内容提要：顾客对服务失败之归因结果影响并决定着顾客行为。本文在解析顾客对服务失败之归因过程的基础上，探讨了归因结果对顾客行为动机的影响，并据此提出几点改善服务补救工作的启示。
关键词：服务失败归因，服务补救，启示
服务的固有特性注定了服务失败可能发生在任何一个时点(Bitner、Booms and Tetreault，1990)。服务失败的发生，会对服务组织造成多种不利影响，其中最伤服务组织脑筋的，还是对顾客行为的不利影响，如导致顾客流失、促发顾客进行诋毁企业的口头宣传等。Susan M.Keaveney于1997年所进行的实证研究表明：44％的顾客流失是因服务组织的核心服务出现了失败，34％的顾客流失是缘于服务遭遇的失败。
动机是行为的最好预言家，而动机深受个体信念的影响(Jochen Wirtz and Prem N．Shamdasani，1994)。服务失败之所以会引发流失等不利于服务组织之顾客行为，是缘于服务失败导致顾客对服务组织之信念及由此激发的行为动机发生了变化。本文以归因理论为理论工具，在探讨顾客对服务失败之归因过程的基础上，提炼出一些由服务失败所激发的顾客行为动机，并据此对服务补救的有效开展提出一点肤浅的建议。
一、归因理论的内涵与应用
美国心理学家海德(F．Helder)在1958年最早提出了归因问题，但直到20世纪60年代中期才引起社会心理学界的重视，并成为一个热门研究领域。1965年，琼斯(E．A．Jones)和戴维斯(K．E．Davis)提出了相应推断理论，从行为者的具体行为推断其行为意图。1967年，美国社会心理学家凯利(H．E，Kelley)发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归因理论，成为归因理论研究领域的主导理论观点。
1．归因理论的核心内涵136********
组织行为学的基本问题之一，是对人类个体行为的知觉。对人类个体的知觉不同于对无生命客体的知觉，因为无生命客体只受自然规律的支配，而自身没有信仰、动机和意愿。因此，人们在对他人行为进行观察时，总是试图判断行为是由内部原因还是由外部原因造成的。归因理论即是一种帮助人们判断他人行为背后的原因及其性质的理论。归属性(locus)判断是归因的首要工作，甚至是归因理论形成初期的惟一工作，意在识别原因的责任人或责任方。归属性判断的结果，是将个体行为之背后原因鉴定为外部原因或内部原因。鉴于归因的最终目的是为了采取相应行动以影响被观察者的今后行为，故在实践中经常对原因的稳定性(stability)和控制性(controllability)做进一步判断。稳定性是指原因是经常出现的还是偶尔出现的，它
的程度决定着是否有必要和值得采取措施，以对其施加影响。只有经常出现的负面或正面原因，才促使受损害者或受益者采取措施，以抑制或激发它的再次出现。控制性是指原因是可以控制的还是不可以控制的，它的程度决定着采取的措施是否能取得效果。只有对被观察者可以控制的原因采取措施，方能对此原因的发生概率产生影响，否则，力度再大也收效甚微。
归属性判断是归因的最基础性工作，也因此吸引着学者们的关注和研究。用个体行为所表现出的区别性 (distinctiveness)、一贯性(consistency)和一致性 (consensus)等信息来判断原因的归属性，成为归因领域最具影响力的研究成果。
(1)区别性。指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应，它是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为做内部归因，如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。
(2)一贯性。指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定而持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其进行内部归因。
(3)一致性。指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致性高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到原因来自于内部。
凯利认为，这三个方面信息构成一个协变的立体框架，根据上述三方面的信息与协变，可以将人的行为归因于行动者、客观刺激物或情境。其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物或情境属于外部归因。
2．归因理论的应用
归因理论出现后，迅速被管理者运用于对员工行为之原因的判断，并根据归因结果来对员工进行正激励或负激励。比如，当管理者发现某位员工迟到时，他的第一反应是不满并想办法避免此类现象的再次发生。依据归因理论，管理者将首先探询员工迟到的原因并判断其归属性，当管理者认为员工迟到是缘于自由散漫等内因时，该名员工将难逃处罚，而当管理者认为是缘于员工家里有
了病人等外因时，管理者一般不会马上做出处罚决定，而是进一步观察这一外因的稳定性。当管理者得出员工家里有病人这一外因的稳定性较低时，即员工的家人很少得病，管理者可能对此事不做理会；而稳定性较高时，管理者会求助于对迟到原因控制性的判断。当管理者认定家人得病对员工迟到的影响不可控制时，管理者不会对员工的本次迟到做过多纠缠，但会想办法将员工辞退，当管理者认定是可以控制时，会借助批评、罚款等措施来激励员工不再出现迟到现象。
然而，归因分析既不属于管理人员的专利，因为任何人类个体都有剖析事件或事物出现原因的习惯；也不局限于仅对人类个体的行为进行归因，因为也可以对组织这一人类组合体的行为进行归因。故此，自20世纪80年代，Valerie S.Folkes等学者开始研究顾客对服务失败的归因。
Valerie S．Folkes(1984)认为，服务失败的归因结果可分为三个层面：一是归属性，二是稳定性，三是可控制性。1987年，Folkes等学者进一步以航空服务为例来说明顾客归因结果对其行为的影响。比如，当顾客将航班晚点的原因归因为航空公司自身的疏忽时(可控制的)，比顾客归因为天气原因(不可控制的)更易导致顾客不满和抱怨：当顾客认为飞机晚点的原因是稳定地经常发生而不是偶尔出现时，将显著影响顾客日后的搭乘意愿。Weiner(1986)针对消费者遭遇产品缺陷时的归因现象，也提出了动机归因理论(attribution theory of motivation)，其核心观点基本雷同于Folkes之观点。
二、顾客对服务失败的归因过程
顾客对服务失败的归因过程，开始于服务失败发生之时，终止于一个不确定时间，持续时间与服务失败对顾客的影响程度成正比。不管其持续时间长短，顾客总是努力寻找着服务失败的真正原因及原因的归属性、稳定性和控制性等问题的答案，并对答案进行不断地修改与准确化。
1．探询服务失败的真正原因
服务失败发生以后，不管企业是否对失败的原因主动做出解释，顾客总是努力寻求服务失败发生的原因。通常情况下，顾客会通过咨询服务组织员工来获得服务失败原因的初级答案，然后，通过寻找其他信息来对此答案的正确性进行判断和交叉论证。
当服务组织员工对顾客提问无法解答或不予理睬时，顾客会自己来解答，但往往解答的结果一般不会很准确，且常常对服务组织极为不利。因为对一个连服务失败之原因都无法做出解释的组织，顾客是不会吝惜把服务组织的所有可能的拙劣表现同导致服务失败联系起来的。比如，当乘客遇到飞机无法准时起飞，而航空公司的
服务人员又无法对原因做出解释时，乘客是不会主动想到天气，机场忙碌等外部原因，且很有可能将此归结为航空公司管理混乱、飞行员迟到、飞机严重老化、维修人员未对飞机进行认真检查等不利于航空公司的结论。
当服务组织就服务失败原因做出无法令顾客信服的解释时，顾客将继续查找信息以检验答案的正确性。比如，当一个饭店将停电解释为外部线路出现问题时，顾客会走出店门去看一下周围是否也一片漆黑。当一个航空公司对飞机无法准时起飞解释为目的地机场因天气原因而无法使用时，顾客会通过电话询问、翻看天气预报、事后询问当地朋友等途径来验证此解释。
2．判断服务失败原因的归属性
公平而言，导致服务失败发生的责任方应该包括三个，一是企业，二是外部因素，三是顾客。但由于基本归因错误(Fundamental attribution error)和自我服务偏见(self-serving bias)的存在，加之“顾客永远是对的”之理念的深入顾客之心，故顾客在对服务失败进行归因时一般不将自身原因考虑在内。因此，顾客对服务失败原因归属性的判断，就简化为依据服务失败原因所表现出的区别性、一贯性和一致性来断定服务失败原因的责任方是企业还是外部因素。
(1)区别性低，是指除了业已发生在顾客身上的服务失败外，企业在其他方面的表现也较差。对区别性低的服务失败，顾客倾向于归因于服务组织自身；而对区别性高的服务失败，顾客有可能认同于是由外部因素所导致。比如，当一个顾客去某家银行交电话费时，却得知因网络问题而无法交纳。此时，若顾客发现银行的其他各项工作正在有序地正常进行，ATM机、自助交款机等设备也可以正常使用，则顾客倾向于将此服务失败归因于电信局的网络出现了问题等外部因素。若顾客发现大部分银行员工无所事事，且ATM机、自助交款机等设备也出现了故障，则顾客倾向于将此服务失败归因于银行管理不善、网络维护有问题等内部原因。
(2)一贯性高，是指同一类服务失败的发生概率较高。对一贯性高的服务失败，顾客倾向于归因于服务组织自身。比如，当一位顾客在某餐厅遇到了服务生将菜上错了餐桌等错误时，若其忽然想起自己以前也遇到过此情形，好像也听朋友抱怨过此事，且他通过观察发现，同时在餐厅就餐的顾客也遇到了此情况，那么顾客将众多例证组合在一起，就会得出餐厅管理混乱、服务生未经培训和素质太低等结论。
(3)一致性低，是指顾客除了在某一服务组织遇到过某项服务失败外，在其他服务组织很少遇到对一致性低的服务失败原因，顾客倾
向于认为是由服务组织自身不完善所引发。譬如，一个经常乘坐飞机出差旅行的顾客，自会对不同航空公司在到达准时率上的表现有一个基本判断。对于一个到达准时率不足30％的航空公司，即使某一次晚点的原因确实是由外部因素所致，该名乘客也会固执地认为是由内部原因引发的倾向。
经由以上归因过程，顾客对服务失败原因的责任方是企业还是外部因素得出了一个初步判断，结果整理见图1。
在得出服务失败原因的一级归属后，多数顾客并不就此而止，而是有进一步将服务失败原因的责任方区分为企业整体和员工个体的倾向。顾客对责任方在企业整体和员工个体间的再次明确，也是基于区别性、一贯性和一致性三准则。如一名员工在惹怒一位顾客后，顾客若发现他还有诸多其他不合理言行，就容易得出企业缺乏对员工进行基本培训的结论，若在再次消费时发现同一个员工拥有同样拙劣的表现，顾客就会得出企业缺乏员工再教育机制、丝毫没有不断完善意识等结论，若发现该名员工的表现并不是一个特例，而是企业大部分员工的行为时，则顾客就会认为企业的员工招募，培训、管理等方面一无是处。对服务失败原因归属问题的再次明确，就得到了服务失败原因的二级归属.
3．判断服务失败原因的稳定性
顾客对服务失败稳定性的判断，主要是依据可获得的一些直接或间接经验。譬如，如果一个人到银行去办理存款等业务，却在一个月内遇到了三次因网络瘫痪而无法提供服务，那么顾客就会认为，导致此类服务失败的原因是稳定的，又如，假若一位顾客听朋友说过某银行的网络经常出现问题，或在报纸或行业杂志上看到过此信息，则当其遭遇网络瘫痪时，就会勾起其对此类信息的记忆，并对其确信无疑。
另外，顾客也会经由因果关系分析来进行判断，这一判断深受服务失败原因的归属性判断结果之影响。一般而言，顾客认为由外部因素而引发的服务失败原因稳定性较低，即不会经常发生；认为由企业整体表现较差所引发的服务失败原因稳定性较高，而由员工个体表现较差所引发的服务失败稳定性较低。
4．判断服务失败原因的控制性
经由服务失败原因归属性的判断，顾客基本对服务失败原因的可控制性有了一个初步的判断，即由外部因素所引发的服务失败原因可控性较低，而由企业内部因素所引发的服务失败原因一般是可以控制的。
外部因素虽可控性较低，但并非完全不可控，如因供应商无法供应而导致的服务失败，虽可以解释为由外部因素导致，但企业也应为原料采购缺
乏柔性和保证性较低承担责任。因此，即使由外部因素引发的服务失败原因，顾客也有进一步划分为可控性低和完全不可控原因的倾向。顾客对何为不可控外部原因的认定，也经常受企业竞争对手的影响，譬如，按传统思维应将临时停电列为网吧的不可控外部因素，但如果大部分网吧皆配备了UPS电源，则顾客将不再把此视为不可控外部因素。
企业内部的服务失败原因虽为可以控制的，但控制起来的难度也不尽相同。一般而言，个别员工所导致的服务失败原因比较容易控制，如采取培训、解雇等手段，而由企业系统原因所导致的服务失败原因比较难控制。
三、归因结果对顾客行为动机的影响及其启示
就同一服务失败，若顾客对其归因的结果不同，则很可能激发顾客产生不同的行为动机。因此，意在消除服务失败对顾客造成的不利影响，以及由此引发的对企业之不利影响的服务补救工作，应当在顾客归因过程中发挥积极的影响控制作用。
在寻找服务失败原因阶段，顾客急于得到服务失败的真正原因。因为只有知道服务失败的真正原因，顾客方可对服务失败的可复原性及复原时间做出判断，方可制定应对此服务失败的策略。譬如，当飞机无法准时起飞时，若航空公司的解释是某一信号灯不亮和需要更换，则乘客就会推断出此服务失败很容易复原，且复原时间一般会限制在30分钟以内，而此时乘客的最佳应对策略或许是耐心等待，若企业的解释是发动机出现了故障，则乘客不会对短时间内复原抱太大希望，此时对于时间约束很强的顾客，转乘其他航班是最佳策略。若无法从企业那里获得，顾客就会采取自己调查加主观臆断的方式来获得。由于受服务组织无法解释或不予理睬的误导，顾客猜测原因时极易带有“往坏处想”的倾向。鉴于此，我们可得出：
启示一：及时准确地向顾客解释服务失败的真正原因，是服务补救工作的不可缺少环节。在归属性判断阶段，顾客将服务失败归咎于服务组织系统原因，是对服务组织最为不利的判断结果：归咎于员工个人原因次之，归咎于外部原因居三，而顾客能够承认错误对服务组织最为有利。由于基本归因错误和自我服务偏见的存在，顾客一般不会主动承认错误，但也并不绝对，如顾客在接受医疗，财务顾问等专业性较强的服务时。一旦顾客主动承认了错误，则表明顾客对服务组织或服务人员的服务水平给予了充分肯定，他们希望服务组织能帮助其重新、正确地接受服务。当顾客认为服务失败由外部原因引发时，他们多能对此表示理解，除了希望企业协助其摆脱现状和
解决问题外，一般别无所求。当顾客认为服务失败由员工个人原因引致时，顾客或者会信心十足地找服务组织进行抱怨和要求立即解决问题，或者会不声不响地继续来消费，因为他们确信：对他们的投诉，服务组织肯定会周到地解决并对“问题员工”进行批评教育：即使他们不指出来，“问题员工”也不会在如此优秀的服务组织里存在太久(如培训、解雇等)，他们对下次再来消费时不会遇到“问题员工”充满信心。当顾客认为服务失败缘于组织系统原因时，如将个别员工的粗暴无礼归咎于组织整体服务意识不强、员工培训不力等，则顾客很可能认为抱怨不会有什么成效，或感知再来此消费风险很大，因此，很大一部分顾客会选择公开投诉或辅之于私下宣传的默然流失。鉴于此，我们可得出：
启示二：客观准确地指出顾客在服务过程中的错误，是预防和补救服务失败的一项重要内容，但只需点到为止 (不可强求顾客承认错误)，并一定要辅之于顾客培训。
启示三：服务组织应及时将引发或促发服务失败的外部原因通报给顾客，并以在其他方面的出色表现来使顾客确信。
启示四；服务组织要鼓励一线员工勇于承担责任，杜绝员工将问题推到企业或其他员工身上了事。
在稳定性判断阶段，应极力避免顾客得出服务失败将稳定发生的结论，否则，没有顾客会愿意再次冒险。经由稳定性判断过程的讨论可知，一再发生的服务失败和由企业系统原因引致的服务失败，易促发顾客得出其将稳定地再次发生的结论。鉴于此，我们在再次得出“启示四”之外，又得出：
启示五：服务组织应做好服务失败的记录、分析和防范工作，极力避免同一类服务失败的一再发生，尤其是同一类服务失败发生在同一顾客身上。
控制性判断结果既可影响顾客当时的满意度，也可影响顾客今后的购买行为。对由不可控制原因导致的服务失败，顾客不会产生太多不满，对可控制但因企业疏于控制而引发的服务失败，顾客的不满较为强烈，并希望企业为此承担责任。若顾客将服务失败原因归类于可控制但服务，而企业却难以对其进行有效控制，如企业系统原因，则顾客流失的可能性较大，若顾客认为服务失败原因可控制且服务企业有能力进行控制，则只要企业能及时采取有效的服务补救措施，顾客一般会再给服务组织机会。鉴于此，我们可得出：
启示六：服务失败发生后，服务企业应在语言解释和行动方面令顾客感知服务企业已经为抑制服务失败的发生做了大量工作。
启示七：面对服务失败的发生，服务补救管理者的
一顶重要工作是保持服务环境的秩序，确保服务失败的发生和服务补救的实施都在井然有序的环境中进行，以便给顾客以虽然初次服务出现了失败但一切仍在组织控制之中的信念。