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生产计划制定

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通过学习本课程，你将能够：

? r解做好生产计划的前提与重要性:

?明确生产计划的内容与标准；

?知晓三大生产il划；

?制定完善的生产计划的目的。

生产计划制定

一.做好生产计划的重要性与前提

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。

1?生产计划是生产物流管控的起点

4PDCA的内容

PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。

企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。

4 PDCA循环的基本方法

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。

图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、检査、总结经脸、提出新问题。

2?做好生产计划的前提

从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的首要前提。

*了解生产计划的重要性

图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。

从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压力而上升过快，企业就会失去很多市场。

企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约成本支出。

生产计划定成败

中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和成本问题

的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨

是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本

0 00%」

【案例】

1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来驭广东省

总工会

原材供

图3 产品出厂价

商品9晝

2004年中国工业企业价格涨幅瓷异

之所以低，非常重要的原因是劳动力成本低。但在WTO大家處中，企业在生产和自身的发展过程中，必须遵循国际惯例。如此一来，中国企业的劳动力成本必然会大幅上升。

据200510月统讣，作为全球的第二大汽车公司的日本丰出汽车公司，全年实现净利润总额104亿萸元。而全球第一大汽车公司美国通用汽车公司、第三大汽车公司美国福特汽车公司以及第四大汽车公司美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司截上到2005年10月份的全年净利润总和为90亿美元。即三家公司净利润加起来, 还要比丰出公司的净利润少14亿美元。最宜接原因是生产管理及组织方式的差异。

从案例可见，每一个企业的着重点不同，丰阳公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动尽可能去掉.使企业浪费减小到零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽量压缩成本。对生产企业而言，即要先做好生产il?划。

^^定期产销协调会议制度

企业生产计划面临的问题-在企业的管理实践中，经常而临两个问题：

第一，企业都有生产计?划，但是讣划赶不上变化。企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。

第二，i|划执行力很低.计划管理部门人员承担的是“救火队员”和“吵架苦员”的职责，胳天忙于与各个部门沟通协调，计划仍然没有办法很好实施，使il?划经常付诸东流。

解决方案。在制造业企业里，要做好生产计划，根本前提是加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但在实际运作中，销售和生产之间经常脱节、生产部门不了解市场需求状况, 使得生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍。因此，企业要顺利制世和实施生产讣划.首先要注重生产打销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。

产销协调会议制度的内容。产销协调会议制度能使两个部门很好地协调，一个良好的产销协调会议制度包含两方而内容：

第一，资料准备阶段。主要参与部门包插：销售部门-生产笛理部门以及苴他柑关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备: 生产管理部门主要负贵生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料等产销事项的准备。

第二，会议检讨内容。主要包括：上一周产量报告、产量差异原因及分析、下一周生产预定活动状况及协调事项、业务动态情况及协调事宜。

*掌握生产计划的制定过程

生产计划面临的窘境。企业在生产计划管理过程中?不能够完善地执行生产讣划主要涉及两个问题：第一，计划的执行单位一一具体的生产部门的问题。

第二，il划本身的问题，制世计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使讣划的可执行性降低?越完美的计划越不可能实现。

第三，在企业的生产过程中，恵接对产品进行加工的时间往往很少，例如，一个零部件，在冲床上作业往往不超过?秒，当产品完成冲床的加工工席后.在物料箱中放置等待下i流程的时间却很长，也是产品加工时间过长的主要原因。

制定生产计划的过程。任何企业做生产计划都有?个最简单的过程。

图4所示的是生产计划制定流程：

主生产计墩

图4生产计划制定流程图

从农4可见，制定生产计划的过程主要包括三个步骤：

第?，企业接到订单以后.由订单生成主生产计划，再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断：

第二，由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，即企业每天生产什么，生产多少：

*解决生产过程中的问题

在做生产计划之前，企业?定耍想办法解决生产过程中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发.设计、生产工艺等方而的问题，最突出问题是物料供应。

物料供应的主要问遇。物料供应问题主耍衣现在三个方而：第一.物料供应不准时：

第一，质量不合格，难以供应生产线：第三，呆料、滞料问题难以解决。

生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中而临的最重要问题。

物料供应的主要问题：

② 质量不合格：

③ 呆料、滞料问题难以解决。

解决物料供应问题的注意事项。在解决物料供应问题时，需要注意两方而的问题；

第?，问题的提出。在企业的生产实践中.耍做好生产管理工作.就离不开生产组织和物料管控。

第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制左详尽的生产计划, 要解决的根本问题是：一是满足客戸要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期要求：二是企业生产的最终目的是赚取利润，计划的制;^应当体现企业实现利润的方法。

解决物料供应问题的方法?解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制冷存。对于企业来说.零擁存不等于没有炜存，而是指库存耍可控.如果企业拥有的用存符合企业的生产实际和需求，就是合理的：如果炜存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当适时调控。

简而言乙通过检査任何一项作业目的的合理性判断生产的合理性从而加以改善和解决，就是优化企业生产计划的有效方法。

2?生产计划制定的标准

任何企业要做好生产计划管理，育先必须建立?套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决父业生产管理的根本点，主耍包括五个7jlftl =

?作业计划的标准

第?，作业及加工的场所；

第一，作业及加工的种类、顺序：第三，标准匸时等。

V 制程计划、余力计划的标准

第??作业及加工制程别的能力基准：第一，作业及加工制程别的负荷基准。 *材料、零件计划的标准

第?，零件构成衣及零件衣：第二.安办#分区.供给分区：第三，批量大小、产出率。

第三，将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。生产计划制定的原则。制定生产计划应当遵循两条基本原则：

第?，综介平衡原则，即计划必须要考虑和平衡各方而的条件和能力。

第一，留有余地原则，即在计划的制定过程中要有?定宽裕率。由于计划的执行过程是?个将来状态，很多突发情况无法捉前预知。

二.生产计划的内容与标准

1?生产计划的内容

生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主耍包含六个方而的内容，即5W1H ：第一，生产什么东西，指产品或零件的名称：第二，生产多少，指数量或重量等：

第三，在哪里生产?指生产的部门或单位：第四，由谁生产?指具体的生产线：第五，生产开始时间，什么时候交货：第六，怎样组织生产。

4日程计划的标准

第一，基准日程衣：

第二加工及装配批量。

1拟订库存计划的标准

第?，库存管理分区：

第二，订购周期：

第三，订购点■订购量；

第四，安全库存.最高库存、最低库存。

持。

企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系，每逢变化时.应及时修正并予以维

三、三大生产计划

来函i必业来说，最主要的生产计划包括：流程计划、负荷计划、日程计划。

1?连程吞划

途程计划，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称工艺标准计划。

^^途程计划的目的

途程计划的目的有两个：

第一，既耍考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法：第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让人一目了然.

*途程计划的内容

途程计划根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定。主耍包含三方而的基本内容。

标准途程（SOP）°根据工艺耍求设定的标准工序流程。标准途程主要包括四个方而：

第??‘1川工作业的顺序及内容：

第二.装配作业的顺序及零配件构成：

第三.加工作业所需的人员及技能；

第四，加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST）°扌斤将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时司.在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。刘此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标旌工时，以此作为生产计划管理的基础。

标准材料表（BOM）。主更是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为门前足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划。

标准材料农是制定物料需求计划的基础。主嬰包描两种形式：

第一.概要型标准材料农，也就是常说的套料单?即反映生产-?件产品所需原材料的清单。农1所示的是槪要型零件农。

第表汕要卅表

槪要型标准材料农，主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组奴和吞i 诸。

第二，结构型标准材料农，也叫层次性零件衣。农2所示的是层次性零件衣。

第

组件名称：

组件编号：

零件輪号

零件名称规格

单

价

标准用S

供逍商

备注

结构型标准材料衣，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而有层次地反映不同工序需耍的零配件-利于物料供应部门的采购和供应，随时r 解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。

除以上三方而基本内容，途程计划还应包括加工批虽:、生产场所、制程分类-日程的有限顺序等内容。

SJW ：

审核:

1途程计划产品的形式

途程计划产品的形式主要有两种体现方式：产品结构树、途程计划农。产品结构树.产品结构树通过层次性零件农可以反映出产品的基本结构层次。图5所示的是产品结构树。

结构层次

图5淸楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是H制件，哪些是外购件，在每?层次都有清楚的反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可能不同，但所需反映的内容基本?致。

途程计划衷-途程计划衣是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进?步细化。

农3所示的是途程计划农。

简图丄号产品区分CP-16外盖

图号名称人数/机FA-1882人

序号

工

序

作业内容机械、工具准备主休

作业

人员

0 1

ili

li 线

石笔、直尺

分

1分

0 2

切

断

切断机

分

1分

0 3

切

角

将角切下

(45度

发角机笔模

分

5分

0 4

弯

曲

曲率R8

游标尺、弯

曲机

5分4分

0 5

折

弯

预备折弯

游标尺、折

弯机

分

6分

0 6

0 7woo

il3t0

■'1 0 ；

tmoQ

? |io

XHI 榜关S求件

农3是很多企业通用的途程计划衣。但农中最人的缺陷是缺少作业时间项.该农对辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，会造成计划管理的重大隐患。

2?负W 计刼

在做好途程计划的基础上，企业才能切实考虑所需的负荷计划。

负荷计划，又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准〉，是生产计划里的最基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订-为了使企业的生产计划尤其是H 程计划切实可行，可靠的负荷计划是必不可少的。

*实施负荷计划的目的

负荷计划所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：第?，负荷、能力的实态把握：

第二，确保生产量与交期的对策与警报；现二维持生产的适当作业率。 V 负荷计划标准

制定企业的负荷计划需要遵循两个标准：

基准负荷.即每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时〉。准能力?对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划逻辑流程

企业要明确负荷计划.最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能捉高产能。对企业而言，最原始的提周产能的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就是外协，但是外协的困难在于管理难度人.难以直接控制工期、质量等。

企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划。图6是制定逻辑流程。

大

报

小

1 8

材质角钢

原料尺寸

L3X3.5

需用数S

工程分

工爭分类

机械

专用

批址

小时

时段（日

图6负荷计划逻辑流程图

图6中，负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：

第?，多少负荷：

第二，所需能力：

第三，现有可用能力：

第四，如何平衡负荷和能力。

企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高得不理想，就要从捉高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是很有效的方法。机器设备效率的捉髙是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。

要点提示

负荷计划的制定必须要明确和解决的问题:

①多少负荷；

②所需能力；

③现有可用能力：

④如何平衡负荷和能力。

3?日程计划

中国的生产企业中，计划管理部门往往只做人日程计划、中日程计划（即月度计划）或者周计划，日生产计划由生产车间负责。

企业把制定好的周计划宣接交给车间去做日程安扌#计划，往往会带来一个问题：车间有限的管理权限，会导致不同车间的生产计划相互冲突。

【案例】

哪里出了问题？

?家生产五金产品的民营企业工意特別好，不愁订单不足，令他们头疼的问题是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制;的没有问题，进行产能分析后，觉得负荷讣划制定的也合理，应该能完成订单，但毎次还是无法按时交货。他们请来一位生产管理专家査找原因，专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查.结果发现了下而的问题。

该企业生产计划部门做好了讣?划：上午10点到12点，组装A产品，下午1 点到5点，组装B产品0 A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由壬『可力n 2E10

五金加工车间±任认为：不管装配车间上午装配A还是B,这和我无关，所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线，从仓库领出原材料之后，先将所有的原材料全部冲圧成X?下午再换模具生产Y。虽然保证了上午组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。

整个企业的生产计划就被打乱了，只有再去调整计划赶紧装配（：和6但却发现存在同样的问题。五金车间的主任是和老总一起打天下的元老，分厂的厂长都要U：他三分，没有办法进行管理。

从案例可见，企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重影响了企业生产的正常组织和管理。

?日程计划的架构和体系

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之-??预先对计划指导下的生产进行时间和顺序方面的设定-做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

图7所示的是日程计划的架构。

从图7可见，企业生产活动是一个涉及何广而复杂的体系，要使这个体系顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安扌Ih 以便为各部门生产捉供依据，各部门乃至全血运作，才可能有序、高效。

图8所示的是日程计划的体系。

图8日程计划体系图

从图8可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程-制造曰程和操作日程。

*基准日程的确定

基准U 程是制定U 程计划的基础，其确定过程如图9所示。

产品管理）

设备管理）

岀货计划生产计划 ■（生产计划）基准日程

月生产计划

?（生产日程）

1.标准工时表 2途程表 3.

酬…（制造日勸

哙鹏专…（操作日蓟

图7日程计划架构图

图9是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例图中每一个部件的生产都有一个基本工序，每个加工工序过程都由具体肘间来界定。制定日程计划时，企业根据客户耍求，确定最终交货期限，这需耍先检査各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，最终确定生产发动机的基准日程。

*日程计划追求的目标

日程计划追求的最终目标主要有四个方而：

第?，缩短生产周期：

第二，减少在制品：

第三，作业的稳定及效率的捉升：

第四，对最终产品组合装配的同步化。

衣4衣述的是?个涵盖生产各部门的合同评审农，通过该衣可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划。

若选②、③时，请简述原W及附加的条件等。

从农4可见，该评审^^主要是对企业产能的评审.发现企业生产能力中的问题，从而捉供更好的解决方案。

*生产计划的实施流程

图10所示的是生产计划的实施流程。

I大日程计划i

I能力与负荷之间的平街有问g吗？I

没问題

I制作小日g计划（各生产车间厂I

图W生产计划实施流程图

从图可以槪括出生产计划实施的流程，可以分为三个部分：

首先，由生产计划部门确定大日程计划：

其次，分别确定途程计划和审核负荷计划：

最后，确定日程计划。

只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最人限度的成功。

生产计划制定程序

生产计划制定程序 1.0目的：制定生产计划的控制程序，确保产品之交付能够满足客户要求。 2.0范围：本程序适用于所有产品生产计划之制定。 3.0定义： 3.1 Forecast: 指客户提供给公司的一种预估订单。 3.2 P/O：指客户下达给公司的正式订单。 3.3 Job order：指公司M&S部经过对P/O评审之后，由M&S部船务担当所作出的《工作单》，以指导生产安排。 3.4 交货排期：指客户提供给公司的走货安排表。 3.5 生产出货计划：指生管根据Job order、Forecast作成本公司出货计划。 4.0职责 4.1由SM部负责管理此程序。 4.2由M&S部负责客户订单、客户交付计划的导入、确认及联络。 4.3由生产管理部负责生产计划的制定、物料纳入追踪等管理。 4.4由生产部门负责按生产计划安排生产。 4.5由资材部负责物料采购、供应商物料纳入追踪。

5.0程序 5.1生产计划关联内容导入： 5.1.1M&S部营业担当负责将经过评估、确认可满足客户交付要求的订单作成《Job order》，经本部门部长批准后，由部门文员将 Job order和Forecast发放至生产管理部。 5.1.2为确保生产计划的顺利实施，生产管理部需将M&S发放的Job order、Forecast和生管所作成的《生产出货计划》发至相关部门。 5.2生产计划准备： 5.2.1 生产管理部的生管担当在接到M&S的Job order和Forecast 后，应对生产部门的产能状况，物料在库状况及相关物料的纳期等内容进行确认、评估，且来料计划需提供给生产管理部作为生产计划制定的条件，以确保制定的生产计划能够合理、顺利实施。 5.3生产计划制定及输出： 5.3.1组立计划的制定及输出：生产管理部的生管担当根据客户的Job order和Forecast以及生产的准备情况，制定PRD部门产品的组立《生产出货计划》，并将 Job order、Forecast和《生产出货计划》发给相关的部门，相关的部门根据《生产出货计划》安排生产。 5.3.2物料纳入计划及输出：根据公司业务发展需要，生产管理部可以对组立用物料的纳

制造企业生产计划员的岗位职责

一、岗位职责要想干好一份工作，首先你必须熟悉岗位职责，这是最基本的要求，知道每天要做什么。 1.日常工作（1）制定生产排程生产计划员要以未来几天的出货安排为导向，以产能以及物料供应状况为依据，结合产品工单完工以及在制数量，来刷新每天的排程。然后将制定好的排程以邮件或者纸质档的形式传送给生产、仓储、工程和品管等关联部门。排程下发之后，督促各部门按照排程来开展工作，例如排程中包含生产换线、仓库发货（料）、品管试用、工程设备保养等信息，生产计划员要密切关注，有异常要及时调整生产计划排程。（2）参加每天的早会通常生产计划员需要出席生产部每天的早会，有些工厂是由生产计划员来主导会议。除了生产部，品管和工程也会派人参加。会议的主要内容是汇报前日的生产完成情况，以及近期影响到生产出货各种异常的处理进度，如果出现了新问题，必须需要落实到部门和人去解决。（3）回复交期生产计划员需要向客户回复每天的交货安排。如果客户需求发生变化，首先分析这个变化是否合理，如果合理，生产计划员必须尽快做出反应，刷新排程。如果不合理，再去协调处理。 2.月度和年度相关工作（1）产销协调，制定MPS 除了日常工作，另外一些工作也是生产计划员必须要做的。每月计划部门、生产部门和销售部门会有至少一次产销协调会，有的企业是一周一次。销售部门在会上会提供未来一段时间（1-3个月）各产品的销售订单、销售预测以及新产品的导入时间等信息。生产计划人员需要评估各生产线的生产能力以及关键物料的供应状况，对计划做出相应调整，制定出合理的主生产计划。然后将设备、人员等产能信息及仓库空间需求传递给生产部门，督促其按照要求达成。（2）月度年度总结以及配合盘点配合财务部做好月底仓库、车间的盘点工作。在月底盘点期间通常会有几天的账务冻结期，这段时间生产计划员是不能有新工单发放、套料单更改，仓库在系统中也不能更新出入库的相关信息。生产计划员要督促产线安排好领料和成品入库工作，督促仓库安排好物料发放和成品发货工作。在月初，生产计划员要总结上月工作，安排本月大致生产计划，比如月初、月中或者月底产品种类以及产能有哪些侧重点。针对本月各项工作KPI进行总结和分析，提出未来

生产计划经理岗位职责

生产计划经理岗位职责 1、生产计划经理岗位职责 1、安排与协调订单通知书在OA系统内的评审工作，对于系统评审存在异常的，及时安排通过会议评审，以确保订单的交期能够达到； 2、协调与安排生产计划向外协厂的下达，做到每天跟进生产订单执行进度表的执行进度，并根据实际生产情况做到适度调整； 3、ERP系统内审核MC向采购下达的物料需求计划，并督促与要求MC跟进物料的提供进度，同时对于影响到订单生产完工的问题，积极同责任部门商讨解决的方案； 4、编织每月的FCS报表，并向采购下达FCS需求计划； 5、生产异常的协调与沟通； 6、生产订单完工后销售出库的安排与协调。 2、生产计划经理岗位职责 1、实现公司下达的生产、销售目标，保质保量地完成生产任务； 2、负责呆料与废料的预防与处理，对库存进行有效控制，提高库存周转率； 3、负责部门的日常管理工作及员工的管理、指导、培训及评估并激励其工作绩效。 3、生产计划经理岗位职责 1.根据公司的发展战略，制定相应的PMC部年度、季度工作目标、工作计划及预算，为公司可持续的发展提供强有力的支持； 2.领导公司PMC部的整体工作，组织执行公司制定的各项工作制度，进行生产计划控制，物料申购、进度控制、仓储管理等作业的督察； 3.参与公司宏观管理，综合协调销货计划，制定本部门的工作计划并合理分解，对供应商控制、生产过程的控制、仓储控制、物流控制的各项进度加以审查； 4.通过产能数据评估，统计数据的分析与计算，预测、制定及审核较为合理的生产计划，不断与生产车间进行协调；

5.生产计划、物料计划、出货计划等的制定及落实，控制合理库存，积极参与呆滞料预防、控制及处理，协调销售部、生产部、采购部、PMC部、仓储部、质检部之间的工作。 4、生产计划经理岗位职责 1、统计生产计划的完成（统计生产状况，汇制为生产日报、周报、督促生产指令的结案）。 2、资料统计（统计制造部所有基础资料并与存档）。 3、劳保用品的管控（制造部所有劳保用品的请购和定期发放）。 4、系统操作（能够熟练使用ERP进行物料盘点的核查，熟练使用电脑操作）。 5、工作沟通（有良好的口头能力及文字表达能力，能与本部门，其他部门人员进行交流，有效协调上下级的关系，达到协调目的，在公司各项活动中，对相关的人员进行宣传和督导）。 5、生产计划经理岗位职责 1、负责公司生产主线的生产计划制定与推进，对产品从生产计划编排到进成品仓的所有环节进行监控，并对质量与货期负责。 2、根据公司发展战略，确定生产目标和具体规划。负责采购计划、生产计划下达；负责采购清单与生产外发清单审核。 3、根据商品上货计划、订单生产周期、面辅料生产周期及到位情况、工厂产能与生产进度等，合理编排生产计划。 4、推进生产计划进度，协调好采购部、生产部，对货期和品质负责。 5、负责外发厂管理：负责外发加工厂的开发、维护和储备加工资源。 6、定期统计、分析各外发加工厂的产能，优化生产周期。 7、定期根据公司及外发加工厂的加工运作状况，及时提出并解决生产管理过程中存在的问题和潜在危机。建立、完善并定期优化计划管理的工作流程及制度；优化、提升及完善部门管理。

生产计划制定

学习导航通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。生产计划制定一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的首要前提。 *了解生产计划的重要性图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压力而上升过快，企业就会失去很多市场。企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约成本支出。生产计划定成败中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和成本问题的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来驭广东省总工会原材供图3 产品出厂价商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程岗位描述名称：生管员直接上级：生产科主任直接下级：计划文员本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；

3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

生产计划员工作内容

生产计划员工作内容一、每日工作内容： 1、8：05上交昨日工作情况： ①、《车间产量日报表》 ②、《工单拆分情况日报表》 ③、《异常工单日报表》 2、8：10快速查看各车间昨天生产进度报表： ①、快速各车间生产进度异常情况 ②、根据实际情况及时变更与调整生产计划 3、8：30后进入ERP系统数据库： ①、根据新增订单的要求，将“203销售计划表”内的销售单在ERP系统内把销售单转化成生产部内部各车间《工序生产工单》 ②、同步需要负责检查系统数据中关于当日业务部新增订单的物料需求相关数据 ③、根据新增订单的要求，将“204B生控计划分析表”内的数据下达生产一部各车间工序生产工单，并做好《工单拆分情况日报表》 ④、需要同步考虑检视ERP系统中与新增订单的物料需求有相同或者库存、半成品与改制品等相关数据 ⑤、拆分后的工单制成相应的表格且需要打印出来以备查验，根据原有生产计划做好新工单的生产计划安排 ⑥、对《工单拆分情况日报表》内的数据“生产工单”的准确性负责，与相关部门及时的进行沟通，维护《车间工序工单》在《周生产计划》的承诺日期 ⑦、车间提报的返修工单的计划性安排，并做好汇总与记录，每周末上交《返修工单统计周报表》

注：打印出来作为核查依据，因为系统数据是动态更新的，方便作为生产计划跟踪工作的参考依据 4、13：30根据ERP系统与现场的相关资料： ①、进入系统数据库，对常规配件注1进行专项整理和汇总，对接近或者低于安全库存的型号要及时预警和整理成报表《常规配件备货日报表》，并将常规配件以月库存备货数量做好备货生产计划，并下发各相应工序车间进行生产释义：常规配件是指已经定型且成熟，热销量大可以做备货的款式型号 ②、对非标类、外协类的工序零件进行一日一清的整理工作，包含系统数据与现场实物 ③、对返修件、补料异常及时进行跟踪处理 5、车间跟踪工作的例行检查（每日多次进行） ①、发现异常情况及时上报，且积极与生产部各工序车间进行协调、沟通，确保生产进度按照周计划的日程准确执行到位 ②、负责对自己跟踪的车间进行巡视与监督，了解对应车间人员、生产状况、产能 ③、参照周生产计划，结合系统数据，发现车间生产异常情况，及时上报并记录，作为对车间进行绩效考核之一 6、15：00进入系统 ①、需要负责检查系统数据中关于业务部过往（异常订单、冬眠订单等）订单的物料需求相关数据，异常情况要及时反映，并跟踪处理结果 ②、跟踪《外协物料到位统计日报表》，异常情况要及时反映，并跟踪处理结果 ③、须谨记：注意检查系统中，相关订单在物料上的变更，且及时将物料变更信息传递到相关部门 ④、在系统中对各车间生产完成状况进行巡视，接近或者落后于生产计划的工序及时整理成报表，并作《生产车间工序进度异常日报表》 ⑤、需要负责检查系统数据中关于半成品、成品库存物料的控制，欠料资讯的预警并跟踪处

(生产计划)制定生产计划的常用方法

制定生产计划的常用方法一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量有关成本数据补充如下：生产成本=100元/件；存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）；标准工资率=每小时4元；加班费=标准工资的150%或每小时6元；缺货损失=5元/件；外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元；招聘和培训费=每人200元；提前解聘损失费=每人250元；每件产品所需工时=5小时。方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。计划方案见表13-6 方案1：11600元方案2：7460元方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量

企业工厂生产计划岗位职责

企业生产计划岗位职责 1、负责企业生产计划、物料计划的编制与汇总； 2、负责生产任务的编制与下达； 3、负责产品零件生产计划、下料计划和工作协调，确保生产顺利进行； 4、负责生产所需物料的跟催工作，确保生产顺利进行； 5、协调、督促生产车间零部件的流转及转工序工作； 6、协调解决生产过程中出现的问题； 7、负责各车间生产计划执行情况的检查及落实工作； 8、负责周、月生产数据的统计、分析工作，改进生产计划岗位：计划科长所属部门：项目部直接上级：协作部门：项目部设计科，制造部、品质部、物管科（一）岗位职责： 1、根据企业年、季、月度生产计划编排项目工程进度计划表报项目部批复，编制图纸设计进度计划，编制模具的生产计划，编制产品生产进度计划，编制材料的采购计划，编制产品的发货计划。辅助生产作业计划,并组织检查、落实和考核。 2、根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划,负责编制本部门生产技术准备计划,并组织检查落实。

3、严格按生产作业计划进行督促、检查,对生产过程中出现的问题,及时协调平衡,搞好均衡生产。 4、加强现场6“s”管理。 5、根据生产计划和生产需要,向工艺、动力、供应等有关,提出需要解决的关键问题,并检查其完成情况。 6、组织安排工厂各级调度人员的业务学习,提高业务管理水平 7、负责工程数据汇总分析报送公司各有关部门。 8、根据公司方针目标要求,负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。 9、完成项目部临时布置的各项任务。（二）职权 1.有权对生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令,并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。 2.在保证完成生产计划的前提下,有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。 3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况,对不执行决议而影响进度者有权追究责任。 4.根据生产现场需要,有权召开有关车间、科室负责人紧急会议。（三）职责 1.对由于计划不周,调度工作不力,影响全厂产量、品种计划的完成或达不到均衡生产的要求负责。 2.对下达调度命令的正确性负责。

生产计划制定过程

生产计划制定过程生产计划制定过程一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。

三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。五、制定加工计划 (一) 产能核算

生产工作计划

【精品】生产工作计划锦集9篇生产工作计划篇1 为了贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，强化安全生产目标管理，生产部工作计划。结合工厂实际，特制定20xx年安全生产工作计划，将安全生产工作纳入重要议事日程，警钟长鸣，常抓不懈。一、全年目标全年实现无死亡、无重伤、无重大生产设备事故，无重大事故隐患，工伤事故发生率低于厂规定指标，综合粉尘浓度合格率达80%以上（如下表）。二、指导思想要以公司对20xx年安全生产目标管理责任为指导，以工厂安全工作管理制度为标准，以安全工作总方针“安全第一，预防为主。”为原则，以车间、班组安全管理为基础，以预防重点单位、重点岗位重大事故为重点，以纠正岗位违章指挥，违章操作和员工劳动保护穿戴为突破口，落实各项规章制度，开创安全工作新局面，实现安全生产根本好转。三、牢固树立“安全第一”的思想意识各单位部门要高度重视安全生产工作，把安全生产工作作为重要的工作来抓，认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，进一步增强安全生产意识，出实招、使真劲，把“安全第一”的方针真正落到实处，通过进一步完善安全生产责任制，首先解决领导意识问题，真正把安全生产工作列入重要议事日程，摆到“第一”的位置上，只有从思想上重视安全，责任意识才能到位，才能管到位、抓到位，才能深入落实安全责任，整改事故隐患，严格执行“谁主管，谁负责”和“管生产必须管安全”的原则，力保安全生产。四、深入开展好安全生产专项整治工作根据工厂现状，确定出20xx年安全生产工作的重点单位、重点部位，完善各事故处理应急预案，加大重大隐患的监控和整改力度，认真开展厂级月度安全检查和专项安全检查，车间每周进行一次安全检查，班组坚持班中的三次安全检查，并要求生产科、车间领导及管理人员加强日常安全检查，对查出的事故隐患，要按照“三定四不推”原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施，尤其要突出对煤气炉、锅炉、硫酸罐、液氨罐等重要部位的安全防范，做好专项整治工作，加强对易燃易爆、有毒有害等危险化学品的管理工作，要严格按照《安全生产法》、《危险化学品安全管理条例》强化专项整治，加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，最大限度降低各类事故的发生，确保工厂生产工作正常运行。五、继续加强做好员工安全教育培训和宣传工作

如何制订生产计划

附件二－１生产计划的制订企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）

在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。（一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）

成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）

（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）

生产计划员岗位职责

生产计划员岗位职责 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。 6、订单评审。 7、ISO9000、5S的执行与督导。 8、部门人员的培训。 9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。 PMC跟单员 1、订单审核和编制生产指令单。 2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。 3、建立每月出货统计表。 4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。 6、物料计划实施与控制。 7、生产排程。 8、客人投诉的跟进。 9、平衡供与需之间的关系。 PMC采购 1、建立供应商评估资料及价格记录。 2、打办、询价、比价、议价、订购作业。 3、交料进度控制与逾交跟催。 4、进料品质、数量异常处理。 5、协助配合应付款整理、审查。 6、供应商考核提报。 PMC文员 1、部门人员考勤及加班申请。 2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。 4、文件的签收、分发、传阅。 5、仓库月报表整理。 6、部门人员所需办公用品的申购与存放。 7、完成上级安排的工作。 PMC统计员 1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。 2、统计塑胶部与装配部的生产进度。 3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。 4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。 5、统计原料进出明细。 6、职员工考核的统计。 7、报表、文件的整理及分类存放。 8、服从、完成上级的安排。 PMC仓库主管 1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。 3、对每月库存盘点之数据负责。 4、对每日进出帐负责。 5、保持帐、物、卡一致。 PMC成品仓管 1、成品缴库之点收核对。 2、成品出库交运处理。 3、成品保管及帐务处理。 4、成品库位规划、整理与安全维护。 5、提供有关成品库存资料。 6、滞存品库存提报。 7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管 1、进厂材料点收及不合格品退回。 2、材料发放批号管制，余料提报。

生产计划经理工作职责

生产计划经理工作职责、范围工作内容(主要) 一、负责统筹并管理本部门所有工作，积极开展团队建设工作 1.1、及时、准确的传达公司的各项管理方针、政策，帮助员工理解并组织贯彻执行； 1.2、根据部门不同的发展阶段（或部门不同的发展目标），负责本部门人员配置、职责分工等工作； 1.3、组织开展对部门人员的日常培训工作； 1.4、根据员工不同的发展阶段，指导下属制定阶段性工作计划并督促其完成； 1.5、开展对下属的思想教育工作，了解下属动态，关心下属成长，提高团队的凝聚力； 1.6、负责考核员工工作绩效，有效激励及提升员工工作绩效，有效激励及保持员工士气，营造良好的工作氛围。二、检讨部门核心指标之达成，制定并落实部门工作计划 2.1、制定本部门各项管理指标，负责将部门指标分解至各岗位并督促贯彻执行； 2.2、定期检讨部门管理指标达成情况； 2.3、负责制定本部门工作计划，并组织实施； 2.4、定期检讨部门工作计划的执行情况并撰写部门工作总结。三、组织、督导计划的编制、实施及检讨，以确保准时发货 3.1、组织、监督、指导业务订单(含预估订单)的评审； 3.2、根据相关（销售、补货备库、新品开发）需求，组织制定合理的生产(含委外)、采购计划，并负责审核部门计划文件； 3.2.1、依据业务部销售订单（含预估订单）并结合生产计划，组织制定物料请购计划； 3.2.2、每月的25日前组织制定下月的生产计划，并组织召开月度计划评审会议； 3.2.3、每周五前组织制定下周各车间的生产计划，并组织召开周度计划评审会议； 3.2.4、每周五前组织制定下周物料到货计划； 3.2.5、组织各车间每日生产计划指令的下达； 3.3、推动、监控及分析各职能计划的达成，对可能出现影响订单执行的问题或预计不能满足的计划提前预警，并协调相关各部门（必要时，召开跨部门协调会议）就问题点或瓶颈提出解决方案，以确保订单或计划圆满完成并在必要时，作出有效的计划调整。四、组织公司存货控制工作，努力提高存货周转率 4.1、根据生产计划，结合销售目标以及经济批量、供应能力，控制原物料及外协件进出存，掌握原物料、成品周转率； 4.2、主持制定存货政策及存货水平，组织制（修）订存量管制基准点或材料安全存； 4.3、定期对库存结构、存货水平、存量管制基准进行监控，对异常存货提报，并根据实际情况进行调整。五、组织、指导、监督仓储管理工作 5.1、监控、督导仓储物流作业，确保及时、准确并保证物资先进先出，帐卡物相符； 5.1.1、督促进销存业务的及时、正确执行； 5.1.2、组织不定期抽查帐、卡、物相符性； 5.1.3、组织、指导或监督仓库清查盘点工作； 5.1.4、监督备料工作的及时性，确保物质先进先出。 5.2、推动实施仓储现场管理，确保物资存储及作业环境的安全可靠、整洁美观； 5.2.1、组织建立仓库6S管理标准，设置检查表并定期组织检查； 5.2.2、组织、监督仓库布局规划及储位建设； 5.2.3、监督、指导库存产品的防护和安全，做好“十二防”工作；

生产计划部岗位职责汇总

生产计划部岗位职责汇总 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

生产计划岗位职责 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。生产调度岗位职责 1.在部门经理的领导下，根据年、季、月度生产计划和公司各项任务要求并组织检查、落实和考核 2.负责综合平衡年度生产任务，审核周，月度生产计划 3.检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作 4.根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料等情况 5.检查各生产环节的零部件，投入和产出进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决

6.贯彻执行公司的安全管理制度，确保安全生产，杜绝重大人身伤亡事故的发生 7.提高产品质量，降低产品成本 8.领导交办的其他事情统计员岗位职责 1、帮助生产经理做好月出勤考核、分配工作。 2、熟悉成本预算，了解生产进展情况。 3、做好生产成本动态管理，发现问题，及时分析，汇报给经理，把好成本控制关。 4、每月20日前交员工考勤表。 5、有准备的按时参加每周一次的工作例会。一、成本管理 1、编制项目组的目标成本并检查落实情况。 2.每周一向材料员收取上周消耗材料及库存的统计报表，向设备员收取上周所发生设备费用，作好成本分析，并将结果上报生产经理。 3、按时做好生产成本统计、核算、分析工作，并将当月成本报表在月底前送交分公司主管领导，核准施工成本台帐，并提出成本控制的方法和要求。 4、在完成后做好本工程的成本汇集工作。二、统计管理 1、准确及时上报统计报表 2、进行统计分析和预测，提供所需的数据和情况，为生产经理提供统计资料及分析资料。 3、完成统一制定的统计调查任务和统计报表，并按统计工作的内容、方法和指标体系，对之进行全面系统的收集、整理和分析。 4、“月产值报表的编制” 在经理授权范围内，当月的18日统计员将本月的产值报表上报分公司生产部，产值考核期的期限（上月的21日至本月的20日），并在当月的月底之前上报本月产值的工、料、机分析表。 5、“生产工人人工分析使用月报表编制” 报表要求：a、根据当月的日历工作日。 b、生产工人工日使用及非生产工人工日使用（开会、学习、休息及病事假）。三、合同管理： 1、配合生产部经理进行合同的洽谈及签定工作。

如何制定生产计划

如何制定生产计划一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。二．生产计划的基本原理和基本流程生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

某机械厂年度生产计划的编制

目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书 1.1 设计题目某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)； 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案； 2、计算设备组的生产能力； 3、编制主生产计划； 4、计算1-12月每周的现有库存； 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料： ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料： ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。

生产计划部岗位职责

生产计划部岗位职责 1、执行标准：围绕恺王服饰质量、款式、工艺、品相、原辅材料标准确立岗位标准目标任务 1、2、执行公司阶段销售计划，对生产过程全程控制，出厂合格率98%，品相完好率99%资源支持内部：生产中心物流部财务部外部：生产加工厂质量检验所生产计划：执行15天滚动计划每月1530日，与品牌管理供应开发销售计划进行计划对接并公示 1、落实公司关于产品质量的举措，制定3个月生产滚动计划及产能跟进措施，形成文件公示 2、按流程认真履行产前样衣确认登记表、生产初期质量抽检报告单、生产中期质量抽检报告单、产品出厂抽检报告单，形成详尽文件备案，确保每个定单的交货期 3、根据产品特点，制定个性化的原辅料标准技术标准 4、根据产能，前瞻性安排品质跟单员对生产厂家进行初期中期尾期的全过程品质跟踪 5、根据生产通知单生产计划表原辅料监控单工艺环节交待交货程序，与厂家沟通生产进度 6、掌握行业产品动态，对在制品品种规格颜色数量及追单产品科学判断，提高预期生产率 7、对上游原辅料成分工艺数量颜色价格，对下游产品诉求功能终端培训作好战略衔接 8、组织货品验收，质量抽查检验；第一时间完成产品质量检验报告，配合各地上柜；确保产品的色牢度超越国标，面料成分与标识相符，光泽度好，图案及印花位置颜色正确

9、强化与生产厂家的友好、有效协调；确保产品质量过硬，旺季不断档团队建设： 1、强化团队保密教育， 2、严守产品机密， 3、严守合作厂家信息 4、抓好团队的错季专业知识与沟通技巧培训， 5、人员流失率控制在3% 2、内部人员调配，人员升降职，人员考核与奖惩；执行公司考核与奖惩相关规定总经理签字主管签字本人签字签订日管理职责： 1、组织建立和完善生产指挥系统，根据生产调度编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。 2、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好生产线的组织协调分配工作。 3、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。 4、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。 5、负责生产劳动定额、消耗定额、劳动纪律的制定和实施； 6、做好文明生产和安全生产工作，加强劳动保护，对部门员工的安全和健者康负直接责任； 7、按照公司质量管理体系要求，确保部门运作的规范化和科学化，保证管理和产品的质量； 8、负责所属员工的管理、教育、培训工作；

如何制定生产计划

如何制定生产计划今天，我要说的主题是：什么是生产计划相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。那么什么是生产计划呢？在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生産计划的内容与主要指标生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。（一）产品品种指标产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。