等因素的分析，为某房地产公司制定一个住房的长远规划。 三、案例分析:
（一）= 也就是说10年后居民收入增加了%% (二)根据￡ =( △ Q/Q)/( △ 1/1), 故△ Q/C=￡ ( △ 1/1) （1）租房 *%=% *%=% （2）买房 *%=% *%=% （三）假设案例时间为2011年，同时10年内其它因素影响不大: （1）租房 △ Q 1=520*%=万平方米 △ Q 2=520*%=万平方米 即△租房的区间为（，） （2）买房 △ Q 1=780*%=万平方米
△ Q 2=780*%=万平方米 即△Q买房的区间为（，） 住房需求的收入弹性曲线 1 202*
根据“需求的收入弹性小于1 时，缺乏弹性，是生活必需品；需求的收入弹性大于1 时，具有弹性，是高档品、奢侈品”这一规律， 我们结合上述图表进行分析，获得： 对租房为主要需求的民众来说，需求弹性在之间，缺乏弹性，属 于对生活必须品的需求。 对买房为主要需求的民众来说，需求弹性在之间，既存在缺乏弹 性的一面，又存在具有弹性的一面，我们认为对于买房者来说，首先 基于生存、生活必要的需求，其次是在满足生存和收入不断增大的基础之上会产生一种追求品质生活的需求，进而导致需求弹性突破1 的位点，对住房条件（面积、质量、环境、物业服务）有更高的期望。 从上述分析中，我们可以看出人们对于住房（不论租房还是买房）的需求，已经开始由遮风避雨和休息的需要，逐步转移到舒适生活、显示地位、投资收益等更多方面，这就使收入弹性大于1 得以实现。 四、案例结论： 根据案例数据结合管理经济学相关理论，从济南市现有住房需求量（面积）和租房需求量（面积）出发，我们可以发现济南市的房地 产消费市场，存在这样的需求趋势或规律。 从租房消费者的角度来看，需求收入弹性小于1，实属生活必须 品，主要是针对外来务工或者收入较少的消费群体。根据这部分消费群体收入少、对环境、质量要求低的特点，我组认为：以结构较为单 一的公寓、中小户型或廉租房为主要业态进行投资建设，是主要的战
IT项目管理案例分析1 案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务
器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
管理经济学案例分析报告--中国当前汽车 行业竞争结构分析 我国现有汽车厂商之间的竞争 我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。 （1）行业内现有厂商的数量和规模 我国汽车按照用途可以划分为乘用车和商用车两大类。而我国汽车生产商众多，有的汽车生产商只专注于某一细分市场，有的却涵盖多个细分市场。各生产商之间在价格、新技术、营销策略、品牌效应等方面展开了激烈的竞争。 同时，我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大类。由于进口品牌大多专注高端市场，合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但很多国有企业的通病都或多或少的影响着企业的发展，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而行业内的竞争成了自主品牌与合资品牌之间的竞争。 （2）市场需求增长速度 过去十几年，由于城市化的快速发展，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不
动用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。 但最近几年，我国汽车市场需求有所回落。2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。 （3）固定成本或库存成本 部分合资车企采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。 （4）品牌忠诚度及顾客转换成本 我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。然而，在自主品牌方面，由于顾客转换成本较低，所以自主品牌厂商之间往往发起价格攻势以缓解竞争压力。 （5）行业内厂商对其现有市场地位的满意度
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
案例分析报告 一、案例介绍： 某房地产公司要制定一个住房的长远规划，根据研究资料，租房的需求收入弹性是0.8-1.0之间，买房的需求收入弹性在0.7-1.5之间，估计今后10年内每人每年平均可增加收入2%-3%，需要掌握的是10年后居民住房需求（租房、买房）的增长数量。 二、案例分析目标： 由于住房制度改革的深化，城镇住房的生产与消费快速步入“市场导向”时代，作为房地产企业只有在市场竞争日益激烈、政策不断变化的大环境下，积极把握民众的住房需求变化，才能制定出相应的短、中、长期规划，应对市场竞争，保证可持续性发展。 此次案例分析，我组主要是根据“住房需求的收入弹性是住房消费的重要指标，它反映了居民住房（购房和租房）需求对收入变化的敏感程度”这一关键因素，通过对济南市（假定城市）住房需求情况、租房需求收入弹性、买房需求收入弹性、收入增加比例等因素的分析，为某房地产公司制定一个住房的长远规划。 三、案例分析：
(一) 1.0210=121.8 1.0310=134.3 也就是说10年后居民收入增加了21.8%-34.3%。 (二) 根据￡=(ΔQ/Q)/(ΔI/I)，故ΔQ/Q=￡(ΔI/I) （1）租房 0.8*21.8%=17.44% 1.0*34.3%=34.3% （2）买房 0.7*21.8%=15.26% 1.5*34.3%=51.45% (三) 假设案例时间为2011年，同时10年内其它因素影响不大：（1）租房 ΔQ1=520*17.44%=90.688万平方米 ΔQ2=520*34.3%=178.36万平方米 即ΔQ租房的区间为（90.688，178.36） （2）买房 ΔQ1=780*17.44%=136.032万平方米
《行政管理学》案例分析汇总 案例2-1 阳光下的服务 ——天津加强政务服务，建设服务型政府 政务公开这个词，人们越来越熟悉，老百姓申请公租房、办理注册企业等各种手续，常常要和政府部门打支道。对政务公开带来的好处，就更有发言权。政务公开了，老百姓到政府部门办事就更方便了，查找信息的渠道也就更多了。政府的决策更透明，服务也会更主动。对政务公开的新变化，天津当地的老百姓有着很多新感受、新体会。 这几个月来，天津市民粱虹心情一直不错。三个多月前，她和80多岁的老母亲，一起搬进了新房。梁虹住的房子，是天津市政府专门为困难群众建的公租房。屋内设施齐全，住在这里，每个月只要付少量的租金。梁虹说：“这房子54．68平方米，政府给我补贴每月450元，我自己每月只掏420元左右。”梁虹身体不好，没有固定工作，搬到新居前，曾经和家里十几口人挤在一间只有18平方米的房子里。今年3月，梁虹向房管部门提出了租赁公共住房的申请。原以为办理过程会很复杂，没想到申请当天，工作人员审核完材料，当场就给她发了选房证明。之后的选房，更让她印象深刻。选房采取的是公开摇号的方式，梁虹作为住户代表，当时就在现场。梁虹说：“选房要按顺序，在受益人群里，我们通过摇号来排顺序，选房的时候有人大代表、政协委员、公证处在场，都是通过公正公开摇号，透明度也高，大家心服口服。”公租房住户汪美说：“公平公正就在那搁着，没有什么可作假，也作不了假。”公租房住户肖金玲说：“每道手续办得都特别轻松，也不用费好些曲折去办，一看证明符合，‘啪’就盖戳，特别痛快、特别透明。” 公开透明，是天津市政府为老百姓办事遵循的基本原则。2007年以来，天津市政府每年坚持实施20项民心工程，每一项从确定到实施，都要通过各种方式广泛听取市民意见。 2010年，政府想对珠江公园进行改造，改造前专门在周边小区召开了听证会。河西区汉江里社区居委会主任王保节说：“当时公园里有个门球场，已经用了十多年了，很旧了，每天老人们还得拉沙子碾那个场地。当时我们提出，这个场馆是不是提升一下、改造一下?政府后来就采纳了。”居民姜秀敏说：“政府采纳了，我们很高兴，这样变成塑胶的，像绿地毯一样，多漂亮。” 在天津，有个大家都熟悉的便民服务热线8890，三万多家企业通过它，为市民提供高效便捷的服务。8890的谐音是拨拨就灵，服务平台设置在天津行政许可服务中心。开通六年来，已经办理群众求助事项900多万件，群众满意率始终在99％以上。8890家庭网络服务中心主任朱晓利说：“8890的服务内容有26类，350个子项，涉及市民家庭生活的方方面面，对群众和企业都是不收费的，是一个公益性的平台。”’在天津行政许可服务中心，除了8890这样的社会服务平台，还设置了为企业法人服务的行政审批平台、公共资源公开
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
案例分析一：毒品一直是近些年来，政府、社会头疼的重大问题。对于如何杜绝毒品对社会的危害，政府部门一直不浅余力地在打击，然而此问题总是无法从根本上杜绝。对此，有经济学家提出，对毒品交易征收重税，希冀以市场的力量来控制它。谈谈你对该问题看法。 提及毒品，一般然都“谈毒色变”，毒品作为数恶之源，引发了一些列社会、经济问题。为此，各国政府采取了各种措施予以打击。毋庸置疑，政府对毒品采取的行动自然比毒品放任自流的交易对公众更有益处。但是，采取何种方式确实令人争论不休的问题。目前，大体上各国采用立法明令禁止毒品交易，通过暴力手段强制实施也是取得一定效果。是否存在一个更理想的方式最大限度地阻止此类交易的发生了？征收高额税是一个很好的设想。 首先，毒品作为一种商品具备商品的共性。即在其自身价值基础上由供求关系决定，同时它还有自身特殊性，它的消费者消费后及易上瘾，这造成毒品需求接近无弹性。在单纯的管制措施中，对毒贩、毒品的交易打击，实际上是限制商品的供给，迫使毒品的供给量向零无限贴近。从而达到毒品的社会交易量下降最终降低毒品的危害。与此同时，毒品的供应商将政府对其打击造成的损失算入了商品的成本，相应地大大提高了毒品的售价，以确保在无管制状态下同样更高的利润率。作为毒品需求方吸毒者，由于需求接近无弹性，使得供方成本转嫁基本能完全实现。于是，我们遗憾地看到毒品受害者成为管制带来高价的实际承担者。 P Q D S ” S
通过经济学供求原理我们可知：政府打击限制供应属于非价格因素，减少供应（S），需求曲线向外移动至（S”）；而需求不变（D），均衡价格上涨。 著名诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔为代表的学者们提出了使毒品合法化解决之道，从理性选择的角度出发，利用供求关系分析需求以及价格影响。亿万富豪索罗斯就是贝克尔教授死心塌地的支持者。他们的依据是：由于瘾君子们的毒瘾受价格变动的影响很小；毒品的需求曲线是缺乏弹性的，因而政府的禁毒措施加大了贩毒的成本，而贩毒者则会将成本转嫁到购买者身上。其结果是，吸毒者为毒品支出的总货币量提高了，于是，那些以非法途径获取钱财购买毒品的吸毒者就会变本加厉地犯罪。所以该观点认为，毒品的合法化可以使毒品降价，减少贩毒成本，而吸毒者的财务负担也会明显减轻，他们就不用为了买毒品而沦为妓女或掠夺他人财物、盗用公款了。 另外，毒品合法化以后，由于吸毒而助长的艾滋病传播问题也就会消失，人们不用再偷偷摸摸地使用一次性注射器了；发给缉毒人员的工资也可以投入到帮助戒毒上；对毒品交易课重税，所得收入还有助于解决各级政府的预算问题；政府可以将精力集中在严惩卖毒品给青少年的案件上。 根据贝克尔教授的分析，似乎毒品合法化的确是在可行的解决方案中最好的一个。但实际上在他的观点里，他一直未提到过人们的道德防线问题。对于以贝克尔教授为首的毒品合法化支持者考虑了吸毒人的利害关系，但是毒品合法化后所影响的不仅仅是瘾君子，还有广大社会群众。不能简单地认为毒品合法化能解决当下其带来的一系列问题，因为它还会产生其他意想不到的连锁反应。 ———毒品合法化以后，不仅毒品的价格大大降低，而且原本限制人们不敢跨越雷区的道德防线也随之消失，那么普通人购买和使用毒品的可能性将大幅