1采购管理的现状与研究的意义
进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷.技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力.所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品；去占领市场，赢得竞争.与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况.
(1)产品寿命周期缩短.随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也
在不断提高，新产品的研制周期大大缩短.与此相应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力.
(2)产品品种多样化明显.因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品.这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求.
(3)交货期要求渐增.随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企
业都感到用户对时间方面的要求越来越高.企业竞争的主要因素，从20世纪60年代的成本因素，到20世纪70年代的质量因素，再到20世纪80年代后的时间因素.因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为关注的问题.
(4)产品和服务要求苛刻.进入20世纪90年代的用户已不满足于标准化生产的
商品，更希望得到定制的个性化产品和服务. 这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求.由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业管理的难度.传统大而全；、小而全; 的纵向一体化；管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化；思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同. 在这种模式下，企业应重点
关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场.所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争.
采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能.这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和评估.供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢；的长期战略伙伴关系.对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确立合作关系.对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检查和改善.
二是采购流程的管理和改善.供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企
业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低.要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化.
三是采购管理的利润杠杆作用.现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡
献.采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为10%，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见，采购
的价值有多大.同时，采购可通过与供应商的合作，加强企业外部资源管理，有效的减少新
产品开发和生产周期， 降低库存成本，提高产品质量控制水平, 的帮助. 3. 1关于采购策略
全球采购，以寻求最佳供应商， 在保证质量技术要求的前提下, 商；利用
产品平台来实行统一采购和集中采购；形成国际竞争力, 格评估模式不断
降低采购成本. (1) 价格目标控制
(2) 采购战略的宗旨是承担起两种责任，一是使企业生产的产品有着极强的竞争力，最大地 满足用户要求；二是社会责任，要对零部件发展负责，
使之能以最快速度进入国际零部件平
台. (3) -采购战略实现企业内部管理 一一5R 标准
① 适当的供货商(Right Vendor).采购管理的工作原则之一， 即是如何慎选合格厂商 (Qualified Ven — dour)，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系.
② 适当的品质(Right Quality) ?品质是以适当可用为原则?品质太好，不但购人成本偏高，
甚至造成使用上浪费；反之，品质太差，
将无法达到使用的目的， 并增加使用上的困难与损 失.
③ 适当的时间(Right Time) ?系指采购时间不宜太早或太晚?太早则造成堆积存货，占用仓
储面积；太晚则导致缺乏原料而生产停顿，势必引起重大损失?在零库存
；(Just Time)的观念 下，适时采购、及时交货是最好的管理原则.
④ 适当的价格(Right Price).价格应该以公平合理为原则，避免购人的成本太高或太低.若 采购价格太高，将使买方负担额外的成本，丧失了产品的竞争能力.反过来说，若采购价格 太低，所谓一分价钱一分货；，卖方将被迫偷工减料；买方无法达到使用目的；另外杀头生 意有人做，赔本生意没人做，若卖方无利可图，卖方交易意愿低落，买方可能减少了一个供 应来源.；
⑤ 适当的数量(Right Quantity).即采购的数量不宜太多或太少， 应避免过与不过;.因为采购 数太多，一旦产品需求降低，将造成呆料，若产品换型快，则将产生过多的废料.反之，若
采购数量太少，则因不利卖方送货， 将延误买方商机，或因采购次数必须增加，而增加作业 费用.
3. 2构建双赢采购的组织能力
双赢采购是供应链良性运转的支撑，
双赢采购的关键不是一套采购的技能， 而是范围更广泛 的一套组织能力.其包括： (1)成本建模.通过成本建模去理解经济和被采购物品及服务的
成本驱动因素，是最为基本的一个能力.
它提供了合作努力的重点， 并且保证价格能反映出 经济状况.(2)创建采购战略.采购战略类似于一个企业战略，做得好，两者都可以建立起 能够实现优厚利润的竞争优势. ⑶建立并维持关系.设置改进目标、调整激励手段和投资
于供应商发展。信任不是合作关系的一个充分的基础， 但缺乏信任肯定会阻碍建立能够产生
优势的合作.有效的合作关系是建立在目标一致、
相互信赖以及对供应商的能力了解的基础 上，并通过双方对期望绩效的双向交流得以维持.
(4)整合供应网.物流管理成为整合供应 网的关键，因为低效率供应网的成本可能是巨大的.
电子信息交换、敏捷制造以及航空速运 的结合，正重新定义行业间的产品分配. (5)利用供应商进行创新.这可使企业的外延企业
发挥更大的技能，能够使应用智力按指数级增长.
3. 3扩大外包服务
随着全球竞争的加剧，降低成本的压力， 企业规模的缩小，以及对企业核心能力的关注，企
业越来越多地寻找合适的供应商提供原来由自己生产的产品. 汽车生产作为世界上最大的制
造部门，受国际经济形势变化的影响最大， 其中尤以全球化经济的崛起，
促使汽车业成为完 全敞开式的经济领域，由此导致汽车制造企业将竞争的目标放在对企业经营有举足轻重作用 的零部件生产及社会化服务上.
为企业价值的提升提供直接 以采购成本为中心确定供应
参与国际分工；以最优价
我国企业将在未来几年内扩大外包项目，这样可以最大限度地利用全球化经济带来的好处，
在广阔的空间寻找最佳的合作伙伴，利于实现预期利润目标；适应高科技时代产品技术、加工技术变化的特点，节省投资、缩短新产品投放市场的时间，大大降低了风险.
3. 4实现全方位的供应链管理
充分利用SAP系统构筑信息技术下的高效采购业务，在B2B平台上开发自助服务，从货物
和服务的选择到申请、订单、库存、发票及跟踪，要求完整的电子自助采购管理；从因特网应用程序组件集中采购处理，提高业务处理配置的灵活性，为只接受过一些或根本未接受过培训的合作伙伴用户提供解决方案；开发B2B强大的业务处理功能，附加模块功能，调整
供应商提供服务的能力，确保供应商与市场高水平链接. 加强物流环节的运作，物流网络在
供应链各节点企业之间架起了一座桥梁，加强物流管理对实现供应链系统的无缝连接，提高供应链各节点企业的同步化运作效率有着重要的意义. 物流环节既是生产企业的仓库，又是用户的实物供应者，它是代表企业及供应商向用户进行实物供应的唯一最集中、最广泛的供应者.实施ERP（企业资源计划）,ERP是当今国际上先进的企业管理模式，对人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场协调企业中的各个管理部门，围绕市场导向开展各种业务活动，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自己的能力，从而取得最好的经济效益.优化企业的业务流程，跨部门的TIME组、结合优化后的信息平台，铲除
流程中不增值的部分，提高产品的设计水平、质量等级，扩大核心业务能力，拉动相关联企
业的管理能力.
4结束语
现代采购管理观念是近些年来为适应新型企业经营市场特征而产生的. 新市场特征下，竞争
已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链问的竞争.通过前馈的信息流和
反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的供应链管理模式，已被越来越多的企业所接受和运用. 采购管理，作为供应链管理的基础环
节，对于供应链的成功构建与实施，起到至关重要的作用.如何在供应链管理思路指导下，选择合格的供应商，建立双赢；的合作伙伴关系，完善管理和评估体系，保持信息的沟通与共享，提高流程运行的质量和效率，加强系统综合成本的分析，将是现代企业采购管理重点
考虑的问题.