人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种
深圳人力资源师培训：谈人力资源管理的现状与发展趋势 发布时间：2014-08-27 10:09:00来源：中鹏培训浏览次数：35 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯 S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。 (三)考核方式单一，考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考
精心整理员工招聘与配置 第一章第一节 一、员工配置P2 2.内涵 员工配置系统 （1 （2 （3 3. （1 （2 （3 1. 2.人与组织匹配 人与组织因它们之间的相似性而相互吸引。一致性匹配和互补性匹配。 （1）当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时。 （2）当个体与组织在某些特征上拥有相似性时。 当两者都存在，则人与组织匹配在某种程度上存在。
3.人与群体匹配 着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性。 异质性看法的学者认为若团队由不同能力与经验的成员组成则团队效能较高。 同质性学者则相信当成员在价值观、目标一致性程度上愈高则工作效果愈佳。 4.人与工作匹配 人与工作匹配有两个方面： （1 （2 （1 （2 5. 劳动力市场是员工配置工作的主要场所和前提条件，企业的人员结构、人员素质水平、工作结构、现有或预期的人力资源最终取决于劳动力市场的结构和作用 文化能够影响人们的思维方式和行为方式 技术进步对企业员工配置的影响，反映在对招聘数量和质量上 国内当前员工配置的环境对就业有什么影响？ 1.高等教育改革发展因素。我国的高等教育在教学质量、培训结构和教学模式等方面，存在着与市
场经济不相适应的地方，学生难以适应市场的瞬息万变。盲目追求一些金融、电商专业，使这些专业的毕业生剧增，学校专业失衡，加大了就业难度。 2.劳动力市场日渐饱和。岗位必定是有限的，但我国的待业人数却年年攀升，大量的转业、下岗员工使得城镇需要安排的就业劳动力不断膨胀。今后几年劳动力都将呈现供大于求的局面。 3.企业用人单位要求的不断提高。市场竞争不断加剧对用人单位和人才的知识结构提出了更高的要求，要求员工具有优秀的综合素质，一些偏科员工就很难胜任，在高校中竞争力较弱的学生也将被淘汰。 4. 1. 2. 3.以满 1. 2. 3. 1.人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现 （1）人力资源规划可以帮助组织识别战略目标 （2）人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境 （3）人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障 2.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升
企业人力资源配置存在的问题及管理 摘要：伴随着经济体制的不断深入，企业的人力资源管理成为关注重点，并取得显著性成效。但从我国企业人力资源配置情况上来看，普遍存在管理不合理、缺乏配套制度等问题，严重影响到人力资源管理功能的发挥。因此，需加大管理对策的探究力度，以在解决配置问题的同时，促进企业的持续发展。下面，本文从人力资源配置问题角度出发，总结管理对策。 关键词：人力资源；配置；问题；管理对策 一、企业人力资源配置存在的问题 1.人力资源结构不合理，不具备优秀人才 一个企业具备相对优秀的人才，是保证企业快速发展、帮助其谋取更多经济效益的关键。但从我国大多数企业的实际情况上来讲，因人力资源相对匮乏，导致其不存在技术性强、管理性强的人才，降低人力资源的管理效果。要想更好的壮大企业，必须根据实际情况培养优秀人才，这就需要适当调整企业部门员工年龄、职业等情况，以预防职务轮换现象的发生[1]。 2.人力资源配置错位，无法实现人岗匹配的目标 目前，我国将近一半左右的企业均存在积极、主动引入人才现象，但因人才引入过程中未良好规划人力资源，导致所引入的人才处于闲置状态。并且，人力资源管理人员专业技能差、综合素质低，无法适应现代化的配置需求，不但未发挥企业员工作用，还存在卡住人才的现
象，造成企业人才过度浪费，降低企业的经济效益。 3.缺乏配套的制度 一般来讲，要想科学、合理的配置企业人才，需有效制度进行支撑，以实现最终的人才配置目的。报告显示，部分企业普遍存在重视人才精神激励，忽视物质激励的现象，发生该现象原因和缺乏配套制度相关，间接降低企业人才的工作主动性。 二、企业人力资源配置的管理对策 1.预测人力资源需求，招聘更多优秀人才 所谓的人力资源预测，主要是指在评估企业现行人力资源的情况下，对企业未来的配置进行假设。一般来讲，人力资源可分为人力资源供给预测、人力资源需求预测两种类型，前者是判断企业能否保证员工作用发挥、员工自来何处的过程，后者则是实现企业预计目标，估算企业未来人才需求总量的过程[2]。该过程是规划企业人力资源需求的起点，其规划准确性是决定合理配置人力资源的关键。从企业人力资源配置需求上来讲，最为基础的影响性因素包括这样几点：企业人力资源配置现状、企业的内部和外部环境。在该基础上展开招聘活动，可在优化人才配置的同时，吸收最多的优秀人才。 2.加大培训力度，健全激励机制 培训是对企业人才进行培养、训练的统称，一般将其定义为：企业通过某种手段使员工具备专业性的知识、相对较高的操作节能，从而改善员工现在的工作情况，实现连续性、计划性的企业活动。做好企业员工的培训工作，不但能提高工作积极性，还能拉近和上级领导的距
人力资源状况分析 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。要做好一个组织的人力资源管理，首先要做好人力资源状况配置分析。 一、人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 1、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 2、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成人浮于事的原因。
论述：1人力资源规划执行阶段的三项任务：（一）实施：是人力资源规划执行中最重要的步骤。实施前要做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设置完备的监督和控制机制，以确保人力资源规划实施的顺利进行。（二）审查与评价：人力资源规划实施结束后，并不意味着对人力资源规划执行完毕。接下来，对人力资源规划进行综合的审查和评价也是必不可少的。通过对人力资源的审查，可以调整企业有关人力资源的项目及其预算，控制人力资源成本；可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，从分调动广大管理人员和员工参与人力资源管理的积极性，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理。2选择人才招聘渠道需考虑的因素：（一）组织经营战略:当组织出于发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展的要求，需要大量人才，此时内部招聘已无法满足需求，因而采取外部招聘的方式获得人才，若组织采取的是稳定型战略，在出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，若内部有较合适的人选，则应从内部招聘。（二）组织现有的人力资源状况:如 果空缺职位比较重要，组织内现有的人员中没有合适人选，又暂时没有可培养的对象，或者有培养对象但培养所需要的成本较高时，可以从外部招聘。如果现有人员中有可培养的对象但培养成本不高，则可通过内部招聘填补空缺。（三）招募的目的：当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是希望通过招聘增加企业的新鲜血液，提高员工的积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为时。则宜采用外部招聘方式。（四）人工成本：当空缺的是高级职位时，外聘人员可能要价很高。在这种情况下，从组织长远的发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，更适宜外聘；但是，倘若组织规模较小，短期内担负不起这种高人工成本，组织则适宜从内部寻找合适人选。（五）领导的用人风格：对一个组织的招聘渠道的选择有着很大的影响。有些组织领导人喜欢从外部引进，而有的组织领导人则倾向于内部培养（六）组织所处的外部环境：主要包括人才市场 的建立于完善状况、行业薪资 水平、就业政策与保障法规、 区域人才供给状况、人才信用 状况等。这些环境因素决定了 组织能够从外部招聘到合适 的人选。若组织所处区域的人 才市场发达、政策与法规健 全、有充足的人才供给、人才 信用良好，在不考虑其他因素 的情况下，外部招聘不仅能获 得理想的人选，且方便快捷。 反之，则宜从内部选拔培养， 这样既可以节约招聘成本，又 可以避免招聘风险。3试述面 试的全过程：在做好所有准备 工作后，就要考试正式的面试 了。面试的过程可以分为以下 五个阶段：建立融洽关系阶 段，、相互介绍阶段、核心提 问阶段、确认阶段与结束阶 段。每一个阶段面试人员都有 各自不同的任务，也应提出不 同的问题。（一）建立融洽关 系的阶段：面试的主要目的是 寻找和发现应聘者与招聘职 位有关的特质，为了达成这一 目标，首先应该在考场中建立 一种宽松、和谐的面试气氛。 通常来说，在刚刚开始面试 时，应聘者都会不由自主的感 觉紧张，在强大的心里压力 下，很难充分的发挥、自由的 表达。这会失去面试的真正意 义，对企业而言，也可能意味 着会错失以为优秀人才。而亲 切、自然的面试气氛会使应聘 者在心理上产生一种信任感， 保持平和稳定的情绪，畅所欲 言，和面试人员更好的沟通， 正常的发挥出自己的真实水 平和能力。可以说，这个阶段 虽然短暂，确实非常重要的， 基本可以确定整个面试过程 的基调。因此，在面试的最初 几分钟，面试人员可以谈一些 比较轻松的话题，和应聘者建 立一种融洽的关系。让应聘者 能够放松心情，公开的谈论， 而面试人员也可以借此对应 聘者的适应能力做出判断。在 这个阶段，没有必要提出相对 而言比较难以回答的行为性 问题，只要提出一些随意的和 工作本身没有太大关联的封 闭式问题就可以达到目的。 但是需要注意的是，进行闲聊 虽然有助于使应聘者放松下 来，但是，面试人员还是应该 将闲聊限制在面试过程的初 期，因为过多的闲聊会限制对 应聘者其他能力进行评估的 时间。而且过多的闲聊会误导 应聘者，使他认为轻松的谈话、 宽松的氛围意味着面试人员倾 向于决定录用他。（二）在这个 阶段，面试人员首先要向应聘 者介绍本组织的自然情况，有 关工作时间、工作地点、劳动 报酬的方式以及其他应聘者可 能感兴趣或希望了解的事项。 此外，面试人员要向应聘者介 绍整个面试过程。事先介绍面 试过程可以使应聘者心里有 数，可以更好地与面试人员进 行沟通。在介绍的过程中，面 试人员可以说明这样几点内 容：第一，已经仔细看过应聘 者的简历，因此面试的重点将 房子啊对他工作能力的考核 上。第二，告诉应聘者在面试 过程中，面试人员要进行必要 记录;记录本身并不是对应聘者 回答内容的肯定或否定性判 断，仅仅是记录要点，避免遗 忘。第三，为了更多、更好地 收集信息，在应聘者的回答过 程中，面试人员可能会打断他 的回答，或者进行追问，这并 不意味着原来的回答一定就是 错误的。第四，如果需要录音， 应事先征得应聘者的同意。在 相互介绍阶段，为了进一步缓 解应聘者的紧张情绪，面试人 员可以再提出两三个开放性的 问题。通常来说，这个阶段所 提出来的问题，都是和应聘者 提交的材料直接相关的，或者 是常规性、应聘者事先可以料 想到的问题。由于有了充足的 准备，并且都是自己比较熟悉 的问题，应聘者通常可以做出 较长的回答。（三）核心提问阶 段：是整个面试中的最重要的、 也是最具有实质性的阶段。在 这个阶段，面试者将根据工作 分析和职位要求，测评应聘者 的有关能力即知识水平、技术 能力、应变能力和人际交往能 力等全部有关信息。核心提问 阶段应该占整个面试过程的 85%左右，主要采用行为性的 问题和情境性的问题，当然也 可以穿插其他的提问方法。事 实证明，将开放性问题、封闭 性问题、行为性问题、情境性 问题和假设性问题有机结合起 来，灵活运用的话，可以大量 地获得应聘者的有效信息，对 应聘者能够作出最真实的判 断。（四）确认阶段：在这个阶 段，面试人员要对前几个阶段 所获取的应聘者信息进行再次 确认。为了避免对应聘者的回 答产生诱导，尽可能多使用开 放性问题，也可以适当提出几 个封闭性问题。但是无论怎 样，在确认阶段都不应该再引 入任何新的话题，严格来说， 是对上一个阶段问题的重复 提问和总结性提问。（五）结 束阶段：面试人员应该回顾面 试记录，检查自己是否还有遗 漏的问题没有提问，如果确有 遗漏，要在这个最后关头提出 追问。同时对应聘者而言，这 个阶段也是整个面试的“最后 机会”阶段。因此，面试人员 也应该给应聘者一个最后展 示自己的机会。这是可以再提 出几个行为性问题或开放性 问题。最后一个问题非常重 要。面试是一种双向交流，不 应该让应聘者带着任何疑问 离去，可以再这里简要回答应 聘者的提问，除非他的问题涉 及到了面试的结果问题或对 本人的评价问题。同时，可以 在即将结束面试时以诚恳的 态度告诉应聘者，大约在什么 时间会得到面试结果的通知。 由于面试人员的任务是收集 应聘者的信息而不是在进行 一次一般性的谈话，因此，在 整个面试的考核阶段都不应 该发表任何个人的看法。
心之所向，所向披靡 围绕新体系落实新要求 建立适应一院市场化转型的人力资源配置模式按照集团公司党组和院党委学习实践科学发展观的统一部署安排，第七调研组以“研究在构建航天科技工业新体系进行中，适应多型号并举和航天技术应用产业高速发展下的人力资源配置模式”为主题，于3月25日至4月14日开展了调研工作，现将调研情况汇报如下： 一、调研主要内容及过程 调研组围绕以下五个方面主要内容开展了调研： （一）多型号并举对人力资源配置提出的心要求及对策； （二）航天技术应用产业高速发展对人力资源配置提出的心要求及对策； （三）影响人力资源配置的关键问题及解决对策； （四）优化人力资源配置的新方法、新途径、新思路； （五）完善人力资源配置的渠道。 调研组通过问卷调查、座谈、访谈、学习上级文件会议精神、查阅资料、集中研讨等方式，调研了院属11家单位，多次对型号两总和航天技术应用产业高管人员进行专题访谈，组织召开了多次座谈会，收回调查问卷152份，参加座谈和答卷的领导干部和技术骨干300余人。 二、人力资源现状及配置存在的主要问题
一院现从业人员26457人，其中：专业技术人员8335人、技能人员12284人、管理人员3337人，其他从业人员2501人。宇航/导弹武器系统从业人员14754人，占一院从业人员总数的55.77%。 人才是一院发展的根本保障。多年来，一院人力资源工作在集团公司党组和院党委的正确领导下，围绕院发展战略，深入贯彻人才兴院方针，积极探索人才成长规律，不断创新人力资源管理机制，优化人才成长环境，促进了型号队伍的快速成长，形成了一定规模的航天技术应用产业人才队伍，有利地保障了一院的型号成功和经济发展。但是通过调研我们感到，在现阶段多型号并举和经济快速规模发展的形式下，面对构建航天科技工业新体系的要求，面对市场化转型的要求，人力资源配置还存在着诸多不适应，主要有以下几方面问题：（一）人力资源配置的战略规划和顶层策划比较薄弱 人力资源配置与院发展战略的联动不紧密。特别是在多型号并举和经济快速规模发展的情况下，缺乏战略规划和应对，对各岗位、个专业、各系统人员需求和供给的预测不充分，人力资源布局呈现结构性过剩和机构性短缺并存的问题。 人力资源配置顶层策划薄弱。调研中普遍反映，在人力资源配置工作中，存在重招聘轻流动，重使用轻培养，重待遇平衡轻工作效率，重任务完成轻人才开发等现象。 （二）人才选聘制度缺乏系统性，管理比较粗放 选聘标准不清晰。在调研中发现，目前缺乏按型号阶段、项目特点、任务要求等关键因素进行需求分析，招聘岗位任职要求描述比较
公司人力资源优化配置工作方案 为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。 一、优化配置目的 优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、优化配置原则 （一）总量控制、岗位需要原则 （二）先优后劣、淘汰庸人原则 （三）人员适配、稳定人才原则 三、优化配置范围和方法 对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。 （一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工； （二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工； （三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评
估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。 （四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。 四、工作内容及措施 （一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成） 对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成） 既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展
人力资源配置分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条
人力资源部人力编制及配置总结报告 2018年已经过完了半年，公司人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理系统。确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规化，制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。现将公司人力资源部这半年人力编制及配置工作情况总结汇报如下： 一、公司基本人力状况分析。 对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 公司目前人员总数为207人，不包括高端智能装备公司。相比于上一年度，目前员工总数与去年略有增加，增加的部分主要是有公司并购进来，包括低碳，即墨公司等，也有新开的公司，包括，公司。增加了近30人。子公司和部门扩编的有协成电力、清洁能源投资公司、新能源互联网公司。 公司元月份离职10人，2月份离职7人，3月份离职9人，4月份离职15人，5月份离职6人，6月份离职9人，7月份到现在离职3人。总体离职率为5%左右，总体来说离职率高的是市场营销、技术设计和后援支持体系。
学历结构分析： 公司66%以上的员工都是本科以上学历，研究院、财务部、投融资等技术研发和后勤支援部门本科以上员工占比都是90%以上，2018年度招聘的新员工，除部分行政后勤支援岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维、综合行政部、工程公司，非核心部门。 司龄结构分析：
我司平均司龄为不到1.5年，在职一年左右和不到一年的比重占72%。反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占30.39%，且主要集中在研究院、投融资、营销等部门。流动性很大，侧面反映出公司有很多地方需要提升和完善。从其他时间段的司龄数据来看，都是管理层人员。分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的核心层面还是较稳定。一定程度上阐明老板的团队建设思维。 年龄结构分析： 公司平均年龄35岁，且都在40岁以下，属于成熟稳健型团队，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，90后占比26.96%，这部分人员是成长期人员，在公司任职一线岗位。流动性最大的一部分人。80后员工占很大比例，为47.55%，主要集中公司中层，各部门经理，研发负责人，营销总监等，而且基本上都是本科毕业的大学生。70后占比为17.16%，大多为各部门的核心员工负责人，是公司的中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都不是最高的，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。 性别比例构成：
人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。
人力资源招聘与配置复习题 一、单项选择题 1、最为活跃、涉及面最广、最重要的资源是（D） A、自然资源 B、资本资源 C、信息资源 D、人力资源 2、与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”的是（B） A、自然资源 B、人力资源 C、信息资源 D、资本资源 3、招聘工作的主要场所是（D） A、资本市场 B、生产要素市场 C、服务市场 D、劳动力市场 4、专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法是（D） A、管理人员判断法 B、生间函数预测法 C、回归分析法 D、德尔菲法 5、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的（C） A、目的 B、基础 C、主要环节 D、方法 6、工作分析中最常用的方法是（D） A、观察分析法 B、访谈分析法 C、工作日志法 D、问卷调查法 7、员工在工作岗位上需要完成的一项或多项相互关联的任务集合是（C） A、要素 B、任务 C、职责 D、职位 8、整个工作分析流程的核心部分是（C） A、准备阶段 B、报告描述阶段 C、分析阶段 D、实施反馈阶段 9、招聘中的成本不包拓（D） A、招聘费用支出 B、新员工培训费用 C、空岗带来的成本 D、轮岗培训费用 10、由于短时间内工作量增加而采取的最常用的招聘替代方法是（B） A、员工借用 B、加班加点 C、员工租赁 D、应急工 11、信息收集和整理最为普遍采用的方法是（D） A、特征评分法 B、完全价值评判法 C、完全客观法 D、价值评判合成法 12、面对众多的应聘者，外部招聘的首要原则是（B） A、真实 B、公平 C、适用 D、客观 13、用现有员工填补高于他原级别职位空缺的内部招聘政策是（A） A、内部晋升 B、岗位调换 C、岗位轮换 D、反聘 14、几乎对所有的人员都适用的招聘方法是（D） A、上门招聘 B、熟人推荐 C、猎头公司 D、发布广告 15、挑选合适的人到某个特定的岗位上发挥作用的过程是（D） A、人才测评 B、人员评价 C、素质测评 D、人员选拔 16、效度是指测评工具和方法的有效性，即测量其（C） A、稳定性 B、可靠性 C、正确性 D、标准性 17、人才评价的内容指的是人才测评所指向的具体对象和范围，它具有（B） A、可能性 B、相对性 C、相关性 D、适应性 18、在整个面试过程中，面试人员所说的话应该在总体的（D） A、70%以上 B、50%以下 C、30%以上 D、30%以下 19、在整个面试过程中，面试人员所说的话应该在总体的（A） A、30%以下 B、40%以下 C、30%以上 D、40%以下 20、事物的某一突出特点成为该事物的全部印象，其特点是只见树木、不见树林，以偏盖全。这种效应称为（B） A、首因效应 B、晕轮效应 C、对比较应 D、相似效应
人力资源状况调研报告 你们知道关于人力资源状况调研报告应该要怎么写吗?下面是小编为大家搜集整理出来的有关于人力资源状况调 研报告，欢迎阅读! 为加快苏南现代化示范区建设，及时、准确掌握区内企业未来三年人力资源需求情况，20**年6月1日至6月15日，新区在全区范围内开展了规模和新建企业人力资源状况调查，调查内容主要是未来三年企业的人力资源需求情况。本次调查共发放调查表206份，回收162份，其中有效样本151份。 一、企业人力资源基本情况 在本次调查中，151家调查企业现有员工27849人，总数偏小，主要是一方面由于样本覆盖的原因，另一方面，由于51%调查企业是刚起步新兴产业企业，多数企业尚处在筹建或新建期，员工人数还在扩招中。 (一)行业分布
151家调查企业中，装备制造业企业员工数9071人，占比33%;绿色化工企业员工数5004人，占比18%;新能源企业员工数3659人，占比13%;新材料企业员工数1291人，占比7%，这与新区产业发展格局基本吻合。 (二)年龄结构 151家调查企业中，员工年龄30岁以下的10025人，占总人数的36%，31-40岁的11436人，占总人数的41%，41-50岁的4734人，占总人数的17%，51岁以上的1654人，占总人数的6%，现有人员的年轻化是新区企业转型升级过程中发展的必然趋势。 (三)学历层次 151家调查企业中，具有硕士以上学历人数只占人员总量的2%;本科学历有4144人，占人员总量的15.0%;专科生有7869人，占人员总量的28%;中专生9937万人，占36%。 (四)员工来源 151家调查企业中，镇江市区人口13311人，占企业现有员
人力二第二章选择题 第二章单选： 1、以下不属于员工素质测评的基本原理是() (A)个体差异原理 (B)同素异构原理 (C)工作差异原理 (D)人岗匹配原理 2、根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是()。 (A)等距量化 (B)当量量化 (C)类别量化 (D)模糊量化 3、测评目的具有隐蔽性的品德测评法是()。 (A)访谈技术 (B)FRC法 (C)投射技术 (D)问卷法 4、报告测评指导语的时间应控制在()以内。 (A)1分钟 (B)5分钟 (C)10分钟 (D)15分钟 5、“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于()。
(A)经验性面试 (B)非结构化面试 (C)情境性面试 (D)半结构化面试 6、在()阶段，面试考官应进一步对上一阶段所获得的信息进行确认。 (A)确认阶段 (B)结束阶段 (C)核心阶段 (D)导入阶段 7、招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于() (A)背景性问题 (B)知识性问题 (C)思维性问题 (D)经验性问题 8、一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是()。 (A)无情境性讨论 (B)不定角色的讨论 (C)情境性讨论 (D)指定角色的讨论 9、答案范围广且不固定的面试题目类型是() (A)排序选择型问题 (B)开放式问题 (C)资源争夺型题目 (D)两难式问题
10、()具有测评标准刚性强，测评指标灵活等主要特点。 (A)选拔性测评 (B)考核性测评 (C)开发性测评 (D)诊断性测评 11、量化对象具有明显数量关系的量化形式是() (A)一次量化 (B)二次量化 (C)类别量化 (D)模糊量化 12、在素质测评的结果处理中，最常用的集中趋势量数为() (A)几何平均数和中位数 (B)算术平均数和中位数 (C)几何平均数和标准差 (D)算术平均数和标准差 13、以下不属于岗位知识的测评的是() (A)基础知识测验 (B)专业知识测验 (C)职业素养知识 (D)外语考试 14、面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围的面试实施阶段是() (A)关系建立阶段 (B)导入阶段 (C)核心阶段
某医院人力资源配置现状调查报告 为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显着偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象 以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法 以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。 2 结果与分析 2．1人力资源构成概况
人力资源招聘与配置
人力资源招聘与配置 一、基本概念 招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。 作用：补充人员，维持人力，保证企业正常的经营。 吸引人才，提升企业经营业绩。 宣传企业，树立企业形象。 二、招聘方人员的选择 企业招聘工作是由人力资源部门根据人力资源规划和职务说明书制定招聘计划，由各部门负责人和人力资源部门及企业高层参与而共同完成的。有时还要请人力资源专家进行指导。
三、招聘方式、方法。 从应聘者的来源来看可以分为内部招聘和外部招聘两种，从节约成本的角度来看，在出现职位空缺时，一般先进行内部招聘，尤其是管理人员，大部分都是从企业内部晋升的。当从企业内部挑选不到合适的人选时，则从外部招聘。 （一）推荐法。可用于内部招聘，也可以外部招聘。 （二）布告法。能使员工感觉企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。 （三）档案法。通过查找档案，帮助用人部门寻找合适的人员补充岗位空缺。外部招募； （一）发布广告。 考虑两个关键问题，其一是广告媒体如何选择，其二，广告内容如何设计。（二）借助中介； 1、人才交流中心。 通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。 2、招聘洽谈会。
这种方法应聘者集中，单位选择的余地较大，但有时还是难以招聘到合适的高级人才。 3、猎头公司。 这种方法是针对高层次人才的需要与高级人才的求职需要发展起来的。 （三）校园招聘。 这种方法常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律、以及管理等领域的专业化初级水平人员。 （四）网络招聘； 成本低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广，不受时间、地点的限制。（五）熟人推荐。 四、招聘技术 一）对应聘者进行初步筛选 1、笔试的适用范围、特点、提高笔试有效性应注意的问题 适用范围：这种方法主要测试应聘者的基础知识和素质能力。 基础知识包括一般知识和能力于专业知识和能力。 笔试优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考擦信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心里压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。 笔试缺点：不能全面考擦应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。 应用注意的问题：1命题是否恰当2确定评阅计分规则3阅卷及成绩复核 2、筛选简历的方法 （1）分析简历结构； （2）审察简历的客观内容；（客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩） （3）判断是否符合岗位技术或经验要求； （4）审查简历中的逻辑性；
1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 1.人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 2.移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。