如何对高绩效团队的打造
作者：任才周饭店组织的体系和结构与制造公司相同，要以用团队为基础做决策和解决问题来提高组织的效率及整体能力，依靠团队的力量来圆满实现目标。一个团队的高绩效生产力会远远高于该团队的个体独自工作的生产力的总和。每一组织都希望打造一支高绩效的团队，来提升团队核心竞争力和工作成果。然而成功的高绩效团队不会在真空中发展，只能在一些特殊的组织中建立打造。那么如何打造一支高绩效的团队呢？
一、形成高绩效团队的三个基本条件
首先我么来理解一下什么是团队？什么是高绩效的团队？
群体并不等于团队，所有的团队一定是群体，但不是所有的群体都是团队。所谓群体：就是一群男人与一群女人；所谓团队必然是一群男人与女人，但相群体而言，团队更强调共同的责任和绩效，而高绩效的团队是一个具有持续的突出成绩的团队，这些团队通常具有革新性，关注质量和富有效率；团队的成员也经常有很高的满意度、成就感、甚至是接受度。要打造这样一支高绩效的团队必需具备以下三个基本条件：
（1）具有自主性
团队里经常暴露出俩个问题：
第一，团队成员自主性不强。没有创造性和不能自己做判断的员工，往往喜欢说“你没有说，领导；你有没有讲，领导”。也就是说，你的员工缺乏一定的判断和独立处理问题的能力不会自动自发，自行解决问题，工作意愿和工作效率太低。员工找领导的次数太多，就表明员工的自主性越差。如果员工的自主性很强，很多问题可以顺利解决而不需要多次请示和汇报。
第二，团队领导不懂授权。领导习惯于将权力“一把抓”，总揽大权，事无巨细都要亲自过问，所以领导不会用制度、文化区规范员工行为，不会教育下属自动自发地搞好工作，你自己也就不能放心大胆外出做自己应该做的事。
那么怎样培养你的团队成员具有自主性呢？也就是怎样才能做到自动自发呢？应该在日常工作和生活中养成主动关切和主动回报的习惯。
主动关切其实就是一种习惯，是一种道德修养，是一种人类的特质。
案例：有一个朋友的儿子在新西兰读书，有一天他在新西兰最大的城市奥克兰的大街上，打开一张地图看，这就表明他在寻找一个地方。没多久就过来两个当地妇女，看到他后就马上问：“Get lost（迷路啦）？”“Any help(要帮忙吗) ？”如果在我们的工作生活中碰到类似的情况你会不会主动提供帮助呢？
主动回报，就是回头报告的意思。领导有事情交给你办，你是否非要等到领导问你进展情况和你才回答呢？为什么不提前主动回报领导呢？作为团队领导首先应该让你的团队成员养成自动回报的习惯。回报不等于汇报，这个回报也不是报答，而是回去报告，这两个词的意思是不太一样的。汇报是下级对上级汇总说明，而回报强调的是双向、自动回馈，就是大家常说的反馈。要不断的要求你的下属养成回报的习惯，这样就说明你的团队成员关心这个团队，具有团队精神，工作的成效就会很高。
案例：有一客户打电话找总经理，接电话的李小姐告诉对方：“对不起，总经理出去办事了，等他回来时让他打电话给您。”客户留下了电话，可是总经理一直到下班时间都没有回来。李小姐马上打电话给客户说：“总经理到现在还没有回来，马上下班了，您看需要我继续跟进吗？”结果在晚上总经理与客户联系上了，并把一件急需沟通的业务解决了。后来这位客户对公司的服务留下深刻的印象和信赖。
（2）具有思考性
思考性就是指，什么东西、什么方法都要自己去思考，这是高效团队的第二个前提。在许多团队中都存在这样一个普遍的现象，领导下达意见，领导作出决策，领导开动脑筋，员工都是听领导的只会做事。这就是一个没有思考型的团队。领导长期做决策，容易忽略员工的思考性，养成惰性。一个公司的点子、意见、方法，有多少是从上面下来？又有多少是从底下上去？按惯例70%的意见从上面下来的，这不是一个高绩效的团队，至少70%的意见从底下上去的才算得上一个高绩效的团队。
团队成员应该在平时的日常工作和生活中，养成思考的习惯，去思考问题，去找原因的正确与否，学会提出自己的想法和建议，学会自己去分析和解决问题，群策群力，从而推动团队提高效率和改善工作。
（3）具有协作性
一个人再有头脑，再愿意自动自发，如果不协作，就肯定不是一个团队，更谈不上高绩效的团队。团队成员不但要自己动脑思考问题，愿意自主的做事，而且要善于与同事合作，所以合作非常的重要，企业团队应该重视团队的合作性。那么怎样培养团队的协作性呢？具体来说要注意以下几点。
首先要培养高绩效团队成员的协作性，要从团队领导自己做起。因为领导是大权在握的人，是发号施令的人，也最容易滥用自己的职权，做出破坏团队协作的事情。在公司里，破坏规矩章制度最多的就是领导，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏，而领导却因为自己拥有的某些权利而忽视了规章制度。例如在某餐厅的餐台上摆着“请勿吸烟”的牌子，如果有领导在这里吸烟就不会有人制止，因此领导的本身行为就破坏了团队精神。
其二是团队领导要成为教练。也就是说团队领导要注意转变自己的角色定位，从“家长”逐渐转向“教练”。如果团队领导只是起训练和引导作用，这才是团队发挥高绩效的最高境界。
其三是加强部门之间的合作。大家都知道，酒店规模庞大和组织结构的复杂化、服务项目的多样化，就会经常出现部门条块分割，工作相互推诿，缺乏必要的协调与合作，往往造成工作效率低下和资源浪费。因此，必须加强部门之间的的合作。
其四是剔除破坏团队绩效的成员。在一个团队里，如果一个人不合群，很孤僻，很自以为是，很孤芳自赏，那么很可能就容易破坏团队协作、影响团队精神。这种成员一定要从团队中剔除。
二、一支高绩效团队的打造是一个系统工程，要注意以下三个问题：
第一，能接受冲突。我们对冲突的态度一般有三个观点；一种是传统的观点，认为冲突不好，冲突是负面的，应该尽量避免冲突。简单地说就是
不喜欢冲突。其次是稍微进步一点的观念，冲突时可以容忍的。也就是说，由于每个人的人生观、价值观、思维方式和做事风格不同，每个人都有可能提出异议，所以在团队协作过程中，冲突时经常难免发生的，认识到这一点，我们就可以表示理解，在一定程度和一定范围了内可容忍和接受冲突。第三种是最先进的观点，认为冲突是好东西，团队里没有冲突就没有进步，有了冲突才有创新，有冲突才有发展的动力。但冲突必须得到有效的控制，这要靠团队领导自身足够的控制力量了。
第二，排除自私、自我和自大。所谓自私，就是“这不是我的事，跟我没关系”。所谓自我，就是“我的利益重于一切，我的事情要先解决”。所谓自大，就是“我的想法就是答案”。只有排除自私、自大和自我才能有效地提高团队的绩效。
第三，有原则与肯协作。所谓原则，简单地说，就是自己对这件事情有什么主见。所谓肯协作，就是说自己愿不愿意去配合别人。有时候原则和协作是相互冲突的，过度坚持自己的原则，就没办法跟人家协作，经常跟人家协作，就有可能放弃了自己的原则。要想提高团队的效率就应该是有原则肯协作，就是有自己的想法，但是又尽量跟大家配合，先把自己的原则说出来，在必要的时候顾全大局，识大体，这才是高绩效团队的合作精神。
三、建立有效的团队激励机制。
《孙子兵法》中的"道"被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。因为没有一支具有高度认同感的队伍，军心涣散，就不可能取得胜利。因此，作为一个高绩效的团队必须重视对团员价值观的认同。
建立高绩效的团队采用科学的绩效考核和赏罚分明的激励机制是必要的。不同的成员，对团队的贡献程度不同，理所当然要享受不同的薪酬水平。而如何衡量成员对团队的贡献呢?正如有的研究所说的，对团队的成功进行测评是容易的，比如从成本的节约、项目所花的时间、客户的满意度等指标可以得到体现，对于个人对团队的贡献程度的衡量则是困难的。这就有赖于科学有效的绩效考核制度。科学有效的绩效考核制度，体现在考核指标的科学性和可行性，即它们能准确地估计每个成员在团队中的重要程度和贡献程度。这要求制度的制定者十分清楚项目的整体情况。
有了科学的绩效考核体系，团队激励就有了准绳。领导就可以依据这些准绳制定相应的激励机制，确实体现出不同员工对团队贡献的大小。团队的薪酬一般是由三部分决定的：团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬，而那种统一标准的薪酬水平则说不上是公平的。
通过研究表明，采取有效的激励机制后员工工作能力可以从原来的30%提升到80-90%。所以团队领导要根据团队成员的进取心理特点，用激励的方法去催人奋进，如目标激励、评判激励、榜样激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、晋升激励、物质激励、感情激励、危机激励等与惩罚巧妙地结合起来，动之以情，晓之以理，使团队工作卓有成效。
所以，一个团队里面的成员和管理人员能具备以上的三个基本条件；能够接受冲突，排除自己的自私、自我和自大的观点；建立有效地团队激励机制，就能够很快成为一支高绩效的团队，使企业在市场中立足。
2010年5月15日于榆林永昌