品
文
档
下
载
【本页是封面，下载后可以删除！】
如何才能有效解决绩效面谈中存在的困难
绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。
一、制度层面：
成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满,
很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：
1、业绩管理体系要完善：
科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。
有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。
2、考核标准要明确
由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、
可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。
如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。
3、主管要学会角色认知
作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。
同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。
二、技术层面：
有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有：
1、面谈准备要充分
面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此, 这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。
2、双向沟通，多问少讲
面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。^ 口：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
3、问题诊断与辅导并重
一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。
在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签, 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
4、不仅谈论过去，更要发展未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的
时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。
5、面谈沟通是一个持续的过程
考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者” 转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。
绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施 二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束 三、【绩效面谈中的汉堡原则】 批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。 四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的；
3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。 五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好； 3）正向对话。面谈存在讨论空间，不可独裁； 4）弹性的考核项目。不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同； 5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。 七、【绩效面谈的9大技巧】 1）选择一个安静的环境绩效； 2）营造彼此信任的氛围； 3）明确绩效面谈的目的；
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 品 文 档 下 载
【本页是封面，下载后可以删除！】
关于绩效面谈工作的改进事项 人力资源部将绩效面谈程序、准备工作及一些应注意事项归纳为下， 供各位考核人进行参考，以完善、改进绩效面谈工作。 一、绩效考核的面谈程序： 1. 营造一个和谐的氛围。 2. 说明讨论的目的、步骤和时间。 3. 概括每项工作目标考核完成的情况（概述部门和自己的主要任务以及对员工的期望）。 4. 分析成功和失败的原因（多表扬，少批评；多鼓励，少打击；倾听员工 不同的意见，鼓励其说出顾虑，通过提问沟通，摸清对方思想动态，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受）。 5. 考查员工企业价值观、工作表现。 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方。 7. 讨论员工的发展计划（哪些能力是欠缺的，需要加强）。 8. 为下一阶段的工作设定目标（讨论完成任务的计划）。 9. 对每项工作目标进行讨论并达成一致（鼓励员工参与，以争取他的承诺, 对每一项目标设定考核的标准和期限）。 10. 讨论需要的支持和资源（帮助员工克服主观上的障碍，为其完成任务 提供必要的支持）。 11. 总结本次讨论的结果和跟进日期（确保员工充分理解要完成的任务，明
确提出何时跟进和检查）。 12. 双方在相关表格上签字。 二、考核人在与员工面谈前的准备工作： 1. 阅读前面设定的工作目标。 2. 检查每项目标的完成情况。 3. 从员工的同事、下属、客户搜集关于员工工作表现的情况。 4. 给员工工作成果和工作表现打分。 5. 对于高分的和低分的方面要收集详实的资料。 7. 为下一阶段的工作设定目标。 8. 提前一天通知员工做好绩效面谈的准备工作。 三、考核人在面谈过程中应该注意的问题： 1. 要事先做好绩效面谈的准备工作。 2. 选择合适的时间和环境，营造轻松的氛围。 3. 一定要先谈成绩，后谈缺点（如何改进缺点）；要对存在问题进行分析，找出原因，并提出改进建议。 4. 鼓励下属充分参与（一定要让员工说话，允许员工申拆，不能禁止员工发言，面谈是一件非常重要的工作，是上下级进行沟通、交流思想、有利于工作改进的一次很好的机会，不能把它看作是训斥员工的机会，应该非常平等地进行）。 5. 认真聆听（记下重点，让对方感觉受到尊重）。 6. 谈话要具体、客观，态度要平和（涉及到别人隐私时不要深入追究其内 部原因，要帮其化解）。 7. 不要总把考核与工资提一起，不能算旧帐，不要拿员工与其他人比较
绩效面谈前的准备 1.面谈者应做的准备 （1）、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间 尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结, 岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、员工面试前应该做的准备 （1）、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 （2）、准备好个人的发展计划，面谈时提岀个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一； （3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径；工作日志；所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录； （4）、准备好向主管人员提岀的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻； （5）、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 绩效面谈的员工反馈文件提示 1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2 个模式，分为总监和员工2个不同模式； 2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备； 3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每 日，工作写实需填写6月的具体工作写实记录；“职业规划及成长路径”是一个PPT模板，
关于绩效面谈工作的改进事项 人力资源部将绩效面谈程序、准备工作及一些应注意事项归纳为下，供各位考核人进行参考，以完善、改进绩效面谈工作。 一、绩效考核的面谈程序： 1.营造一个和谐的氛围。 2.说明讨论的目的、步骤和时间。 3.概括每项工作目标考核完成的情况（概述部门和自己的主要任务以及对员工的期望）。 4.分析成功和失败的原因（多表扬，少批评；多鼓励，少打击；倾听员工不同的意见，鼓励其说出顾虑，通过提问沟通，摸清对方思想动态，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受）。 5.考查员工企业价值观、工作表现。 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方。 7.讨论员工的发展计划（哪些能力是欠缺的，需要加强）。 8.为下一阶段的工作设定目标（讨论完成任务的计划）。 9.对每项工作目标进行讨论并达成一致（鼓励员工参与，以争取他的承诺，对每一项目标设定考核的标准和期限）。 10.讨论需要的支持和资源（帮助员工克服主观上的障碍，为其完成任务提供必要的支持）。 11.总结本次讨论的结果和跟进日期（确保员工充分理解要完成的任务，明确提出何时跟进和检查）。 12.双方在相关表格上签字。 二、考核人在与员工面谈前的准备工作： 1.阅读前面设定的工作目标。 2.检查每项目标的完成情况。 3.从员工的同事、下属、客户搜集关于员工工作表现的情况。
4.给员工工作成果和工作表现打分。 5.对于高分的和低分的方面要收集详实的资料。 7.为下一阶段的工作设定目标。 8.提前一天通知员工做好绩效面谈的准备工作。 三、考核人在面谈过程中应该注意的问题： 1.要事先做好绩效面谈的准备工作。 2.选择合适的时间和环境，营造轻松的氛围。 3.一定要先谈成绩，后谈缺点（如何改进缺点）；要对存在问题进行分析，找出原因，并提出改进建议。 4.鼓励下属充分参与（一定要让员工说话，允许员工申拆，不能禁止员工发言，面谈是一件非常重要的工作，是上下级进行沟通、交流思想、有利于工作改进的一次很好的机会，不能把它看作是训斥员工的机会，应该非常平等地进行）。 5.认真聆听（记下重点，让对方感觉受到尊重）。 6.谈话要具体、客观，态度要平和（涉及到别人隐私时不要深入追究其内部原因，要帮其化解）。 7.不要总把考核与工资提一起，不能算旧帐，不要拿员工与其他人比较。 8.要允许员工签署不同意见。 9.始终把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
员工绩效面谈九大步骤 操作实例 追求卓越德达天下
为什么要进行员工绩效面谈？ 绩效面谈：是企业绩效管理当中的一个重要环节，是对绩效考核的一个有力的补充。绩效面谈的效果直接影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，一个好的绩效面谈能够使员工找到自己的不足，使上级了解到员工存在的问题。使员工能更有针对性的去改进，从而提高自己的绩效，进而促成团队及公司目标的达成。
步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话） 方式内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析
步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的
关于开展绩效面谈工作的几点建议 一、目的 本建议旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 我们目前的绩效管理还是浮在表现上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。 我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 二、要求 1、主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 2、沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 3、沟通要形式沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，双方签字认可，每月5日前报综合部。 三、注意事项 1、沟通之前双方应有充分的准备。 2、沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应
绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧 (3) 一、绩效面谈应用心来沟通 (3) 二、面谈准备 (5) 如何作准备 (6) 三、面谈策略的选择 (6) 四、绩效面谈的步骤 (7) 2.告知下属评估结果 (8) 3.商讨下属不同意的方面 (8) 员工绩效面谈九大步骤操作实例 (8) 一、事先通知员工 (9) 二、开场白 (9) 三、倾听下属员工自我评估 (9) 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法” (10) 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） (11) 六、商讨绩效改进/发展计划 (11) 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过） (12) 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 (12)
九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心.12绩效沟通案例 (14) 案例一 (14) 经理： (14) 员工： (14) 案例二 (15) 经理： (15) 员工： (16) 案例三 (16) 经理： (16) 员工： (17) 案例四 (17) 上级： (18) 下属： (19)
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全
制度名称绩效面谈实施细则受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1..充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展得更加规范、高效。 2.掌握员工工作执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，制订有针对性的培训计划。 3.通过向员工反馈工作执行情况和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我发展态度。 4.帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。 5.保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。 第2条适用范围 本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。 第3条各部门的管理职责 1.人力资源部负责公司绩效面谈的组织实施与培训指导工作。 2.被考核者的上级主管在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈。 第4条绩效面谈的原则 1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。 2.互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励员工多说话，让其充分表达自己的观点。 3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的内容应该为员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格。 4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理解、达成共识，就必须建立互相信任的关系。续表 第2章绩效面谈的内容划分与组织实施 第5条绩效面谈内容 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也是不同的。 第6条面谈人绩效面谈准备 1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。 2.上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪金变化情况等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。 3.上级主管应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。 4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。
绩效面谈注意事项 一．绩效面谈准备 1.主管人员应做的准备（如下表） 2.员工应做的准备 （1）回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实。 （2）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力，以便和主管一起制定改进计划。 （3）面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作中的疑惑和障碍。 （4）事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情。 二．面谈过程控制 建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。要清楚说明面谈的目的和作用，调动员工积极性，赢得员工的合作。注意倾听被考核者意见，有利于全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调，多问少说，营造积极的面谈气氛。 面谈的主要内容： 1.回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度和工作绩效，对参与性强的员 工，可以谈论企业文化建设，但切勿洗脑。 2.讨论计划完成情况及效果、目标是否实现。 3.对员工作出评估。 4.主管向员工提出工作建议和意见。
5.讨论对员工的要求或期望。 6.讨论可以从主管那里得到的支持和指导。 7.讨论员工工作现状及存在问题，如工作量、工作动力、同事合作、工作环境、工作方 法。 8.在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。 9.主管阐述本部门中短期目标及做法。 10.员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。 11.共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标，以及为此目标应采取的措施。 三．确定绩效改进计划 记录达成共识的结论性意见和建议，确认关键事件和数据，对下期绩效目标也进行整理，形成新的考核指标和考核标准。
绩效面谈绩效反馈策略 绩效面谈与绩效反馈策略 一、为什么绩效面谈这么重要？——考核成功的三层境界 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈的目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。 1、检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2、把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3、展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 二、如何确定绩效管理的操作流程 l 绩效目标设立 l 记录日常表现 l 业绩跟踪辅导 l 考核公正评分 l 绩效反馈面谈 l 实施改进计划 三、绩效沟通的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。 1、谈工作业绩。 工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 2、谈行为表现。 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 3、谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 4、谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 四、绩效面谈的注意事项 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。