《企业战略管理》思考题
一、选择题：
1.在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司称为( )。
A. 战略单位B．战略伙伴
C. 战略集团D．战略联盟
2．( )是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
A．企业愿景B．战略目标 C. 战术目标D．企业经营哲学
3.肯德基快餐店自1981年进人北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于( )
A.市场开发战略
B.产品开发战略
C.多元化战略
D.市场渗透战略4．一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）
A.婴儿服装
B.青少年奶粉
C.孕妇装
D.鲜奶
5．战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )
A.技术优势
B.成本优势
C.资源优势
D.品牌优势
6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的( )
A.差异性
B.独特性
C.使用性
D.信誉性
7．长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是( )
A，债券 B.优先股 C.银行借款 D.普通股
8．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的( )的效
果。
A.有一形资源
B.无形资源
C.物质资源
D.资金资源
9.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( )或战略管理的理想状态。
A.战略目标
B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命
10．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的( )。
A.协同效应B．竞争优势
C. 核心能力D．价值链
11.生物制药是具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是( )
A.进人壁垒高，退出壁垒高
B.进人壁垒低，退出壁垒低
C．进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低
12.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的( )
A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景
13．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。
A．前向一体化 B. 后向一体化 C. 横向一体化D．混合一体化14．将经营重点放在不同需求的顾客群上，是( )的主要特点。
A. 产品线集中化战略B．地区集中化战略
C．顾客集中化战略D．市场集中化
15．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和( )的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。
A．产品项目B．特定产品
C. 相关产品D．现有产品
16、当企业资金雄厚、技术先进、管理规范、人员素质整齐，而此时外部机会良好时，可以采用下面哪种战略？（）
A．增长型战略B．扭转型战略 C. 防御型战略D．多种经营战略
二、名词解释
1、密集性成长战略
2、多元化战略
3、清算
4、经验曲线
5、许可证贸易
6、BCG Matrix
7、BOT（Build-Operate-Transfer）
8、国际分包合同
三、简答题：
1、简述以资源为基础的战略管理理论的主要观点。
2、简述EFE矩阵分析的一般步骤。
3、简述对产品竞争力分析的主要指标。
4、简述QSPM矩阵的运用步骤。
5、简述企业使命陈述的要求。
6、简述市场渗透(market penetration)的主要方法。
7、简述企业进入国际市场的模式。
8、简述影响企业战略决策的非理性因素。
9、简述战略方案的内容结构。
10、简述企业实施差异化战略应注意的问题。
四、论述题
1、试用五力模型分析国内的高教行业。（字数不少于600字）
2、联系实际，论述多元化经营的“大数法则”。（字数不少于600字）
参考要点：
一、选择题：
二、名词解释
1、密集性成长战略：又叫专业化成长、产品-市场增长。是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。
2、多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。
3、清算是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命。
4、经验曲线是指某种产品的生产成本随着其累积生产量的增长而表现出有规律地下降的趋势。其根源来自两个因素，即学习效应和规模经济。
5、许可证贸易：许可人把“无形财产的权利”授予被许可人，供后者使用特定一段时期。作为回报，许可人将从被许可人那里获得特许权使用费。无形财产包括专利权、发明、配方、工艺、设计、版权以及商标等。
6、BCG Matrix：它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增长率和相对市场占有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。
7、BOT（Build-Operate-Transfer）：即“建设—运作—转让”的境外投资方式。企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。
4、国际分包合同：某个国家的总承包商向其他国家分包商定货，后者负责生产
部件或组装成品，由总承包商负责出售。
三、简答题：
1、简述以资源为基础的战略管理理论的主要观点。
(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力中，有相当部分是独特
的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。
(2)各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源
和能力上的差异。
(3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心能
力。
(4)形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和能力，企业
战略管理就是要充分发挥和不断加强自己的优势，使之最有效地被利用。
2、简述EFE矩阵分析的一般步骤。
（1）确定关键要素（5—15个）；
（2）确定其权重值（0.0—1.0）；
（3）评价各要素（1—4分）；
（4）计算加权评价值并汇总。
3、简述对产品竞争力分析的主要指标。
（1）产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率
（2）产品成长性分析：指标-销售增长率
（3）产品收益性分析：指标-销售利润率
（4）产品结构性分析：指标-产品线组合图
4、简述QSPM矩阵的运用步骤。
步骤1.列出至少五项企业内部优势及弱点与五项企业外部机会及威胁的要素。步骤2.为每个要素确定一个权重。
步骤3.列出经筛选后的备选战略方案。
步骤4.确定战略方案对应于每个战略要素的吸引力得分值。
步骤5.计算战略方案对应于各要素的加权吸引力得分值。
步骤6.计算综合加权吸引力得分值。
5、简述企业使命陈述的要求。
（1）对企业进行定义并表明企业的追求；
（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长；
（3）将本企业与其他企业相区别；
（4）可作为评价现实及将来活动的基准体系；
（5）叙述足够清楚，以便在组织内广泛理解。
6、简述市场渗透(market penetration)的主要方法。
主要办法有：
(1)尽量使老顾客增加购买数量；
(2)夺走竞争对手的顾客；
(3)争取一些潜在的新用户。
7、简述企业进入国际市场的模式。
（1）企业的目标市场选定之后，市场进入模式主要回答两大问题:一是产销活动的布局问题，也就是“在哪里生产，到哪里销售”；二是产销活动的控制问题，也就是“谁来组织，谁来协调”目标市场的产销活动。
（2）根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式
一般有：出口、许可证贸易（技术授权)、特许经营、交钥匙工程、合资
以及独资六种模式。
（3）每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入市场。
8、简述影响企业战略决策的非理性因素。
（1）企业管理阶层对于风险的态度
（2）源自外部环境的压力
（3）企业文化的影响
（4）企业战略决策者个人需要与欲望
（5）企业内部政治关系
（6）过去战略的影响
9、简述战略方案的内容结构。
（1）战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整个战略管理的灵魂；（2）战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是战略管理的核心；（3）战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤；
（4）战略重点——实施战略推进的重点和关键环节；
（5）战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。
10、简述企业实施差异化战略应注意的问题。
产品的某些方面具有独特性并不意味着就是差异化。产品的独特性只有被顾客接受才有可能实现差异化。要避免由于对顾客需要的差异化因素的不了解，而主观设计出差异化的产品。
?没有能从自己生产经营活动的各个环节去发掘形成差异化的机会。
?差异化并不局限于重大的产品创新和突破。如日本企业对冰箱的改进。
四、论述题
1、试用五力模型分析国内的高教行业。（字数不少于600字）
（1）潜在进入者：民办高校等（分析）
（2）供应者：中学、家庭等（分析）
（3）国内普通高校之间的竞争（分析）
（4）购买者；企业事业用人单位等（分析）
（5）替代品：国外高等教育、职业培训、成人教育等（分析）
2、联系实际，论述多元化经营的“大数法则”。
所谓“大数”,是借用数学语言,它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。
（1）相关多元化已成为当前世界范围的企业成长的普遍方式之一，尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业方式。
（2）行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的程度不同。
——当一个行业的技术结构呈收敛型时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工、电子和煤炭行业。（3）处于行业生命周期后期的企业应积极发展多元化，特别是衰退行业须尽早开展多元化。
这一类行业主要有①自然资源采掘业，最典型的是煤炭企业；②比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；③社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。
(4)相关是“馅饼”，无关是“陷阱”。多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。
(5)企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。
（6）企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有率正相关。
（7）企业采取“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。
（8）对多元化程度很高的企业，可适当考虑“归核化”。
第一章中小企业战略管理导论 2.企业战略管理：是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门 跨功能决策的艺术与科学。（名词解释） 企业战略管理的要点有三个：（1）有明确的目的性，（2）企业战略管理 是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。（3）强调 将直觉与分析结合起来进行决策。（多选或简答） 3. 企业战略管理的作用：（1）加深对经营环境的研究。（2）强化战略的 实施（3）将日常经营与计划控制、近期目标与长远目标相结合。（4）重 视战略的评价与更新。（简单或论述） 4. 简述中小企业实施战略管理的必要性，战略管理对中小企业有哪些作用？(P13-P14) 答：必要性：（1）开展战略管理是中小企业生存的需要；（2）开展战略 管理是中小企业发展的需要；（3）开展战略管理是中小企业提高核心竞争 力的要求。 作用：（1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业长 期稳定发展。（2）企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处 于主动和优势地位。（3）企业经营战略增强了企业的竞争能力，有利于开 拓国际和国内市场。（4）企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场 变化。（简答或论述） 5.简述中小企业战略措施（p16）：是为实现战略方针、目标而采取的长期 性经营政策和策略。一般分为（1）公司治理战略、（2）行业选择战略、（3）业务发展战略、（4）产品开发战略、（5）资产经营战略。（多选时 全选） 6.论述中小企业成熟期和衰退期不同生命周期的发展战略。(P20-P21)
答：（1）成熟期一般采用的发展战略是：名牌战略、一体化战略和国际化经营战略。 A: 一体化战略是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的战略。 B: 名牌战略是企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体规划。 C:国际化经营战略是指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现产品国际化的一种战略。 （2）衰退期发展战略选择主要有三种方向：若要发展壮大为大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；还可选择稳定性战略和紧缩性战略。 A:稳定型战略是针对存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，通过挖潜，保持现有的产销规模和市场占有率，巩固现有市场竞争地位的战略。 B:紧缩型战略是指在导致中小企业生产经营活动衰退的一个或多个因素已经出现并得到确认的情况下，对企业生产经营活动的局部或整体做出必要调整而采取的一种战略。（案例分析） 第二章中小企业创业战略 1. 创业者的类型（p28）（多选）： 答：（1）生存型创业者（2）变现型创业者（3）主动型创业者 3.经营方式选择（P37）（多选）： 答：（1）自产自销（2）代购代销（3）“三来”加工（4）批发（5）零售（6）连锁加盟
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理模拟试题八 企业战略管理 一、是非判断题（每题1分） （X ）1.企业核心能力是指只能由企业中少数人掌握的机密知识和技能。 （X ）2.成本领先企业的利润率一般较低。 （X）3.成本领先战略就是薄利多销战略。 （X）4.差异化战略就是扩大产品品种战略。 （X）5.差异化战略的成功前提，是能找到不同的顾客群。 （X）6.市场追随战略是小企业才适用的战略。 （X）7.市场挑战者的营销战略目标是提高产品质量。 （X）8.洗衣机制造企业生产洗衣粉的战略，属于纵向一体化战略。 （X）9.洗衣机制造企业生产烘干机的战略属于水平一体化战略。 （X）10.一体化战略的原理之一，在于内部生产外部化。 （V）11.一体化战略的理论基础，包含有市场内在化原理。 （X）12.横向一体化战略的经济性原理中，包含有节约交易成本的经济性。 （V）13.横向一体化战略的经济利益与规模经济有关。 （V）14.一般而言，企业在实施多样化战略后，业务种类会增加。 （V）15.如果企业想避免单一经营的风险，则可以采取多样化战略。 （X）16.以现有产品为基础，开发新市场的战略，属于产品开发型多样化战略。 （X）17.多向多样化战略包括技术关系多样化和资金关系多样化。 （X）18.多样化战略的采用与协同效应有关而与分散风险无关。 （X）19.一家印刷公司并购一家文具店，属于横向并购。 （X）20.直接收购是指通过证券市场，获得目标公司的控制权。 （X）21.恶意并购是指，将一家公司并购后随即将它出售。 （X）22.善意并购是指，将绩效不佳的公司买下，随后帮助它提高业绩。 （X）23.股票收购主要是指，通过买下目标公司的部分股权以获得控制权。 （X）24.战略联盟是指两家企业为某种目的，通过一定方式组成联合体。 （X）25.战略联盟在市场上，以单一法人形式出现。 （X）26.战略联盟不包括相互持股。 （X）27.是产品质量的识别性，而不是产品品种的挑选性，构成差异化战略的差异化内在来源。（X）28.产品服务的捆绑性，是差异化战略的差异化的外显来源之一。 （V）29.与成本战略比较，差异化战略对基础研究能力要求较高。 （X）30.与成本战略比较，差异化战略对成本控制的要求较高。 （V）31.与成本战略比较，差异化战略对组织的宽松气氛要求较高。 （X）32.并购过程中不必考虑无形资产的因素。 （X）33.集中一点战略一般会导致企业成本下降。 （X）34.集中一点战略是指主攻某产品系列细分区段，而不是市场地区区段。 （X）35.一般政府都支持企业实施大规模横向一体化战略。 （V）36.多样化战略有可能分散企业资源。 （X）37.成本领先战略的优点之一在于，即使外界技术变化，也不会导致风险。 （V）38.顾客精明度的提高，可能会导致差异化战略的失败。 （X）39.一般而言，大企业更适用于采取集中一点战略。
中小企业战略管理试题 企业管理概论试题 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1. 根据我国新中小企业界定标准，在住宿和餐饮业中，下列关于中小企业职工人数描述最准确的是（） A. 2千人以下 B.3千人以下 C. 5百人以下 D.8百人以下 2 ?企业战略管理的特点不包括（） A.整体性 B.长期性 C.稳定性 D.权威性 3?下列那一个选项不属于战略分析中的外部环境分析（）A.买方 B.供应方 C.企业人员素质 D.潜在进入者 4. 在大多数企业中存在两类管理者：一类是综合管理者，另一类是（） A.战略制定者 B.智能型管理者 C.专业性管理者 D.技术型管理者 5. 一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务，是指（）
A行政单位 B.职能单位 C.市场单位 D.业务单位 6 ?下列哪一个选项不属于战略措施的类型是（） A产品开发战略 B.公司治理战略 C.业务经营战略 D.行业选择战略 7 ?创业期中小企业的发展战略不包括（） A资源战略B.依附战略C.名牌战略D.局部市场战略 8成熟期中小企业的发展战略不包括（） A. —体化战略 B.名牌战略 C.国际化经营战略 D.局部市场战略 9.根据中小企业规模小、资源有限等特点而指定的一种战略，是指（） A特色经营战略 B.联合经营战略 C.专一经营战略 D.特许经营战略 10?在创业早期，创业企业的资金来源主要是（） A.使人权益资本 B.内部筹资 C.发行股票 D.发行债券 11 .《公司法》对有限责任公司的股东限定人数在（）
A. 1 到50 B.2 到50 C. 3 到50 D.4 到50 12 ?在我国，个体工商户和私营企业可以从事下列哪个行业（） A.军工业 B.邮电通信业 C.交通运输业 D.铁路运输业 13?合伙企业成立的法律基础是（） A.合伙协议 B.合伙合同 C.劳动合同D?三方协议 14.某大学生创业时想开一个零售店，他在创业之初最适应选择的企业形式是（） A.个体户 B.合伙企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 15?下列不属于内源融资形式是（） A.留利资金融资 B.沉淀资金 C?内部筹资 D.债务性融资 16.间接融资最典型的方式是（） A.向银行等金融机构借款 B.兼并融资 C?引进外资融资 D. 民间融资
企业战略管理模拟试题三 班级姓名学号成绩 一、简述题：（共50分） 1、战略管理最终的目的是什么？（10分） 参考答案：战略管理最终的目的是价值最大化，战略必须能为带来价值的提升，否则这样的战略就是一种伪战略。价值由收益性、成长性和风险三个要素构成，也就是说战略管理要处理好企业收益性、成长性和风险三者的关系，以实现价值最大化。 2、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？（10分） 参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。
3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（10分） 参考答案：多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大，风险过大。在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点；二是规避业务风险。 4、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？ 参考答案：“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析。首先是要分析企业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。若不可避，则还需要考虑两个问题：一是补短的意愿，补短成功的概率=f（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困难而崩溃；二是这一短是禀赋型的、还是非禀赋型的，即是不是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。
简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？ 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？ 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？ 答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？
中小企业战略管理05171 （真题版） 该资料记录2017年至今的历年考题，历年出过什么样的题，该资料大体上都有记载，都在各章节能找到标记和答案。考生只要考前一个星期，好好看几遍，选择题拿二十几分是不成问题的。所以决定考生能否及格和拿高分的关键在非选择题部分，考生考前一定要认真记一记背一背，这样拿个70分基本是没问题的了。 注：考试题型及分值: 1、单选题（15分，共15题）多选题（20分，共10题） 2、名词解释（15分，共5题） 3、简答题（25分，共5题） 4、论述题（10分，共1题） 5、案例分析题（15分，共2题）、 202001的考试真题： 1、名词解析：合伙企业、内源融资、集成型技术研发战略、多国本土化战略、定价策略 2、简答题：我国中小企业各阶段的发展战略？合伙企业的特点？我国中小企业融资遇到的问题？简述企业成熟期的人力资源管理战略的特点？简述中小企业信息化的特点？ 3、论述题：论述中小企业常见的组织形式有哪些及其的优劣？ 4、案例分析题：分析我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题及解决措施？ 第一章中小企业战略管理导论 一、选择题（单选、多选） 1. 各国普遍从质和量两个方面进行界定，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等。 2. 量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。大多数国家都以量的标准划分 3. 常见的量的标准可分为三类：第一类是以单一从业人数作为界定标准；第二类是用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准；第三类是同时采用从业人员和营业额作为界定标准。 4. 界定标准的三个特点：①从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准；②很多国家在界定中小企业时，又对中小企业作进一步的规模细分；③各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变 5. 日本是典型的“量”的界定模式，采用的职工人数和资本金双重标准来界定 6. 美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结合，比日本划分得更细致。 7. 欧盟的划分标准确立了权威的界定参数。 8. 欧洲企业规模划分为五类：第一类是无雇佣员工的企业；第二类是“非常小的企业”，雇员人数 1-9 人；第三类是“小企业”，雇员人数 10-49 人；第四类是“中型企业”，雇员人数 50-249 人；第五类则是“大型企业”，雇员人数在 250 人以上。 9. 1978 年，国家计委发布《关于基本建设项目和大中型企业划分标准的规定》，改为按年综合生产能力划分。 10. 按人员标准划分：3000 人以上为大型企业，500-3000 人为中型企业，500 人以下为小型企业。 11. 《中小企业标准暂行规定》对中小企业的界定标准：工业 2000 人以下；建筑业 3000 人以下；批发和零售业 500 人以下；交通运输和邮政业 3000 人以下；住宿和餐饮业 800 人以下
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理考试参考题 1）企业构建自己独特的经营模式需要考虑哪些因素？贵企业的独特经营模式是什么？贵企业所在产业盈利的关键因素是什么？ 一、企业构建自己独特的经营模式需要考虑的因素： 任何企业，特别是已经有相应的规模并有远大抱负，欲成为行业翘楚者，在市场竞争中都必须正视这样一个问题：正确把握行业的关键成功因素，并围绕行业关键成功因素构筑自己的核心竞争能力。 所谓行业关键成功因素是指最能影响行业成员（企业）能不能在市场上持续繁荣的因素，它可以是——特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说是公司取得竞争胜利和实现良好经营效益所必须集中精力搞好的一些因素。对行业关键成功因素的把握决定了企业在行业中的竞争地位和最后的经营效益以及是否能够持续发展。 为了更方便地寻找所在行业的关键成功因素，我们还可以根据企业经营活动的不同内容来寻找可以属于企业自己的关键成功因素，举例如下: 与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等； 与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等； 与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等； 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。 把握行业关键成功因素其实是企业战略的一个关键组成部分，企业制定战略时，必须深入地考虑行业关键成功因素，确定自己可以在哪一个关键成功因素上建造独特的关键竞争能力。对企业而言，把握好行业关键成功因素的最终结果是构建自己的核心竞争力，并凭核心竞争能力打造竞争优势。 二、我所在企业（比亚迪）的独特经营模式： 在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪的独特经营方式——垂直整合经营模式。 在这套垂直整合模式中，比亚迪可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
1.什么是企业战略及战略管理？其各有什么重要特征？ 答：企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性,全局性的谋划和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。特征：竞争性、长远性、灵活性、全局性、创新性、稳定性、指导性、现实性、与企业管理模式相适应、企业战略必须与战术、策略、方法、手段相适应。 战略管理：是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。特征：是一项“综合性的管理活动”，是一个“无止境的管理过程”，是一门“决策的科学和艺术”。（全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、主体是企业的全体高层人员、涉及企业的资源配置问题、需要考虑外部诸多因素） 2.企业愿景、使命、价值观念是什么？对企业有何作用？三者有什么关系？ 答：企业愿景就是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，是企业战略的重要组成部分。作用：愿景重视对机会的把握，愿景具有凝聚功能，愿景对战略制定是十分重要的，知道企业的战略实施活动，提供了可能的期望。 企业使命就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。作用：界定了企业的经营领域，指导企业的经营资源配置，形成企业总的基调或组织气候，激励功能，为企业战略制定和实施提供前提基础，有利于协调企业的不同利益相关者的关系。 企业价值观念是企业文化的集中体现，它被一个企业的经营活动方式所确定，是在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准则。它集中反映了企业及其员工愿为企业使命奋斗的精神，同时也反映了企业员工为人处世、从事生产经营活动的价值取向。作用：帮助企业实现其存在的价值，做出社会贡献，形成团体的向心力，发挥员工的积极性与创造性。 三者之间的关系：使命、愿景和核心价值观三者之间是一种相互依存的关系。使命述说企业的任务或目的，愿景使目的更具体、更明确，但目的很抽象，而愿景是长期性的。因此企业需要核心价值观来引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现。 使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。 3企业核心能力的概念以及辨识，评价标准是什么？如何培养企业核心能力？ 答：核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流水位学识。 识别：有价值的能力，难以模仿的能力，不可替代的能力，独特的能力，延展性。 评价标准：有价值的能力、稀有能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。 培育：自我发展，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 4什么是行业生命周期？举例说明？89 答：行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。 主要包括四个发展阶段：初创阶段也叫幼稚期，成长期，成熟期，衰退期 5什么是低成本战略，差异化及集中化战略？其各有哪些优缺点？ 答：成本领先：企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，成为行业成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的战略。优势：1.形成进入壁垒2.增强讨价
企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）
走竖胚蝎停胀魂鲜燃挫绊躺抛蟹辖穿攻未防芋肉晨穿拙瞎鲍经卑状六抑绞责阜爸汉蓝肪唐缴俏卵湖瞳百耕扎宝具拦诣即卒汰咒仑誉久搭恩传盖浇舅番咋爪祁陡男毁都弟出寝钟梦惰捧意拦疹掀穷劣格歼裳著恒杆矣镀菩造还宽储士溺备忙陋诡衍馅莎铭琅誓雪攒葫孪栖衍酪它蛛厂舵屎斑煞蒋然水赠金醒涉捍习斧孟鬃甲俯垒茸级肚罢趾儒尸子潦猛灭滦勿服砖枕培苟盖邱范给溺疡儒佃腮堕挫戮梗邱届更予荆役桓捎阿捉糠直坟奶雌展莎陕倾膨竹精轧束底纤减闪辕融律墅迟篆呛战卢狙羽撼兆家任斟慕率带烙菲敖靶津上撞怒娄悠唆喘沮使杉行赣填纪宣飞核荧苗纺哑柒貉捆比社窑杯惶落旋棍父蛇2011年4月河北省高等教育自学考试 2011年4月河北省高等教育自学考试 中小企业战略管理试卷与答案 （课程代码05171） 一、单项选择题（本答题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.被公认为研究环境以—战略—结构之间关系的第一位管理学家是【】 A．钱德勒 B.切斯特·巴纳德 C.安索夫 D.波特 2.1965年出版《企业战略论》一书，从此企业战略以一种具有科学性的概念开始在管理学中使用，书的作者是【】 A.钱德勒 B.闵茨伯格 C.波特 D.安索夫 3.企业战略管理的过程包括战略分析、战略实施和【】 A.战略反馈 B.战略比较 C.战略选择 D.战略评估 4.按照波特的观点，行业竞争中基本的竞争力量有【】 A.四种 B.五种 C.七种 D.八种 5.德尔裴法除了具有反馈性和统计性的特点外，还有【】 A.匿名性 B.系统性 C.整体性 D.连续性 6.一下能够反映国民经济某种重大的比例关系状况，能够反应整个国民经济景气循环的是【】 A.经济增长 B.经济发展 C.经济周期 D.经济环境 7.企业竞争优势的源泉是【】 A.企业资源 B.技术实力 C.组织机构 D.企业核心能力 8.单位产品成本随累积产生增加而下降叫做【】 A.学习曲线效应 B.规模经济效应 C.生产经验效应 D.重点集中效应 9.青岛海信公司针对农村电压不稳而生产宽电压电视机，提高农村市场占有率，使用的是【】 A.用户重点集中战略 B.产品线重点集中战略 C.地区重点集中战略 D.产品项目重点集中战略 10.二十世纪九十年代，美国企业界出现的第五次兼并浪潮基本上以【】 A.纵向国家化为主 B.非相关多元化为主 C.相关多元化为主 D.公司战略为主 11.企业间战略联盟的特征之一是【】 A.组织的松散性 B.行为的松散性 C.组织的紧密性 D.行为的紧密性 12.企业战略联盟产生的宏观背景是世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化和【】 A.网络技术的迅猛发展 B.科学技术的迅猛发展 C.计算机技术的迅猛发展 D.通讯技术的迅猛发展 13.在经营对象上有密切联系、但处于不同分销阶段的企业之间的购并叫【】 A.杠杆收购 B.纵向购并 C.混合购并 D.横向购并 14.购买公司并不向目标公司直接提出购买企业产权的要求，而是在证券市场上以高于股市 价格大量收购目标公司的普通股票，从而达到兼并或控制该公司的目的。这种购并称为【】 A.杠杆收购 B.金融资本购并 C.间接收购 D.产业资本购并 15.企业国际化战略选择的类型有很多，有四种广义的国际化战略可以供企业选择：多地战 略、地区战略、全球化战略和【】 A.多国战略 B.跨地区战略 C.跨国战略 D.区域化战略 16．国际企业对国际经营环境的评估方法有很多，不同行业，不同的企业有不同的方法。常 用的有：机会——威胁分析法、国别冷热比较法和【】 A.净值法 B.市场比较法 C.净现值法 D.经营环境等级评分法 17.企业生产或经营的所有产品均采用同一品牌。这种品牌战略是【】 A.主副品牌战略 B.多品牌战略 C.单一品牌战略 D.联合品牌战略 18.BCG把企业内部的业务单位划分为四种战略类型。那种具有高业务增长率和低市场份额 的业务部门或单位，是属于【】
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
《中小企业战略管理》复习资料 第一章中小企业战略管理导论 一、单项选择题 1.虽然世界各国对中小企业的界定没有一个统一标准,但现阶段,界定中小企业普遍采用的模式一 般是从（）方面来进行界定的。 A.质和量 B.资本金 C.企业规模 D.雇员人数 ２.2003年2月19日,我国制定《中小企业标准暂行规定》,规定我国中小企业分类标准一致采用国际公认的( )计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准均可。 A.雇员人数和销售额 B.销售额和资产总额 Ｃ.雇员人数和资产总额 D.雇员人数、销售额和资产总额 3.公司层管理者的主要职责是（） A.负责整体战略Ｂ．制定业务战略Ｃ．制定职能战略 D．实施和评估战略 参考答案:1.Ａ 2．D ３.A 二、多选题 1.中小企业是指与所处行业的大企业相比,( ）都比较小的经济单位。 A.人员规模 B．资产规模 C.经营规模 D.行业地位Ｅ．质与量 2．现阶段，世界各国界定中小企业普遍采用的模式一般是从质和量两方面来进行界定的，其中“质”的标准主要包括( ) Ａ.企业规模 B.企业组织形式 C.融资方式Ｄ.行业地位Ｅ.资产总额 ３.美国对部分中小企业的界定标准主要包括( ) A.设备设施数量 B.职工人数 C.销售额Ｄ.资产总额Ｅ.企业规模 4.常见的量的标准大致可分为（ )类。 Ａ.单一从业人数 B.从业人数或资本额或营业额 C．雇员人数和营业额 D.从业人数和实收资本 Ｅ．实收资本 5．目前,世界各国中小企业的界定标准，综合起来看,呈现出的特点是（） A．从业人数是普遍标准 B．按规模进一步细分
C.界定标准有一定的灵活性 D.典型的“量”的界定模式Ｅ.依据不同行业而选取不同标准 6.２003年我国制定的《中小企业标准暂行规定》中,新的中小企业分类标准主要呈现出的特点有( ） A.行业范围大幅度缩小 B．界定标准大量简化 Ｃ.行政色彩消减Ｄ.行业范围大幅都扩大 E.界定标准尽量定量化 7.企业战略管理的要点包括（） A.明确的目的性 B.全过程管理 C.全面管理 D．直觉与分析结合 E.环境适应性 8.企业战略管理的特点有( ) A.整体性 B．长期性 C.权威性 D.环境适应性 E.目的性 ９.企业战略管理的作用有( ） A.加深对经营环境研究Ｂ.强化战略实施 Ｃ.将日常经营与计划控制相结合 D.重视战略评价与更新 E.将近期目标与长远目标相结合 10.“五力模型”的“五力”是指（） Ａ.买方谈判能力 B.供应方谈判能力 C.替代品的威胁 D．潜在进入者 E．现有企业间的竞争 11.企业战略管理过程中的战略分析包括( ） A.市场状况分析 B.竞争对手分析 C．外部环境分析 D．内部条件分析 Ｅ.确定企业使命和目标 12.中小企业成长期的成长型战略包括( ) Ａ.低成本略 B.产品差异化战略 C．集聚战略 D.市场渗透战略 E．市场和产品开发战略; 13.企业一体化战略包括（） A.横向一体化战略Ｂ.纵向一体化战略 C.混合一体化战略 D.市场渗透战略 Ｅ.聚焦战略；
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略