01 项目组成员表
Project Team Members
一、项目基本情况I. Project Basic Info
项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808
制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四
项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11
二、项目组成员II. Project Team Directory
成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.doczj.com/doc/0c1879781.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助
Sponsor
张三项目经理VIP 客户接总体负责
Manager 待策划处
王五项目核心成员 A 国代表处客户关系
Core team
赵六项目核心成员GTS 重大项
Core team 目部
吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持
Core team 部
刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持
Core team 产品线
张芳项目核心成员客户工程部客户接待
Core team
XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划
extended team 待策划处
XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支
extended team 际行销部持
XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支
extended team 目部持
XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持
extended team 部
XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系
Other personel
XXX 项目其他人员客户工程部客户接待
Other personel
签字signature：日期date：
项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8
项目经理project manager 张三2005-7-8
02 项目策划/任务书（Project Plan/Charter）
一、项目基本情况I. Project Basic Info
项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808
制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四
项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8
二、项目描述II. Project Description
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
1. Project background & target (every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these. 背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：
1.延迟交货；
2.发错货问题严重；
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态
度目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）
2. Project objectives (including time limit , cost objectives, deliverables and brief description of their features)
在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）III. Project milestones ( including time limit and deliverables
of project milestones)
7 月 8 日7 月 11 日7 月 14 日7 月 17 日7 月 22 日7 月 25 日
成立项目组递交邀请函行程确认启程考察结束回访
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）IV. Project acceptance criteria (to describe conditions
under which the deliverables are
CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（7 月底之前）；考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过1次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）；
客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N
项目按照双方共同达成的时间表实施）；
考察费用不超过预算（20万
元）则项目成功。
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）V. Project assumptions and constraints
(to describe the main project assumptions and the ?
假定：1、假定客户能行；2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）
约束：1、客户考察必须在7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店；3、必须安排公司至
少一位对等级级别的高层接待。
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员
等干系人）
姓名name 类别（加下拉菜单）部门职务李四项目赞助人 A 国代表处代表
张三项目经理总部VIP客户接待策划处策划经理
王五项目组成员 A 代表处 T 客户群客户经理
赵六项目组成员总部技术服务部N 项目接口人
吴丹项目组成员总部供应链N 项目接口人
刘峰项目组成员总部研发N 项目接口人
张芳项目组成员总部客户工程部接待经理
03 WBS 表Project WBS
一、项目基本情况I. Project Basic Info
项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808
制作人prepared by：张芳审核人reviewed by：张三
项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-10
二、工作分解结构II. WBS（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批to approve）
分解代工时估算人力资源费用估算工期
张三李四王五赵六吴丹刘峰张芳任务名称包含活动其他资源Estimated Team Team Team Team Team Team Team 码WBS Estimated Estimated estimated Expecte
Task Activities included resources member member member member member member member code Time HR cost d days
1 2 3 4 5 6 7 1.1 提交邀请函给客户0.5 2 1 I AP R I I I I
邀请客户
1.2 安排行程 2 3 2 R AP AS I I I AS
1.3 与客户确认行程安排0.5 1 1 I AP R I I I I
2.1 安排我司高层接待资源 1 2 1 R AP AS I I I I
落实资源
2.2 安排各部门座谈人员 2 6 2 AP I I AS AS R I
2.3 确定总部可参观场所0.5 4 1 AP I I AS AS R I
3.1 预定国际机票0.5 1 机票6张120000 1 AP I AS I I I AS 3.2 预定后勤资预定酒店0.25 1 酒店房间6间35000 1 AP I AS I I I R 3.3 源预定陆上交通车0.25 1 2 辆车*7 天15000 1 AP I AS I I I R 3.4 预定用餐0.5 1 20000 1 AP I AS I I I R
3.5 预定观光门票0.5 1 门票6套10000 1 AP I AS I I I R
4.1 启程 1 3 1 I AS R I I I AS
4.2 展厅、生产线、物流参观
0.5 6 1 AS AS AS I R AS AS
4.3 实施考察接实验室考察0.5 3 1 I I AS I I R AS 4.4 待样板点考察 1 4 1 I I AS R I AS AS 4.5 系列座谈 2 20 2 R AS AS AS AS AS AS 4.6 观光 1 2 1 I I AS I I I R
4.7 返程 1 2 1 I AS R I I I I
5.1 座谈交流问题点落实 3 6 3 R AS AS AS AS AS I
后续事宜跟
5.2 代表处主管回访0.5 2 1 I R AS I I I I
踪
5.3 代表处反馈考察效果0.5 1 1 I AP R I I I I 5.4 提交总结报告 1 3 1 R AP AS I I I AS 注：以上工期及费用估算均用最可能值
Note：as for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.
05 项目风险管理表
Project Risk Management 一、项目基本情况I. Project Basic Info
项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808
制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四
项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-10
二、项目风险管理II. Project Risk Management
风险发生概率的判断准则the estimation rule of risk happening probability:
高风险：>60%发生风险的可能性high risk: >60% of risk happening probability
中风险：30-60%发生风险的可能性medium risk: 30-60% of risk happening probability
低风险：<30%发生防线的可能性low risk: <30% of risk happening probability
序号
风险描述发生概率影响程度
风险等级风险响应计划
责任人
开放/关闭
Sequence Happening Influence Risk Risk description Risk level Risk response plan Open/closed NO. probability degree owner
1 主要客户没有考察意愿低极大高拜访高层客户，做好关系铺垫李四OPEN
2 公司高层临时有其他重要事宜中大高事先汇报，联系好备选高层张三OPEN
3 样板点临时关闭低中中提前通知样板点做好安排赵六OPEN
4 座谈会交流效果不佳中中中交流材料严格审核，挑选精通业务的交
刘峰OPEN 流人员
5 后勤安排出现细小失误高小中挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后
张芳OPEN 勤资源
6 7 8 9
10
11
12
13
14
01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.doczj.com/doc/0c1879781.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.doczj.com/doc/0c1879781.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8
华为项目管理工具与模板运用 2011年6月17-18日上海2011年6月24-25日深圳 2011年7月15-16号北京 费用：2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+ 案例分析+ 案例研讨+ 实际操作 咨询电话：；谢小姐 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 黄飞鸿老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问。黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 部分成功案例：惠普、三星、LG、美的、神州数码、上海贝尔、奔驰、大唐移动、广电运通、汇源集团、用友软件、高德软件、北京现代、日产、住总集团、奇瑞汽车、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、太子奶生物、中国科学院光电研究院、上海方心科技研究所、、中国移动、中国电信、传神、东方航空等等。 黄老师的4:3:2:1授课风格： 4：40%时间进行理论和方法讲解 3：30%时间进行案例研讨和练习 2：20%时间进行研讨 1：10%时间进行总结 --------------------------------------------------------------------------------------- 第一章项目与项目管理 1、什么是项目？：项目定义；项目管理定义；项目管理的特点；项目管理常见问题分析 2、什么是项目管理？：项目管理的9大内容；项目管理的5大过程 参考模板：《项目管理手册》 第二章项目启动阶段工具与模板 1、立项申请：制定项目章程；制定项目初步范围说明书；任命项目经理——给项目经理授权；项目启动会议 2、组建项目团队：项目组织结构；职能式组织结构；项目式组织结构；矩阵式组织结构；强矩阵组织结构；弱矩阵组织结构；混合矩阵组织结构；项目经理的职责；项目经理的能力要求；项目经理的主要工作职责；项目组成员的职责 3、策划和制作任务书：项目描述；项目里程碑；项目评价标准；项目干系人 4、项目启动会：项目目标；项目管理方式；项目工作方式 华为项目启动工具与模板运用：项目组成员（模板）；项目任务书（模板）；产品开发任务书（模板）
华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。 在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来…… 精细化的绩效考核
华为项目管理工具与运 用 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用:2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》