产能分析报告 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能分析报告——修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准
注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算
注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。
公司产能分析报告模板 Revised final draft November 26, 2020
X X公司产能分析报告(模板)产能跟踪分析报告 一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能）
注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算 注： 1）产能负荷率反映了企业中长期、短期需求计划对目前净产能比值的柔性指标，其作为产能预警的基础数据，对产能提升计划起指导性作用。 2）当负荷率反映3个月以内需求产能状态时，初步方案采取短期产能提升计划；3-6月以上，采取中长期产能提升计划；超过6个月以上，采取长期产能提升计划。2）预警设置采取红黄蓝三色，具体设置见（三、2）产能预警。 2、产能预警 注： 1）坐标轴纵轴表示产能，横轴为时间进度，两条黑色虚线分别表示长期扩能预警、短期扩能预警，红色实线为需求线(变化情况可参照历史数据)。 2）当需求线在短期扩能预警线以下时显示为蓝色椭圆。不设预警，不需扩能；当需求线在短期扩能预警线与长期扩能预警线之间时，设置黄色预警，采取短期产能提升计划；当红色需求线超过长期扩能预警线，并长时间处于短期最大可获得差能之上，采取红色预警，并策划中长期扩能计划。 三、需求平衡/产能提升策略 1、约束产能的解决对策 通过设置产能预警线，提前对可能产生约束的时间点提出产能扩充的对策建议，并针对各类扩充对策预留实施提前期。
产能分析报告模板及指标明细 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产Array能分析 报告— —修改 记录 1） 产能发 生变化 时以便 及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生 产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。
二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注：Array 1）单班时 间：每班 总时间- 每班的总 计可用小 时数。 2）班次： 表示的是 每天每个 工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算
1）代表 产品： 所谓代 表产品 指产品 制程包 含其他 所有产 品制造 过程包 含的所 有工艺 过程； 如存在 两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算
产能评估管理规定 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
1.0目的 规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。
3.3物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0流程 4.1新项目产能评估 特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其中包括第二年要停产的项目和要新量产的项目的年预测量和月预测量，制造部组织相关人员，对所有项目进行产能分析，完成《年度产能分析报告》。并根据《年度产能分析报告》列出第二年的人、机、料、法、环的新增或减少计划，并完成第二年的部门年度预算。完成各项预算表格。并根据实际情况执行预算。 5.0产能评估原则 5.1.注塑车间产能按每月正常工作22天，每天22小时工作制计算。 5.2.涂装车间产能按每月正常工作22天，每天11小时工作制计算。 5.3.装配车间产能按每月正常工作22天，每天11小时工作制计算。 5.4.客户包材装类：包含目前给客户供货的包材的实际统计数量及周转数量，并确认是否能满足本周，本月或本年的周转要求，是否符合成本预算等，不符合周转要求时，必须完成《包材申请专题报告》，报公司批准并进行包材采购。
2014公司产能分析报告模板 一、产能修改记录及主要产品信息 注：产能 分析报告—— 修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。 注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。 二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准
注： 1）单班时间：每班总时间- 每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天， 净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其 他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。
3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100%
产能跟踪分析报告
一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。
2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算
产能评估分析报告 （目前现有资源配置下生产基本状况） 主旨：产能评估及思考 Ⅰ目的：清晰目前“现有资源”下产能能力，为相关决策者提供决策参考，对企业订单形成良性有序的生产作出基础依据。 Ⅱ针对范围：裁床、一、二车缝车间 Ⅲ依据：根据2009年4月至今（有资料可查）裁床、车缝产量及2008年2009年（截止09年12月27日）品检统计车班入检总数量。 Ⅳ背景现状：现有已下订单待生产总单量约56万（90%为新款）、其中已下裁片至车间部 分约30万（299682件）、待安排部分约26万。 Ⅶ生产状况： 1.2：根据此表结合目前现状可得出如下基本信息及思考。 1.2.1：在近30万裁片周转的现状下，在人员流动较频繁的现行状态下，基本保持30人的日人员出勤率能基本保持现有生产的需求。 1.2.2：在流动性的保持30万裁片连续状态下，现有人员配置数量是有能力维持明年生产700万的目标。 1.2.3：裁床日人均产量510件是个基本常量数值。是维续良性运转最基本的产量要求。 1.2.4：同时需检讨本工序本月产量为何比基本常量下降15%.原何？1：新款熟练度不够？2：新款工序部位繁多？3：人员进出频繁操作技能下降？4：管理无定位，整天处于无序忙碌中。对基本产能无数据性的准确性了解，凭经验大其概？5：物料供应，单量不足？何应对？！
4.通过2、3图表分析结合目前现状可得出如下信息和思考。 4.1：根据以往季度货品类型单月所占比率、单月产量、人员日均出勤数等综合考量，车缝日均70件/人是基本产量要求。 4.2：2009年车缝所呈现的人均日产量数值是成下降趋势。且降幅将近高达40%。这是非常严重的现实。必须从生产流水、人员配置、机器使用率、管理思路和方式等方面检讨。 4.3：在日人均70件产量，维持现有人员出勤数量不变的前提下；按2010年改革让员工月休4天的思路下。要达成明年700万产量目标值的完成，产能空缺率高达38%，高峰时将更甚。 4.4：虽然目前现实大环境人员流动较为频繁，但是在一个一线生产人员配置为250人左右规模实体中，20%人员的流失或异动是非常高的数值。需特别引起重视和调动资源予以改善的。 Ⅷ附录: 目前胸衣类、短裤实际产能均数（一车间为例，品检统计车班入检交接数据） 由此表可以看出本月实际日平均生产数量约为7000件/日。短裤Ⅰ组（12月份日平均出勤
1.0 目的 规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0 范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0 职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2 技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。 3.3 物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4 采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0 流程 4.1新项目产能评估 4.1.1在接到新项目时，零部件事业部投产经理，与研发中心、市场、采购等各部门人员一起将新项目特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 4.1.2在项目PP阶段，市场部、物流部、研发中心、零部件事业部根据客户预测信息，进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.1.3在新项目试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其
产能与负荷分析实施规范 （ISO9001：2015） 1. 总则 1.1. 制定目的 规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠、并可作为事前之设备、人力申请的依据。 1.2. 适用范围 生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可共制造部作为人力、设备分析的参考。 1.3. 权责单位 1) 生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2. 定义 2.1. 工作中心区分 1) 为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能别区分为若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。 2) 凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。 3) 凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备（如注塑机），其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。 4) 凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，不另依熟练度或
更细工序再划分为不同的工作中心。 2.2. 产能与负荷分析管制表 生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容： 1) 工作中心之名称、编号。 2) 分析评估期间（一般为一个月或一周）。 3) 产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。 4) 负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。 5) 分析结论及对策。 3. 产能预估分析 3.1. 月份产能预估分析 1) 每月24日前，生管部依各工作中心别分别填写产能状况。 2) 正常产能，指该月份依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。 3) 产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。 4) 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*可稼动设备数 人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*每班人数
产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到 1 / 11学习交流文档
重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C 类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 2 / 11学习交流文档
停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地， 3 / 11学习交流文档
1.0 目的
规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0 范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0 职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2 技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。 3.3 物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4 采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0 流程 4.1新项目产能评估 4.1.1在接到新项目时，零部件事业部投产经理，与研发中心、市场、采购等各部门人员一起将新项目特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 4.1.2在项目PP阶段，市场部、物流部、研发中心、零部件事业部根据客户预测信息，进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.1.3在新项目试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其中包括第二年要停产的项目和要新量产的项目的年预测量和月预测量，制造部组织相关人员，对所有项目进行产能分析，完成《年度产能分析报告》。并根据《年度产能分析报告》列出第二
生产产能分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
产能分析 产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。 一产能剖析重要针对哪几个方面 产能的分析重要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制作流程。 2、制程中使用的机器装备的OEE（装备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。 4、资料的筹备前置时光。 5、生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。 二生产排期应注意什么原则 生产计划排程的部署应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负 荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。 三 PMC管理做得差，容易造成什么现象 PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大
产能规划 产能规划的步骤 1.估计未来能力需求 在进行产能规划时，首先要进行需求预测。 由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。 2.计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。 利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。 3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。 利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。 4.评价每个方案 评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际
产能分析 产能分析即对生产能力的分析，一般指分析一个公司或者集团一年或者一个月的总生产能力，是评估改企业产值的一个标准，即分析制作流程，装备负荷能力，人才负荷才能，场地符合才能，等等进行分析归纳。 一产能剖析重要针对哪几个方面？ 产能的分析重要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制作流程。 2、制程中使用的机器装备的OEE（装备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。 4、资料的筹备前置时光。 5、生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。 二生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的部署应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负 荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。 三PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是
产能跟踪分析报告 一、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准 注： 1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。 人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。 计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算 注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产
品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算 注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 4、有效产能（净产能） 注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。 根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100% 反映了以设备为依据的人员配备情况，这一指标在短期内直接对净产能产生影响。 二、产能需求平衡/预警机制 1、产能负荷率计算