坐在英雄城市----石家庄，汪洋（虚拟名）可谓踌躇满志！离开了著名国际乳业公司后，汪洋很快进入到这家国内以酒店渠道为特征的本土乳制品企业担任营销总监。最近一段时间，汪洋通过对这家乳制品企业进行系统了解得出了一个结论，这家乳制品企业需要导入新产品战略与品牌战略，实现企业可持续发展。
首先是汪洋十分痛心地发现，这家企业经营了将近10年，营业额与利润都
十分可观，但在目标消费者中品牌知名度很低！汪洋痛心疾首地跟老板建议，一定要导入新品牌，因为只有建立品牌竞争优势，才可以使企业建立起持久的竞争优势。
其次是产品结构问题。这家北方著名的乳制品企业产品就是乳酸菌牛奶产品，但由于该企业选择了在餐饮渠道运作，使得这种在大流通渠道零售价格10元左
右的乳酸菌产品在酒店终端的零售价格高达20元左右。汪洋认为该企业对自己
的产品结构认知存在很大的盲目性。消费者洞察也存在一定的盲区。有鉴于此，汪洋提出，要对目标人群进行新的定位，以适应产品在酒店终端针对性动销方案策划的需要。
第三，汪洋通过对市场调研发现，这种产品的价格上还是有很多空间需要填补，汪洋并进一步跟老总提出来，如果我们的产品价格上不能够充分覆盖，将必然给竞争对手预留巨大的进攻空间，汪洋并且用快速消费品价格区间图给老总分析，我们要在现有的价格区间重新嵌入一个新的价格档，保护现有产品价格稳定性，同时对竞争对手产生一定的阻隔。
第四，汪洋在进行渠道调研中发现，该企业在酒店终端渠道系统产品竞争力有所下降，经销商对原有产品渠道期望值也有所降低，因此，汪洋提出，要在渠道中推动一个新产品，激活渠道系统，实现对原有产品的有效嫁接。
根据对该乳制品企业市场密集走访，汪洋在回到石家庄总部的时候，一个新产品的雏形已经在自己的头脑中形成。
汪洋对该产品消费者洞察与描述体现出他作为跨国公司高级职业经理人职
业上敏锐：我们的这个产品主流消费群是女性。不仅如此，汪洋通过对这种酒店乳制品产品目标消费者深度描述，勾勒了这种产品消费者核心价值观。
使用者：白领、公务员、企业主或其伴侣，家人。生活讲究，追求品味。由于有足够的经济实力和欲望，她们即使忙碌也会抽出一定的时间、去追求其精致的高品质生活。身边的男性也愿意为她们花钱，所以她们常常是使用者而不是购买者。她们较之男性更加注重生活的质量和生活的愉悦性。她们更喜欢一些感性的东西。
外显特征：一是年轻，一般在40岁以下25岁以上，更多地在30岁左右；
二是有较高的学历，一般有本科或以上学历，特别是90年代以后毕业的大学生；三是中等收入，主要指可支配收入或纯收入，一般在2~5万元之间。
内在特点：这一阶层群体的消费（价值）观念、自我体验、自我表现以及生活方式等因素的相互作用影响到他们购买或消费行为。观念上，关注自我发展
观念、乐于接受新事物的观念、工作与娱乐相结合的观念、独立生活与合作消费的观念。越来越感性化、个性化、情感化，他们的需求重点已由追求实用转向追求自我体验与自我表现。越来越自信，越来越独立。生活方式上，她们是自我
形象与自我发展等营销项目的主要消费者。她们怕胖，怕老、追求时尚没商量。希望健康、快乐的享受生活。一般来说影响她们消费的因素依次是品牌、自我形象（体验）、质量、价格。
购买者：尤其在市县，这种液态奶的消费行为常常表现为公款消费，男性消费（女性消费也以男性买单为主要形式）。
我们的困惑：
1、目标人群的困惑。根据汪洋描述的目标人群，我们对这家乳制品企业主导销售区域进行了梳理，非常遗憾，这种消费者人群无论是绝对数量还是相对数量都非常之少，很难构成独立的市场消费力量。一个经济欠发达区域，本科、白领、生活极度小资的女人是非常之少的。而作为高收入的企业主以及高收入的成功女性更加凤毛麟角。因此，这种人群细分带有很强的理想主义色彩，值得警惕。
实际上我们在进行消费者行为特征定位时一般都会采取宽度策略，很少如此具像地写真消费者，在市场上，我们无法确认我们的消费者就是某一个非常个性的人群，特别是作为快速消费品就更是如此。新产品的这种目标人群定位，为后续的品牌传播预留下难以摆脱的不良伏笔。
2、消费场所的困惑。汪洋对于消费场所的洞察同样给新产品留下了很多隐患。实际上，汪洋对于消费人群洞察已经告诉我们，这种产品肯定不适合在觥筹交错的商务或者政务场合饮用，而更加适合在两人世界，或者更准确地说，适合在两个心灵相通，介于朋友与情人之间的一种状况下消费，但从汪洋对于渠道的描述看，这种产品又更多是在公款消费环境之下产生。消费场所的困惑必然深刻影响这种产品在普通餐饮渠道终端消费。
3、价值观念的困惑。目标人群的价值观同样让我们十分困惑。从汪洋提供的目标人群的价值观看，这种女性消费者更多应该是一些职业女性，富有职业精神。但实际上，汪洋所描述的目标人群又太多具有比较隐晦职业特征的典型女性特征。
根据对酒店终端乳酸菌牛奶产品的消费者洞察，汪洋立即调动广告公司以及本公司市场部员工展开了新产品命名与新产品品牌定位的描述。通过对数十个名称的筛选，汪洋向公司营销中心提出了根据目标人群的新产品品牌命名与新品牌定位。
新产品命名，汪洋最终选定了一个极富差异化的命名――深度诱惑（虚拟名）。为了使目标消费者对深度诱惑有一个更加深入的理解，汪洋充分发挥自己卓越的文字功底，对深度诱惑做了一个非常精辟的写真。
深度诱惑是一个抽象化的男性角色，一个有深度的男人懂得呵び胄郎妥约合不兜呐恕Ｋ芄欢床炫诵睦锏男∶孛埽且桓龀橄蟮?00%好男人。
而消费深度诱惑的女人也是一个懂得爱护自己，欣赏自己的女人，女人需要懂得自己，欣赏自己，指点自己，关心自己，需要的时候随时都能帮助自己的异性朋友。深度诱惑的梦想，是女人心中的小秘密。深度诱惑的品牌形象应该能够迎合这一需求。
女人总是贪心的，除了自己的老公，她希望欣赏自己的人更多；女人总是聪明的，她不希望贪心会影响自己的生活。不想影响自己的生活，就要懂得控制自己的生活。深度诱惑应该提倡女人懂得控制自己的生活，才能享受自己的生活。
女人需要营养，需要美食营养自己的身体，需要化妆品守护自己的美丽，需要生活充实自己的经历。深度诱惑应该能看到女人生活中永不停止的美丽和健康的困惑，能够较为专业的给女人提供一些保养自己的小秘诀。
汪洋十分清晰自己对于新产品深度诱惑的定位要求，就是男人的呵护与女人的自我！而这两者都是有心好男人来帮助实现的！
但是，这样的命名与这样的品牌定位消费者真的买账吗？一个很普通的快速消费品能够承载如此厚重的策略思想吗？我们对汪洋构想的目标人群进行了走访与调研，得出的结论恰恰让我们吃惊！这个新产品无论是命名还是品牌定位都带给了消费者非常负面的联想。
首先，消费者联想到的这个产品肯定不是给自己度身定做的，更多地像为非健康生活形态下的特殊人群度身定做的。比如情人，比如从事三陪人员，比如第三者等等。很遗憾，新产品的这种非健康形态恰恰印证了我们的担心，目标人群处于一个非常缥缈的生活状态之中，即使是内心深处有这种情感需求的消费者，也绝对不会在公众场合消费这种产品。
其次，消费者对新产品定位在理解上十分困惑，在信息如潮水般的时代，这种新产品的定位带给了消费者前所未有的困惑，企业或者品牌想跟我们说什么？这种绕口令式消费者定位带来的必然是传播上虚化与方向上的迷失。
第三，我们对这个新产品与品牌进行了购买测试，很多消费者还是选择了尝试性购买，但是渠道却不是酒店终端，他们认为在酒店终端购买这种产品很容易暴露出自己情感的迷失，他们更多地希望在超市终端跟自己的亲人一起去购买这个产品。
第四，在跟很多专业人士沟通过程中，他们普遍认为这种泛文化定位对消费者的吸引力也是越来越小，甚至于我们在上海，北京很多小资人群中做这种产品品牌定位测试，也同样遭到这些小资女性的反对。
为了满足深度诱惑新产品的目标人群与品牌定位需要，汪洋做了长时间的思考，产品的口感！该企业在酒店渠道中销售的产品有两种产品，一种的是有糖的
乳酸菌产品，零售价格一般在１８元左右，还有一种就是无糖乳酸菌产品，零售价格在２２元左右。一段时间以来，汪洋被新产品口感问题深深的折磨着。而情人节旺销的玫瑰带给了汪洋一个灵感，我们能不能做一个玫瑰味道的新产品？而玫瑰带来的浪漫一定会感染我们锁定的目标人群。于是，汪洋立即跟技术部门进行沟通，从技术角度看，增加玫瑰味并不是一个太难得技术难题，技术人员很快就完成了新产品口感调配工作。一个有着清晰定位，准确名称的新产品就这样诞生了。整个公司也在汪洋的动员下进入了一级临战状态。
就是这样一个看上去十分浪漫的玫瑰口感新产品却带给了这个产品十分致
命的打击！
深度诱惑玫瑰新产品投放市场后，立即遭到了来自消费者强烈的反对，本来，该企业新产品口感经过2--3年的市场教育，消费者已经广泛地接受的原来产品
的口感，而新产品口感很显然违背了地市消费者的口感承受限度，市场关于口感的投诉雪片般地涌向市场部。
涩：不知道是因为技术原因，还是因为原材料本身的原因，新产品消费者普遍反映口感非常酸涩，以至于新产品不是那种“口留余香”的浪漫感觉，而是“食不甘味”的味觉麻木；
痛：玫瑰属于嗅觉类的产品元素，一定要将这种浪漫的元素融合到味觉系统，必须要解决产品消费过程中的化学性影响，但深度诱惑不仅没有给消费者玫瑰般的香味，而且对抵抗能力比较差，或者身体比较娇弱的女性消费者甚至会产生比较剧烈的呕吐反应。
苦：一个闻起来很强的玫瑰精油并不代表喝起来就一定香浓。原来处于对新产品定位品质上呼应的口感设计，在实际消费过程中远远偏离了她最初的方向，增加了玫瑰精油的深度诱惑新产品喝过以后却产生了深度酸苦，使得新产品口感设计完全背离了汪洋最初的想法。
对于出身于跨国乳制品企业市场部的汪洋来说，对于新产品定价以及营销系统的经销商、酒店终端很显然缺乏足够的理解与分析，新产品的价格定位与渠道利益被大大地忽略了，这一点更加加速了深度诱惑在市场上死亡速度。
首先是供货价，深度诱惑给一批的市场供货价是１４元／盒，含糖乳酸菌产品的供货价是１０元－１２元／盒；不含糖乳酸菌产品供货价是１６元。
其次是终端零售价。深度诱惑选择了一个介于有糖与无糖乳酸菌产品直接一个价位，零售价２０元／盒。有糖乳酸菌零售价１８元，无糖乳酸菌零售价２２元。
汪洋对于中国酒店终端产品的市场定价违反了一个基本的常识，弹性的定价策略。即使是普通的业务人员也了解这样一个事实，那就是这个看上去比较精准的２０元零售价格区间实际上是一个美丽的陷阱。由于酒店终端利润本身比较高，实际上，无论是厂家定位的零售价格１８元的有糖乳酸菌产品，还是零售价格定
位２２元的无糖乳酸菌产品，在终端走２０元的零售价格是再正常不过的事情，因此，这个看似精准的价格定位确确实实是一场虚幻的梦想，这个产品即使没有口感问题，也一定不会是一个独立的细分市场产品，也必然会对原来的有糖与无糖产品产生替代性挤压！
而对于酒店终端来说，一个新产品上市必然要对渠道系统利益有充分的考虑。首先是经销商的利益驱动，没有经销商强力推动，这种酒店终端的新产品很难有存活的可能，而汪洋恰恰在这个原则性问题上犯了不该犯的错误，经销商一旦不去力推这个产品，基本上这个产品已经死亡一半了。其次是酒店终端服务员层面。一个新产品进入酒店，必须对酒店系统所有利益关联者有一定的政策支持，我们看到苹果醋产品在刚刚进入酒店终端时，给服务员的暗扣有时高达每瓶５元之巨。深度诱惑作为一个新产品，仍然执行原来的暗扣政策，很显然服务员绝对不会主动去推这样一个陌生产品。第三就是酒店终端的政策性支持。我们看到，汪洋忽视了一个非常重要的环节，那就是对酒店终端铺货政策支持。酒店终端的酒水柜早已经成为商家争取的重要战场，深度诱惑作为一个新产品上市，很显然对酒店终端的利益关注非常之少，导致了酒店终端不愿意在费用不变的情况下推动这个新产品上柜，从而使得新产品成为束之高阁的贡品！
新产品上市的渠道策略选择对新产品市场成功有着举足轻重的影响。而这一点恰恰是汪洋所在跨国乳制品企业的强项。但由于受企业战略经营思路的影响，汪洋还是选择了在酒店终端推动深度诱惑新产品上市，导致本来就很狭窄的目标人群定位进一步收缩。
实际上，根据我们的了解屋顶盒乳酸菌产品在大流通的KA/KB/CVS等系统具有销售，而且绝对量也很大。而且，屋顶盒产品在大流通渠道系统也是一个缺少品牌的格局，大部分推这种产品的企业都是沿袭企业品牌进行运作！但是很遗憾，深度诱惑还是选择了在酒店终端这个独木桥上进行投放，导致目标市场规模很难构成核心消费体，而渠道是新产品进入市场最终的通路，深度诱惑在这条独木桥上战战兢兢地行走，必然导致新产品随时从市场上滑落的危险，自然市场表现也就必然是险象环生！
新产品的目标消费者洞察必然导致新产品的传播与动销面临着新的市场挑战！而为了准确地描述和满足目标消费者的心理需要，汪洋考虑要调动软硬两种手段对新产品品牌进行全面的传播。
汪洋首先想到的是产品层面的功能诉求。根据对新的深度诱惑新产品功能洞察，汪洋与市场部策划人员确定深度诱惑的功能性诉求为：均衡营养活牛奶。
均衡营养：深度诱惑佐餐奶=活牛奶+无抗+柑橘纤维+低聚木糖；优质鲜牛奶+
柑橘纤维——营养均衡；无抗活牛奶+低聚木糖——肠道菌群平衡；营养自己是
为了和牛奶的全营养相关联；提倡生活中平衡的艺术是为了和均衡营养、肠道菌群平衡相关联；更重要的是，能够以一种正面的方式来讨论深度诱惑这个较为敏感的话题。
活牛奶：是新的保鲜奶的标准，是实现产品概念差异化的标准。”活”在无形中对保鲜奶进行了分级，活牛奶才是真的保鲜奶，竞品均为死牛奶，“活”是深度诱惑产品的有效区隔；“活”更是深度诱惑消费人群的一种生活态度，一种对生活的期望。活牛奶的传播在前期要用高端佐餐奶作为依托，后期逐步向白奶，长效奶产品线下移。以达到高端拉动低端，提高低端产品附加价值的作用。
客观地说，汪洋的深度诱惑产品功能性定位体现出其作为跨国乳制品企业市场部总监的职业素养，不仅具备相当的深度，而且对消费者心理洞察也是非常深刻。但是，在主题传播上，汪洋却再次犯了一个初级错误，那就是过犹不及。
第一，长传播主题，使得深度诱惑在有限资源下根本不可能给消费者十分聚焦的品牌印象。通过对消费者洞察，深度诱惑选择了一个非常细长的传播主题，即：爱生活爱自己深度诱惑营养自己。这种语言格式不仅重复，而且增加了与消费者沟通成本，或者说在总部投入资源很有限的情况下，消费者根本不可能形成对产品品牌完整的理解；
第二，多传播概念，使得深度诱惑在短暂时间里根本不可能给消费者十分明确的利益承诺。我们在深度诱惑的宣传单张等物料上看到了至少十个非常跳跃的新产品独特卖点，使得新产品的传播概念不仅形散，而且神也散。我们可以例举一个DM上有黑体字标出的焦点：
深度诱惑，属于自己的秘密；深度诱惑，美丽的秘密在于营养；深度诱惑，生活的秘密在于平衡；深度诱惑，越贪吃越美丽；深度诱惑，降低血脂美容减肥延缓衰老；爱生活，爱自己，深度诱惑营养自己。一个用来传播产品功能与品牌定位的DM有如此多的独特卖点，可以想象，消费者如何能够在短短的几秒钟记住如此多内容？不仅如此，DM上还有大量的产品知识与近乎唯美的散文式语言，即使是我们很多经过专业培训的导购员在进行新产品上市导购中也陷入了难以理解的境地，更不要说消费者。
第三，贫语言技巧，使得深度诱惑在差异化定位根本不可能给消费者十分深刻的消费记忆。我们回过头来对深度诱惑的核心广告词进行审视不难发现其他品牌广告语的影子。“爱生活，爱自己”简直就是就是“爱生活，爱拉芳”这个日化产品的翻版；“深度诱惑营养自己”无论是语言格式，还是内容选择都显得十分中庸与极度贫乏！
汪洋对于乳制品产品新产品上市的手段很显然还是有很深的了解。面对新产品深度诱惑的上市，汪洋大胆地启动了免费赠饮活动，希望通过免费赠饮实现对于新产品上市消费者口感认同与口感修正。但是恰恰是这个对新产品上市有决定影响的步骤，却由于产品的口感本身问题导致免费赠饮的流程不得不最终流产。
在迫不得已的情况下，汪洋迅速启动了面向消费者的买赠活动，其主题也是非常眩目：“心品深度诱惑情觅铂金钻戒”，首次在酒店终端启用如此大规模的买赠活动不能不说是一个身居内陆省份的乳制品企业拿出的最后杀手锏，但是很遗憾，消费者对这种充满噱头的活动好像并不感兴趣！以至于活动进行到中途
不得不草草收场，到现在该企业的仓库存有大量所谓的钻石、项链、戒指！不用说，这些赠品最终的命运就是老死在仓库中。
汪洋十分疲惫地坐在自己宽大的办公室里百思不得其解！而公司董事会正在召开紧急会议研究新产品上市后续的处理办法。汪洋在自己的电脑前摆弄着自己的文件夹，他十分不解自己怎么就陷入这场残酷的商业竞争之中，难道真的是自己的能力上有问题嘛？打开桌子上的菲利普科特勒名著《营销管理》，汪洋开始审视自己在深度诱惑这个产品策略上究竟存在哪些致命的弱点？如何拯救这个新产品出困局之中？直到此时，汪洋才意识到自己在营销基本要素：产品设计，价格制定，渠道选择，促销手段上均存在非常大的漏洞，必须要迅速调整整个产品策略，以适用新的市场战略需要。恰好，一家咨询公司介入这家北方著名乳制品企业的营销管理咨询，于是，调整深度诱惑产品战略的重任就落到咨询公司的头上。
研发部管理制度 2017年2月
目录 第一章研发部组织结构与责权 (3) 一、研发部组织结构 (3) 二、研发部职责与权力 (3) 三、研发部岗位职责 (4) 第二章研发部工作流程 (10) 第三章产品研发管理制度 (11) 第四章研发部人员绩效考核制度 (14) 第五章研发部人员培训管理制度 (14) 第六章研发部人员保密协议 (14)
第一章研发部组织结构与责权 一、研发部组织结构 根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定研发部组织结构示例如图1-1所示。 图1-1 二、研发部职责与权力 2.1、研发部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发、工艺技术开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、小批试制、产品试验和技术确认等技术管理工作。
2.1.5、负责新产品试制过程中的工艺技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、研发部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术工艺标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术工艺规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。 三、研发部岗位职责 3.1、研发总监岗位职责 研发总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品开发、分析测试、中试研究等过程进行监督和控制。其具体职责如下： 1、组织、指导制定企业技术研究、产品开发、分析测试、中试
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
一个新产品上市营销精彩案例解析 最近接触一个科技公司开发的一种日用洗涤品，利用高科技材料制成的两个小球，但是它却具有抗菌消毒、防霉防蛀、助洗拒缠绕、稳定长效、不褪色、方便使用、健康环保等很强的产品功能，产品概念的延展空间很大，又是市场领先科技产品，若迅速开拓市场极有可能成为年度行业黑马。 如何开发这个市场，企业充满万丈豪情，但思想仍然停留在产品营销时代，简单认为只要适当配合一定的市场推广就可以启动市场，并获取巨大的市场利润，面对老板的激情万丈你只能告诉他，没有足够投入的市场永远不可理想化，不足百万的市场启动资金面对全国市场如同沧海一粟。运作市场固然需要万丈激情，但更应该清晰看到企业在营销上的诸多短板。 一、行业的背景分析 营销人需要激情，老板更需要激情，激情是点燃营销的火种。但是我们应该清楚激情需要理性引导，缺少理性，激情燃烧后的灰烬就会变成一种遗憾。该科技公司老板的激情可能更多的是基于自我的认可和陶醉，对市场缺少理性的把握和认识 1、消费者清洁意识增强，清洁杀菌用品增多 SARS过后，消费者更加认识到家庭和个人卫生的重要性，而同时很多企业也意识到家庭和个人卫生用品的市场空间，纷纷跻身这个行业领域。使得行业竞争度迅速提升，一时之间市场充满各种杀菌的洗涤清洁用品，很多人家里都使用84消毒液、滴露、过氧乙酸和来苏水等消毒液和消毒药品，尽管以上这种物品的功能单一，多局限在杀菌，像过氧乙酸、84消毒液主要是用在医院和公共场所的地面、墙壁、门窗等处，腐蚀性比较强，不太适合家用消毒，相对来说，滴露、来苏水是比较适合家庭使用的。但是这些市场已有产品对该产品进入市场设置了很多竞争壁垒。 2、市场清洁杀毒用品的缺点多多 从以上信息我们可以看出这些产品多数是不适合清洗衣物的，个别产品如滴露和来苏水可以清洗衣物，但是通过消费者调研和专家分析，我们发现这些产品的缺点很多，比如危险性大、腐蚀性强、污染性大等弊病，这些化学药品对家庭用水的污染大，而且气味的挥发污染家庭空气。但是消费者依然在选用这些产品，对于该洗涤球上市来说，改变消费认知亦是一件比较困难的事情，至少需要较大的传播和公关投入。 3、该产品在行业中的价值链分析 对于该产品而言，它在行业中面临的竞争，我们可以通过最为基本的行业竞争波特五力模式来予以分析。在和供应商讨价还价方面，该公司在产品的原料上没有什么太大的门槛，所以在讨价还价上几乎不存在阻力，同时由于生产科技的专利，尚无竞争对手来拼抢原料资源；面对潜在进入者的威胁比较小，该产品已经注册，产品研发科技已经申请专利保护，目前产品尚没有在市场上得到响应，还没有企业关注，潜在进入者的威胁至少在目前还不存在。
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误 有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的"市场专家"身上呢? 数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元--利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％--美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。? 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。 高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９? ６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。? 1.威尔金森：小菜一盘?
产品部管理制度 目的 规范公司产品研发、测试、生产、质量管理及公司产品售前等方面的管理，确保产品研发的及时性、产品的可追溯性管理、高稳定性要求。确保公司产品价值能够快速传道给前端销售及客户。 适用范围 产品部全体。 部门结构
部门岗位职责 产品部部门工作范围及职责 1.负责公司的创新性工作，新产品、新技术的不断推进； 2.负责对公司自有产品的产品规划、外包装设计、产品使用说明编制、产品售 后服务条款的编制、产品注册、专利注册等相关事宜； 3.负责公司产品生命周期管理； 4.负责公司自有产品的著作权证书、检测报告、生产许可证等产品属性的各种 资质申请工作； 5.负责公司自有产品的生产工作； 6.负责公司产品售前工作； 7.按照公司安排，做好其他相关工作。 产品部经理岗位说明 岗位职责： 1.根据公司经营策略及产品部工作计划，建立及有效实施产品计划，执行产品 战略，完成公司指定的目标； 2.负责公司产品发展方向的预研究，提供发展趋势预测： 1)负责完成产品线的竞争分析，批准公司整体产品解决方案的竞争策略和 营销方案； 2)不在公司现有产品体系中的新类别产品的前期跟踪和了解，为新类别产 品引入产品体系做准备； 3)负责汇总并发布产品部完整产品线的Roadmap规划和整体产品解决方案； 3.对本部门员工进行合理的岗位分工，协调本部门各个工作岗，指导和培训下 属，以达成本部门的职责： 1)负责对与本部门工作相关的流程（如产品化流程）、工作规范进行持续改 进，并督促部门内相关人员按照流程执行工作； 2)负责对本部门下属员工的激励考核评价工作；
3)协调部门内部与其他部门之间的合作关系； 4.部门技术能力的提升，以及负责组织技术沙龙的讨论； 5.部门对外衔接、沟通： 1)接收产品部及相关部门提出的新产品商品化的任务需求，并在部门内进 行项目分工； 2)作为产品化接口人，负责向ODM/OEM厂商索取所有产品化时需要用到的 文档或信息； 3)负责对公司新产品的资质、奖项的申请决策工作； 6.产品定价策略的制定： 1)负责确定公司产品化设计整体风格和设计规范。（包括产品介绍、PPT、 产品包装等的风格，色调确定）； 2)负责产品序列号(S/N)编码原则的确定； 3)负责产品成本的控制； 7.负责公司产品售前安排工作： 1)负责公司产品及解决方案制作及培训； 2)负责公司业务的全面售前支持工作； 8.负责产品生产中的规范化、安全性、产品合格率等指标符合要求。 9.研发中心总监安排的其他事宜。 岗位权限： 1.营销战略规划建议权； 2.市场推广方案、调研方案审核权； 3.新产品开发立项建议权； 4.销售价格制定参与权； 5.销售目标建议权； 6.权限内的财务审批权； 7.对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权、考核评价权； 8.对所属下级的工作的监督、检查权； 9.对所属下级的工作争议有裁决权。 工作协作关系：
某知名饮料新品上市策划案例(来自千马广告)
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:
康师傅饮料新品上市策划案例 新产品上市，意味着暂时性市场平衡状态的打破,市场份额的重新分配；与此同时，上市新品也必然会受到竞品抵制、通路拒绝、消费者不认同等各方面的考验,能否经受住考验，是新产品能否在市场上生存下来的标志。因此，对于一个策划新产品上市的产品经理来说,策划案的周密性、全局性及各类活动安排的巧妙性、有序性是非常重要的。 康师傅瓶装清凉饮品系列(柠檬茶、酸梅汤）的上市策划案，借助于竞品统一（编者注：统一品牌是台湾统一企业的产品品牌，也是顶新集团的产品品牌康师傅的最大竞争对手）。所布建好的通路，利用统一新品断货的契机,从各方面切入,一举占领各个市场。该案例的作者是１9９８~２０00年顶新集团天津顶津食品有限公司的产品经理人,为促使康师傅清凉系列饮品成功上市，采取了一系列巧妙实用的营销战术,如“坎级促销”等。这些战术在传统的营销理论中虽没有详细介绍，但在营销实战中却被经常使用，这些内容,其实是本案例中最有价值的成分。另外，策划案中的一系列营销手法,如对延伸包装形象的分析，促销的构思等都非常值得市场一线的人员借鉴学习。请看本期“康师傅饮料新品上市策划案例”。 一、背景 TP２50和CAN340已成昨日黄花，PET是未来最流行和趋势化的包装形式,但是康师傅这种包装的吹瓶技术不过关，面临竞品统一旺销导致断货的契机，康师傅决定强推新品,抢占市场。 ★康师傅清凉饮品系列(柠檬茶、酸梅汤)原有两种包装形式：TP２5０（纸包装２50毫升）和CＡＮ3４0(听装3４０毫升），ＴP250系列自19９６年推出后,一直是康师傅饮品系列的当家花旦,广告语为“好滋味绝不放手”；但随着市场的发展,TＰ２50系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，康师傅TＰ250系列虽仍是市场领导品牌，但产品本身已进入生命周期的衰退期，一方面不断有新产品上市，市场份额受切分;另一方面，又需投入大量的促销费用来维护固有的市场份额，对上市新品低价倾销策略予以反击。在竞争加剧、市场份额缩小、利润率下降的情况下,必然要考虑产品何去何从的问题:是继续在这个成熟的市场中,停留在过去的成绩上,只是适时地针对竞品的各种策略制定相应的对策,从而维持原有的市场份额和有限的利润空间?还是跳出过去成功的光环，通过新产品的研发去开拓新的市场领域﹖康师傅采用了“继承发展”的方式,还是将TP250系列列为1999年战术产品,仍然以柠檬茶、酸梅汤为主要销售产品,但是更换了一种新的包装形式来适应和开拓市场。 ★在选择什么样的包装形式上，厂商也是颇费心思。选择什么样的包装形式既有利于消费者又能使商家获利呢？依照日本和台湾最新的研究资料,塑料瓶装即ＰＥT装是最理想也是未来最流行和趋势化的包装形式,这种包装以大包装（490ml、５00ml）、透明化(使消费者对瓶内饮料一目了然)、物美价廉、易于携带的特点吸引消费者，迅速占领当地市场;从另一方面来讲,商家采用PＥT瓶装来代替TP系列，通过厂商自行生产瓶装的方式,节省了从利乐公司或康美公司订购昂贵的TＰ纸的费用,在利润上也是一个突破。 ★对新产品进行准确定位,并找准了利益点之后,康师傅便从1999年初,对现有生产线
新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研
究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表
采购流程管理制度 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足我公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 一、采购及其规定 1．采购单的要素 完整的采购单应包括一下要素： （1）采购的部门； （2）采购物品所属项目； （3）采购的用途； （4）采购的物品名； （5）采购的物品数量； （6）采购的物品规格； （7）采购物品的样品、图片或详细参数资料等； （8）采购的物品的需求时间； （9）采购如有特殊需要请备注； （10）采购单填写人； （11）采购部门主管； （12）采购单审核人； （13）财务审核人； （14）公司总经理。 3．采购单及其提报规定 （1）采购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门； （2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报； （3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报； （4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报； （5）采购部门在提报采购单是应要求采购部签字接收人采购部门备份； （6）涉及的采购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交； （7）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 （8）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，采购部门必须作出书面说明。
（9）采购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。 4．公司物资采购单的提报部门 （1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报； （2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报； （3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。 二、采购单的接收及分发规定 1、采购的接收要点 （1）采购部在接收采购单时应检查采购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查采购单是否经过公司领导审批； （2）接收采购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图片或详细参数资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则； （3）通知仓库管理人员核查采购物资是否有库存； （4）对于不符合规定和撤销的采购物资应及时通知采购部门。 2、采购单的分发规定 （1）对于采购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理； （2）对于紧急采购项目应优先处理； （3）无法于采购部门需求日期办妥的应通知采购部门； （4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。 3、采购周期的规定 （1）常规商品采购周期在7天，， （2）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略，紧急采购商品周期在3天时间； 三、询价及其规定 1．询价请应认真审阅采购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与采购部门沟通； 2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购； 3．对于紧急采购项目应优先处理； 4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价； 5．对于采购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品； 6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表四（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书； 7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价； 8．除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请四家以上单位参与；单次采购金额预
康师傅饮料新品上市策划案例 ——利用断货契机进行坎级促销 新产品上市，意味着暂时性市场平衡状态的打破，市场份额的重新分配；与此同时，上市新品也必然会受到竞品抵制、通路拒绝、消费者不认同等各方面的考验，能否经受住考验，是新产品能否在市场上生存下来的标志。因此，对于一个策划新产品上市的产品经理来说，策划案的周密性、全局性及各类活动安排的巧妙性、有序性是非常重要的。 康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）的上市策划案，借助于竞品统一（编者注：统一品牌是台湾统一企业的产品品牌，也是顶新集团的产品品牌康师傅的最大竞争对手）。所布建好的通路，利用统一新品断货的契机，从各方面切入，一举占领各个市场。该案例的作者是1998～2000年顶新集团天津顶津食品有限公司的产品经理人，为促使康师傅清凉系列饮品成功上市，采取了一系列巧妙实用的营销战术，如“坎级促销”等。这些战术在传统的营销理论中虽没有详细介绍，但在营销实战中却被经常使用，这些内容，其实是本案例中最有价值的成分。另外，策划案中的一系列营销手法，如对延伸包装形象的分析，促销的构思等都非常值得市场一线的人员借鉴学习。请看本期“康师傅饮料新品上市策划案例”。 一背景 TP250和CAN340已成昨日黄花，PET是未来最流行和趋势化的包装形式，但是康师傅这种包装的吹瓶技术不过关，面临竞品统一旺销导致断货的契机，康师傅决定强推新品，抢占市场。 ★康师傅清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）原有两种包装形式：TP250（纸包装250毫升）和CAN340（听装340毫升），TP250系列自1996年推出后，一直是康师傅饮品系列的当家花旦，广告语为“好滋味绝不放手”；但随着市场的发展，TP250系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，康师傅TP250系列虽仍是市场领导品牌，但产品本身已进入生命周期的衰退期，一方面不断有新产品上市，市场份额受切分；另一方面，又需投入大量的促销费用来维护固有的市场份额，对上市新品低价倾销策略予以反击。在竞争加剧、市场份额缩小、利润率下降的情况下，必然要考虑产品何去何从的问题：是继续在这个成熟的市场中，停留在过去的成绩上，只是适时地针对竞品的各种策略制定相应的对策，从而维持原有的市场份
失败案例：谁该对项目的失败负责 卡尔公司简介 卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。 从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。 卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。 卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。标准如下： 1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？ 2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？ 3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>
4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？ 这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。 项目简介：彼得公司的项目 1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。但我们公司没有可利用的人才来承担该项目，所以我们不得不向外招标。但我非常希望您的公司能接受这个项目。 费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所知道的，我们公司研究小组功能并不完备，且技术条件也不充分。因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承担这项工作。可以考虑让一些别的公司来做开发工作，而我们最后可以接管该项目的生产。 戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。我们在产品生产上很愉快地合作了5年。而且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。 费兰：噢，是这样，那么你能否提供些详细资料？ 戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的说明书，我认为我们最好能找个机会面谈一次。
1 IT项目风险管理现状 风险管理作为系统的科学方法，产生于20世纪初的英德。但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。对于新兴的IT产业，国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。 但是，由于IT产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。 同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。 对于IT项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题； 并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT项目增加了潜在的风险。近年来，随着IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。 2 IT新产品研发项目风险管理实例分析 2.1 IT新产品研发项目风险概述 IT新产品研发项目指IT行业的产品开发和研制项目，是最重要、最常见、最有代表性的几类IT 项目之一，其过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性。 在项目的启动阶段，较大的风险是对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏离，或者由于对市场的变化反应迟缓，产品启动阶段发现其他公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市。 在项目的实施阶段同样存在着巨大的不确定性：通常技术工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题； 项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高；而对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的、对决策有帮助的文件，这些角色和信息的不对称性同样给项目推进带来很大的风险，同时还涉及到资源、计划、任务及人员等的有序调度和安排问题，这些也隐藏着巨大风险。另外，即便项目经理预见到上述项目启动和实施过程的风险，能否有效地运用风险管理的分析方法来规避风险，推进IT项目按进度进行和完成本身也存在风险。对于IT新产品研发项目，在实施风险管理方案时，要将风险问题用不同的符号标识出来，使角色与信息相对应，这样，不同的项目角色才能对不同的风险问题做出迅速的反应，快速解决项目蕴涵的各类风险。
新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。 我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。 打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。 激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。 1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。 Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典
产品销售管理制度 第一节总则 第一条产品销售工作是把现存的商品推销出去，实现企业产品的价值，还要掌握市场动向，为企业生产经营决策提供指导性意见，使其生产的产品适销对路。 第二节产品销售管理的任务 第二条市场调查和预测。其范围既包括传统市场，也包括新市场乃至国际市场。 第三条制定市场开拓和销售方针。包括销售渠道的选择、营销组合、产品定价等。 第四条编制销售计划。要以市场为导向，本着“以销定产、以产促销”原则，紧紧与生产计划相衔接，会同有关部门共同编制，并经常检查其执行情况。 第五条销售人员的培训与指导。销售人员肩负勾通企业与社会联系的任务，应严格挑选与训练，既要廉洁奉公，又要懂技术、懂业务、熟悉经济法规，还要懂消费心理学，并且能吃苦耐劳。 第六条签定与履行合同。销售部门和销售人员要熟悉企业综合生产能力和供货能力，学习和掌握公关、谈判知识，在企业法人代表的委托下，正确签订购销合同，严格遵守合同规定的交货期、交货批量，发货手续、索赔要求等。
第七条组织产品推销。产品推销的方式很多，包括产品的商标注册、装璜设计、广告宣传、试销展销以及销售信息反馈等。 第八条搞好销售服务。包括提供产品（工程）安装调试与使用技术指导，实行“质量三包”，提供零件、配件等。 第九条销售费用和销售成本分析。要定期进行销售费用效益分析，销售利润实现情况的分析，以及时发现问题，不断提高销售管理水平。 第三节市场开拓与销售渠道 第十条开拓市场就是提高企业产品的市场占有率，为扩大产品的销售开辟一些新路子。 第十一条要根据自己产品的类别、用途，摸清各个不同市场的需要和目前满足的程度，确定自己的“目标市场”即“定位市场”。 第十二条应选择一个或几个潜在需求大，竞争者不多，能发挥自身优势（包括产品优势、技术优势）的市场面作为目标市场。 第十三条选择“市场定时”，即产品进入市场的时间和进度。新产品应选择尚无竞争产品出现的有利时机尽快投放市场；老产品则应源源不断满足老用户需求，并伺机挤进市场的薄弱部位，不断拓宽市场覆盖面。 第十四条选择销售渠道，即产品从生产企业转移到消费者或用户需要经历的路线。销售渠道因产品的不同而有不同的形式。基本形式有三种： 1、产销结合的直接销售渠道，没有任何中间环节，这种形式是最短渠道。 2、经过零售商的间接销售渠道，只有一个中间环节，这种形式是短
研发项目成功和失败的经验教训总结 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州 培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 课程背景： 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益： 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
新产品开发和上市管理制度 1目的 对新产品开发和上市的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及符合有关法律、法规要求。 2范围 适用于本公司新产品的开发与上市管理。 3职责 3.1 市场部负责项目的立项归口管理。 3.2 总经理负责批准项目立项。 3.3 研发中心负责新产品配方设计、试验评价、技术标准的组织管理工作。 3.4 财务部负责成本核算。 3.5 生产部及品控部参与新产品加工工艺及生产条件的确认、试生产活动。 销管部负责收集顾客使用新产品后的意见或建议并反馈信息。 4内容 4.1项目的立项确认 市场部根据本部门对市场的调研和了解，以《产品开发项目立项书(讨论稿)》的形式提出立项建议，组织相关部门召开专题会对立项书内容进行讨论，并将讨论的结果进行分析整理，形成正式的《产品
开发项目立项书》后报总经理审批。 4.2 开发计划书的确认 立项确认后，市场部组织相关部门讨论确定开发计划，根据讨论结果完成《产品设计开发计划书》，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部的工作计划。在项目推进过程中，市场部将在必要时向相关部门通报项目进展情况，如有特殊情况，市场部将以专题会议或书面形式通知各相关部门。 4.3开发计划的实施 4.3.1产品小试阶段 a.研发中心通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。 b.新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时可请采购部协助解决。 c.新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在研发中心内部进行品尝。品尝通过后，组织公司内部品尝并填写《产品综合品评表》和《样品品评结果处置表》。 d.公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。 e.小试产品品评通过后方可进行中试申请。 4.3.2中试阶段
新产品上市策划方案 篇一：新品上市策划案 xxxx饮料新品上市策划案例 ——利用断货契机进行坎级促销 新产品上市，意味着暂时性市场平衡状态的打破，市场份额的重新分配；与此同时，上市新品也必然会受到竞品抵制、通路拒绝、消费者不认同等各方面的考验，能否经受住考验，是新产品能否在市场上生存下来的标志。因此，对于一个策划新产品上市的产品经理来说，策划案的周密性、全局性及各类活动安排的巧妙性、有序性是非常重要的。 xxxx瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）的上市策划案，借助于竞品统一（编者注：统一品牌是台湾统一企业的产品品牌，也是顶新集团的产品品牌xxxx的最大竞争对手）。所布建好的通路，利用统一新品断货的契机，从各方面切入，一举占领各个市场。该案例的作者是1998～2000年顶新集团天津顶津食品有限公司的产品经理人，为促使xxxx清凉系列饮品成功上市，采取了一系列巧妙实用的营销战术，如“坎级促销”等。这些战术在传统的营销理论中虽没有详细介绍，但在营销实战中却被经常使用，这些内容，其实是本案例中最有价值的成分。另外，策划案中的一系列营销手法，如对延伸包装形象的分析，促销的构思等都非常值得市场一线的人员借鉴学习。请看本期“xxxx饮料新品上市
策划案例”。 一背景 TP250和CAN340已成昨日黄花，PET是未来最流行和趋势化的包装形式，但是xxxx这种包装的吹瓶技术不过关，面临竞品统一 旺销导致断货的契机，xxxx决定强推新品，抢占市场。xxxx清凉 饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）原有两种包装形式：TP250（纸包装250毫升）和CAN340（听装340毫升），TP250系列自1996年推 出后，一直是xxxx饮品系列的当家花旦，广告语为“好滋味绝不 放手”；但随着市场的发展，TP250系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，xxxxTP250系列虽仍是市场领导品牌，但产品本身已进入生命周期的衰退期，一方面不断有新产品上市，市 场份额受切分；另一方面，又需投入大量的促销费用来维护固有的市场份额，对上市新品低价倾销策略予以反击。在竞争 加剧、市场份额缩小、利润率下降的情况下，必然要考虑产品何 去何从的问题：是继续在这个成熟的市场中，停留在过去的成绩上，只是适时地针对竞品的各种策略制定相应的对策，从而维持 原有的市场份额和有限的利润空间？还是跳出过去成功的光环， 通过新产品的研发去开拓新的市场领域﹖ xxxx采用了“继承发展”的方式，还是将TP250系列列为1999年战术产品，仍然以柠檬茶、酸梅汤为主要销售产品，但是更换了一种新的包装形式来适应和 开拓市场。 ★在选择什么样的包装形式上，厂商也是颇费心思。选择什