告诉你一个真实的“绩效考核”
前言
企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”是什么？
市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。
然而，事实真是如此？
因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。
对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。
对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。
可能有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。每个企业都是独特的，因
而管理问题并没有现成的答案。更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。
有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。
市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。
绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？
培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。
跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中皀完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做
分析。
1、员工要满意。
HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR 经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？
虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。
另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为绀织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。
关于满意的追求甚至表现在部门闔相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。如果大家都对它满意，恰恰最叏能是因为它的工佘没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。
2、表格要规范。
先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。
师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！
这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考评的工具多来自西方（企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。
绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是全司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。
我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。
HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好：做正确的事。
（关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系，很多文章已经做出了详细的分析，相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。这里之所以用“绩效考核”这个词，也是顺应大家的习惯，大家明白即可，不必细究。）
如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。
笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。
绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。
事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。
由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。
绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。
而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？
柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了
本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”
随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。
在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点。
在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。
HR问的最多的一个问题是，我该采用怎样的工具，才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。
三、Mission Impossible
在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。
他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效考核的错。
大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？
没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”
“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核
的“罪过”？
回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：
“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”
这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。
这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？
管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：
“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”
这可以看作是对将军的话的注解。如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。
说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。
一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。
我们现在谈到的KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。
说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。
我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤其重要。
另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”
就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。
说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。
既然如此，我们该怎么办？有句话说的好，每一个问题都有一个解决方案。既然不能准确衡量是正常的，是一种常态，那我们就必须在这样的基础上来寻求解决问题的办法。谈到这个问题，就不仅仅是绩效考核，而涉及到更基本的管理原则。这正是以下第四部分的主题
上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。
从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个
管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除HR在绩效考核实践当中的困惑，必须要跳出绩效考核本身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。
（一）、被供上神坛的企业家
这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。
记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反应过来。至于汤姆森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？
把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真
话的时候，反而会引起舆论大哗。
下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。
“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的‘狼’一样，对市场的近于‘血腥’的利润或者‘血腥’式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出‘冬天’的预言。
但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：‘当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。’”
“……记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：‘我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。’记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：‘不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。’”
任先生的话透露出一个真理，企业的成功永远是努力和运气的结果。媒体对企业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。
（二）、有“问题”的优秀企业
最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔：无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个‘具有绝对竞争力的残酷竞争组织’。戴尔在中国一些舆论中被描绘成‘没文化的企业’，没有‘价值，责任，企业的社会责任’。‘运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性’。”
参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。
在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是企业追求的重要目标。事实真是如此吗？
工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采
取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。
作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有创造出色效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。
（三）、从哪个角度来认识企业的问题？
现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！！
我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：
对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重
影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。
你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。
管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。
第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。
得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。
有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的认识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？
这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？
打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。
绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：
考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉……
考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，
一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。
比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。
因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。
除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。
三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后
干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！
事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。
关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述，这里摘录一部分，供大家参考。
业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２）
评估目的
评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。
在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”
为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。
目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。
评估基础和评估能力
评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。
评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所
评语大全之绩效考核自评语
绩效考核自评语 【篇一：员工绩效考核方案(范例)】 员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会
物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综
合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于
工程部绩效考核评分标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面， 即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效 考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。 项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理 组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进 行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生 产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来 设置。部门战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体 要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个
单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、 品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的 管理内容。 1、生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质 量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健 全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到 位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现 场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分 解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、 项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解 落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意
绩效自我评价范文 【篇一：年终绩效考核及自我评价--工作总结】 kpi （keep performance indication） 影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门年 度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解 工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门 年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取， 形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。 以电极设计为例，年终kpi量化指标如下： 年度自我评价总结 自评（以电极设计为例） 这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。 现将年终总结归纳如下： 1. 积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。 2. 本年度工作细致，365天无异常。 3. 参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng 电极比例仅为0.1%。 4. 培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设 计流程，使新人更快投入工作状态。 5. 多次排除重大安全隐患，有效避免 异常发生。 6. 积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有 效地提高了设计及加工效率。 7. 年度考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。 8. 更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9. 制作视频课件便于信息直观传播。 10. 撰写技术通报，服务团队，共同提高。 end 【篇二：绩效自我评价报告参考提纲】 附件3：
绩效自我评价报告参考提纲 一、项目概况 1、项目的实施依据； 2、项目基本性质、用途和主要内容、涉及范围； 3、项目申报的可行性、必要性及其论证过程； 4、项目绩效总目标及阶段性目标情况； 5、项目预期投入情况； 6、预期主要的经济、政治和社会效益。 二、项目评价工作过程 （一）选用评价指标和评价方法的原则和依据； （二）现场勘验、检查、核实的情况。 三、项目执行基本情况 （一）项目的进展及执行过程中目标、计划调整情况及采 取的相关措施； （二）绩效总目标和阶段性目标的完成情况； （三）项目总投入情况，包括财政拨款、自筹资金落实情 况； （四）项目的实际支出情况； （五）项目财务管理状况； （六）项目管理制度及执行情况。 四、项目绩效目标实现的自我评价（重点） （一）评价基本指标分析； （二）评价绩效指标分析，包括项目支出后实际状况与申 报绩效目标的对比分析； （三）绩效定性指标分析及详细文字说明，包括项目支出 实施后主要的经济、政治和社会效益具体体现；项目支出对环境影 响和对社会的持续影响等； （四）项目实施的经验、做法、存在的问题和改进措施； （五）项目的后续工作安排和有关建议； （六）其他需要说明的问题。 【篇三：人力资源部-员工绩效自我评价表】 二○○ 年度员工绩效自我评价表（表一） 注：本表为员工自我评价表，评分依据详见员工绩效考核标准说明。自评时，请在相应表格处划“√”。 员工绩效考核评定标准说明（表二）
绩效考核系统——免费申请试用 1.1.1.系统介绍 白羽绩效工作考核系统，用于对员工的日常行为表现和工作业绩进行考核，适合2到100人以内的企业使用。 系统通过KPI关键指标对员工工作进行评分，每个工作岗位会设定多个考核指标，每个考核指标制定出评分标准和权重比例。工作完成后，对每个指标进行评分，最后通过加权平均计算出总分。 工作可按天、按周、按月进行分配，月底通过系统的汇总功能，核算出每个员工每月的绩效总和。 1.1. 2.考核原理
1.1.3.绩效考核流程模块功能 1.1.4.模块功能 1)安排工作，简单方便。上级给下级安排工作，工作内容可按天、按周、按月进行安排。 ?安排时间段验证，防止同一时间被重复安排。 ?执行人只有下属，根据职务进行判别。 ?工作内容，编辑时所见即所得，可上传附件图片。 2)执行的工作，一目了然。查看并接收上级安排的工作，随时知道工作内容，自己制定工 作计划。 ?了解自己的工作内容，做好规划。 ?查看任务时间段内自己撰写的工作日志。 ?工作完结，查看上级领导的评分与评语。 3)撰写工作日志，汇报进度。每天撰写工作日志，向上级领导汇报工作进度，还可以将自 己的想法和问题记录进去。 ?当天撰写的日志可以编辑和删除，以前的都不能更改，防止篡改。 ?上级可查看所有下属的工作日志，并记录阅读人姓名和时间。 ?日志有评语功能，上级对下级的日志进行评论，加强交互。
4)工作评分，科学有理。使用KPI考核模式对工作进行评分，简单科学。 ?KPI考核，经典的绩效考核模式。 ?设定考核指标，制定评分标准。 ?每个岗位，设置不同的考核指标，每个考核指标分配各自权重比例。 ?通过加权平均得出总分，减少主观误差。（列出计算公式，如下图所示） ?评分同时撰写评语，有理有据。 5)绩效统计排行，谁是工作明星？通过汇总功能，统计出每个月每个员工的绩效总和，可 进行绩效评比，也可进行工资核算。 ?按月进行汇总，统计员工每月的绩效总和。（列表计算公式，见下图） ?汇总当月，如有未评分工作，会智能提示。 ?图表显示，更加直观。 6)工作助理，辅助安排和评分。考虑到有的老板比较忙，或者有的管理者不太会使用电脑， 特设立工作助理，辅助领导进行工作安排和评分。 ?以上级领导的身份帮助安排工作。 ?以上级领导的身份帮助操作评分。 ?高级权限，能对所有工作进行管理。 7)绩效工作设置，配置基础数据。配置绩效工作模块的类别、岗位、指标库等数据 ?配置工作类别，方便对工作进行分类，不再使用的分类可以隐藏。 ?配置考核岗位和考核指标，以及每个指标的权重比例。 文章来自苏州白羽软件绩效考核系统
个人绩效考核自我评价篇一 绩效工作关键：自我评估与确立目标。绩效工作是企业HR工作的一项重要内容。其关键有以下两点：一是给予员工机会进行自我评估；二是使员工的目标与公司的目标相一致。 给予员工机会进行自我评估 第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。 第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。 第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。 使员工的目标与公司的目标相一致 企业创建SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）的目标的重要性，是将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的"大环境"。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。 实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的"大环境"，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。 个人绩效考核自我评价篇二 在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源；2，体现员工在绩效考核中的参与度；但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢？
绩效考核系统目录 目录 (1) 一、绩效管理的组织系统 (2) 二、绩效考核系统辅导流程 (3) 三、绩效考核系统辅导计划 (4) 四、绩效考核系统介绍 (5) 五、案例说明 (8) 六、管理培训课程 (13) 编写者: 2003/10/01
人力资源系统 职务评估 职务分析 部门职能分析 完善组织架构 任职标准 职业通道 评价系统 职业发展通道 战略目标 企业KPI 部门KPI 岗位KPI 整合物流 整合资金流 任职能力 职位系统 薪酬调查 考评业绩 回报/报酬 动态薪酬+ 奖金 基于战略的激励系 目标/计划 考勤,奖惩 考核/检查 信息化整合
与高层面谈；与经理层面谈；与主管层面谈；与 技术层面谈；与初级层面谈；抽样与工人面谈 工厂优、劣势分析；管理共性优、劣分析；人员 素质的优劣分析；人员能力的优劣分析(整体分析) 高级人员岗位分析；中级人员岗位分析；初级人 员岗位分析；基层人员岗位分析；技术人员岗位分析； 诊断完成后撰写 岗位分析； 绩效考核系统 A.内容格式 A.几种模工 B.如何分析 B.运作方法 C.统计分析 D.如何改善 见课程表 高级人员考核要素；中级人员考核要素；初级人 员考核要素；基层人员考核要素；技术人员考核要素；特种岗位考核要素 检讨运行问题 检讨后修订考核系统 运作辅导、监督
三、绩效考核系统介绍
（一）岗位分析 1、岗位分析目的 ---落实岗位的职责和权限，工作条块清晰，不至于管理模糊和混乱 ---各岗位工作内容轻重明确，有利于工作重点和时间管理及授权管理 ---为公司人力招聘提供标准依据 ---岗位的资格确定，岗位人员了解自己与要求的差距，以采取措施改善不足 2、职务说明书 《见案例》 （二）考核方案 1、考核的目的 通过建立适于本公司最优化评估体系，实现全面优化管理，提升员工的管理 能力、工作业绩和自身素质 根据考核的结果确定员工培训、报酬、晋升、降职、调动、技能提升、激励、 辞退等工作的合理性 可发现因人的原因而产生的工作缺陷和不足，以采取改进措施 正确的考核，使人们了解和发现自己的缺点，自我改善的效果比消极的指责 与批评好得多 2、考核原则 “三公”原则 : 公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 全方面，多角度考核的原则 3、考核层次 管理职系：经(副)理级、专员级、课(组)长级 专业职系；技术人员 4、考核委员会 人员构成：总经理室成员，由总经理主持 5、本考核系统特点 扣分和加分相结合 与目标实施相结合 部门评估与相关部门评估相结合 发现弱项与改善相结合 监督与自我管理相结合 月、季、年度考核相结合 激励作用 6、考核共性要素（KPI） 工作态度 纪律性、积极性、合作性、责任感、进取心（学习精神）服从性 工作技能 专业技能、分析判断能力、沟通协调能力、计划能力、创新能力、指导能 力、领导能力、激励能力、工作方法、执行力、理解能力、策划能力、
一、项目部月度评分考核表（2017）
填表说明： 1、本表为项目部月度考核表，填表内容从上月26日到本月25日之间发生的一切安全、质量、进度、成本控制、内业资料的综合评比。每月的考核作为年底工程任务完成情况和绩效的评定依据 2、安全及文明施工、质量、进度、内业资料由公司与项目部检查以后填写，由公司工程部审核。 3、成本控制由项目部计划科填写，并上报相关资料由公司工程部实地检查审核确认。 4、项目部综合分根据施工生产实际情况、社会信誉等，经综合考核后由公司工程部加分。 5、所有考核得分，最终由公司工程部核定。 6、本表满分100分，根据施工情况酌情扣分，扣完为止。
7、因项目部隐瞒安全质量事故不报的，要加倍扣分和罚款。 二、项目经理部绩效考核 （一）总则 1、工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目部安全、质量、进度、盈利、资料考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。 2、绩效考核适用于2017年１月１日以后新开工和2018年1月1日后竣工的公司所有工程项目部。 3、绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 4、绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 （二）考核机构及职责 公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理分管负责人担任，组员由成本管理、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、审计监察等部门组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。（三）考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： 1、考核办公室 提出绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具绩效考核报告、提交公司相关会议审议。 2、成本管理部门 根据项目责任成本核算的结果，核定考核期责任成本核算的真实性，提出项目实现上交收益、责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见。 3、工程管理部门 依据施工承包合同、工程项目基本管理制度，提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见。
月绩效考核自我评价 【篇一：年终绩效考核及自我评价--工作总结】 kpi （keep performance indication） 影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门年 度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解 工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习和成长四个层面对部门 年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取， 形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。 以电极设计为例，年终kpi量化指标如下： 年度自我评价总结 自评（以电极设计为例） 这一年，在各级主管及同仁的指导和帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。 现将年终总结归纳如下： 1. 积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。 2. 本年度工作细致，365天无异常。 3. 参和组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng 电极比例仅为0.1%。 4. 培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设 计流程，使新人更快投入工作状态。 5. 多次排除重大安全隐患，有效避免异常发生。
6. 积极和现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有 效地提高了设计及加工效率。 7. 年度考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。 8. 更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9. 制作视频课件便于信息直观传播。 10. 撰写技术通报，服务团队，共同提高。 end 【篇二：工作绩效自我评价(共5篇)】 篇一：年终绩效考核及自我评价--工作总结 kpi （keep performance indication） 影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门年 度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解 工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习和成长四个层面对部门 年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取， 形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。 以电极设计为例，年终kpi量化指标如下： 图片已关闭显示，点此查看 年度自我评价总结 自评（以电极设计为例） 这一年，在各级主管及同仁的指导和帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。 现将年终总结归纳如下：
员工绩效考核评分表 姓名岗位办公室主任 考核负责 考核期现年月日~年月日人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核内容分值应得分主管部门项目经理协助项目经理管处理日常事务，为领导服务6 综合性会议的筹备、组织、落实6 生活区、现场文明施工监督管理9 对工程项目的治保综合管理，纠纷协调处理10 项目部生产例会，专题会的组织安排、落实5 生活与办公区、现场临时水电、卫生管理5 负责项目部车辆使用，劳保、办公用品管理5 做好领导交办的其它事务5 负责项目部的临时设施及后勤工作的管理5 做好外来接待工作，收集整理项目部管理资 5 料 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“ OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露 公司机密3
员工绩效考核评分表 姓名岗位执行经理 考核负责人 考核项目工作内容 职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语 考核期现年月日 ~年月日考核内容分值应得分主管部门项目经理 负责协助项目经理处理行业部门及公司相关事务6 负责协调项目管理人员，劳务，专业分包的进度、 10 质量、安全、文明施工，定期召开工程例会 负责协调技术负人及相关主要人员编制专项方案6 协调各相关部门对各分部工程验收，竣工验收6 执行公司下达的各项指令，并组织学习公司相关 7 文件 负责协调指定人员办理非承包内的相关签证工作6 负责做好日常工作中与监理、甲方的工作沟通5 做好领导交办的其它事务，负责员工的考核工作5 协调材料部门对工程材料询价与采购工作5 支持安全员现场的安全管理，组织安全员对民工 5 进行教育 具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露公司 机密3
360度绩效考核评价系统方法 360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。 首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。 第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。 第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。 以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。
（绩效考核)公司绩效考核体系
海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考
核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问
员工绩效考核评分标准(2016年版) 考核指标考核标准分值 工作绩效完成情 况 （40%）能出色完成本职工作任务，且工作效率极高40-37 能胜任本职工作，工作任务能按时完成，且工作效率较高36-31 工作不误期，表现仅限于基本符合要求30-23 勉强胜任工作，表现一般，偶尔有差错（考核期间出现1-2次差错）22-13 工作效率低，无法完成工作任务，且时有差错（考核期间出现3次及以上差错）12 工作责任心（10%）严格认真地履行岗位职责，并能够主动承担责任10 认真履行岗位职责，工作上没有出现疏漏9 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，工作上偶尔出现疏漏但不回避责任8 责任心不强，遇到问题不能主动解决，回避责任7 工作避难就易，挑挑拣拣，无责任担当 6 工作积极性（10%）工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前完成任务10 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务9 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务8 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务7 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成情况较差 6 团队合作精神（10%）能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标10 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献9 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力8 只关心本职工作，对其他工作不闻不问7 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围 6 业务操作技能（10%）不断自我提升学习，完全具备高品质完成本职工作的能力，还能一专多长10 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作操作得心应手9 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作8 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导7 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导也无法完成基本工作 6 理解沟通能力（10%）理解上级的工作安排，掌握重点，工作超出期望，并能进行及时主动的沟通反馈10 能够很好的理解上级工作安排，工作基本达到期望，能够进行主动的沟通反馈9 基本能够理解上级工作安排，并完成工作任务，但沟通反馈偶尔存在不及时主动的情况8 不能够很好理解上级工作安排，需要反复交代几次，时常需要提醒才进行反馈7 理解能力差，反复交代也不能够较好地完成交办的工作，常常需要督促确认 6 出勤及奖惩加减（10%）考核期全勤无奖惩得10分，出现以下项进行加减分（其中事假、病假扣分最高扣5分）： 1、出勤：迟到、早退扣0.5分/次；事假、病假扣0.5分/天；旷工扣5分/天。 2、奖励：嘉奖加2分/次；记功加5分/次。 3、处罚：警告扣2分/次；记过扣5分/次。
员工绩效考核评语 绩效考核是对员工过去的评价以及对未来的影响,是企业对员工的考核标准。那么你知道员工绩效考核评语要怎么写吗?下面是小编为大家整理的员工绩效考核评语，欢迎阅读。 员工绩效考核评语【经典篇】 1. 是不是因为你相信“工作是苦根上长出来的甜果”，所以你总能坚持着努力工作?经过两年的不懈努力，你已成为全校闻名的好学生。新的工作生活已经在你面前展开，愿你驾驶着装满知识的巨轮，树起理想的风帆，擎着奋斗的指南针，抵达成功的彼岸。 2. 性情泼辣，热情大方的你，让我想到一句歌词：“该出手时就出手，风风火火闯九州。”大有巾帼不让须眉的气势。思维活跃，创造力强，对于任何的挑战都能主动出击，把握住每一次机会，虽每一次未必都能成功，但你挫折打不倒你“我永远是最棒的”的信心，你总能调整前进的步伐，不断进取。 3. “相信自己的目标，努力，努力，再努力!”稚嫩纤秀的外表包裹着的同样是一颗奋斗的心灵。我们干净整洁的教室留下了你
的汗水。因为你做事细致周全，大考前的教室布置老师喜欢你去监督检查。工作上你各科平衡，只希望能再上一个台阶。 4. 该员工工作努力，能按师傅要求去工作，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成为一个合格的建设人才。 5. 该员工自入职以来能够严格要求自己，自觉遵守公司的各项规章制度，在岗位上工作认真积极，服从管理，虚心好学，团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高，多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和，对新员工的辅导耐心细致，与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。 6. 该员工入厂年来工作勤恳，团结同事，服从性强，关心集体，为人本份，做事从不斤斤计较，在自己机台没有任务的情况下，主动帮助其他同事，具有一定的团队精神。所以大家一致推荐他为优秀员工。 7. 该员工做事认真，任劳任怨，不计较个人得失，服从上级安排，在人手紧张的情况下，能主动帮助其它岗位，工作态度端正，心胸开阔，关心和热爱集体，是一名称职的好员工。 8. 该员工在工作上任劳任怨，勤快务实，服从领导，团结同事，能认真执行干布工艺标准，自我检讨意识较强，发现工作
电子公司绩效考核 体系 1
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式; 2．经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4．以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人 55
员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: （一）第一季度绩效考核:4月1日—7日; （二）第二季度绩效考核:7月1日—7日; （三）第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度 56
绩效考核中自我评价 【篇一：年终绩效考核及自我评价--工作总结】 kpi （keep performance indication） 影响员工绩效表现的关键绩效指标。员工个人kpi的来源是部门年 度工作目标。对部门年度目标进行分解时，可采用计分卡作为分解 工具。从财务，顾客，内部流程层面，学习与成长四个层面对部门 年度目标进行分解。根据各个指标和部门职责的相关性进行提取， 形成部门的绩效指标库。员工个人kpi根据部门kpi拆解得来，尽量可能量化，不便量化之项目可采定性描述。 以电极设计为例，年终kpi量化指标如下： 年度自我评价总结 自评（以电极设计为例） 这一年，在各级主管及同仁的指导与帮助下，我感觉自己成长很快。自身技能不断提高的同时，也自知电极设计需要学习的还很多。 现将年终总结归纳如下： 1. 积极主动完成主管排配的工作任务，并且每天的有效工时达98.8%以上。 2. 本年度工作细致，365天无异常。 3. 参与组内品检工作，帮助本组同仁解决设计中的问题，品检ng 电极比例仅为0.1%。 4. 培训并指导新人工作，帮助新人了解电极设计规范，掌握电极设 计流程，使新人更快投入工作状态。 6. 积极与现场沟通，优化设计及加工方案，减少不必要的工时，有 效地提高了设计及加工效率。 7. 年度考勤零异常，零迟到，零早退，零请假。 8. 更新/制作电极设计文案教材，便于信息及时共享 9. 制作视频课件便于信息直观传播。 10. 撰写技术通报，服务团队，共同提高。 end 【篇二：绩效考评自我评价】 kpi （keep performance indication）影响员工绩效表现的关键绩 效指标。员工个人kpi的来源是部门年度工作目标。对部门
员工绩效考核评语精选 1、该同志在工作中具有强烈的事业心和高度的责任感，工作勤勤恳恳、任劳任怨。勇于开拓、锐意创新，能够虚心向老教师学习，认真钻研教材，积极参与教研，努力提高自身的业务素质，取得了显著的工作效果。在生活中，该同志想他人之所想，急他人之所急，团结同志，乐于助人，注重提高个人修养，在搞好本职工作的同时，积极参加各种集体活动，认真完成组织交给的各项工作任务，受到了学校领导和家长的一致好评。 2、XXX同志工作认真刻苦，服务态度非常好，工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位同事，是我们大家学习的榜样。 3、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。 4、未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与单位同事和睦相处，交流融洽，善于取长补短，虚心好学，注重团队合作。 5、综合素质较好，业务能力较强，政治表现良好，法纪观念充实，服从安排听指挥，与同事友好相处。
6、XXX同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。 7、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。 8、XXX同志思想政治态度。认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民三个代表重要思想和胡锦涛科学发展观的学说，正确树立人生观、世界观、价值观，自己是一名共产党员，牢记党的宗旨，始终与党中央保持高度一致，政治立场坚定，态度鲜明。 9、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益。 10、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长；工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果；悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作；能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长；能在业余时间精专业务知
教师绩效考核自我评价 一名优秀的教师不仅仅需要教授知识，还需要教学生做人的道理。下面给大家分享一些教师自我评价范文，希望能够给大家一些帮助。 转眼间，三个月的理论培训和三个月的见习培训已经快要结束了。在理论的基础上，我走上了实践的岗位，并且通过不断学习和努力工作，我获益良多。在此，我要对我这段时间的得和失总结一下，发扬自身的优点，改掉不足的地方。 "学高为师，德高为范"，"学为人师，行为世范"，还有很多话我都不曾忘记，因为这是我们身为教师的职责，也是荣誉。而我作为一年级甲班的班主任，当然必须以身作则。因为小孩子的模仿能力是很强的，而且大多数都崇拜着自己的老师。可见老师的品德对学生的影响有多大。因此，我一直以品德至上来要求自己。在课余时间也会虚心地向学校老师学习教学经验，共同工作，共同学习，共同进步。 在教学方面，上新课之前我都会提早备课好，理清楚上课的过程，对于学生要掌握的东西也在教学和课余时间进行很好的落实。课后我也会认真听取本校其他老师对我的课 __，并且经常去听有经验的老师上课，取长补短，完善自我。经过一节课一节课慢慢的磨练，我在各方面都有了长足的进步。对于"后进生"的教学，我也努力在尝
试着让他们学习更多的知识，不会比其他的学生差很多。并且平时也会对对一些学生进行家访，从他的家庭情况了解他，关心他。 当然，仅仅做好这一些是远远不够的，学海无涯。在今后的教学工作与学习生活中，我一定会花更多的时间到课堂教学方法和策略上去。找机会从各方面锻炼自己，逐步提高自己的教育理论水平、课堂教学能力、班级管理能力以及人际交往能力，以期更全面的完善自己，争取成为一名优秀的教师。 一年来，我热爱教育，热爱人民，热爱学生，坚持党的教育方针，忠诚于党的教育事业，遵守学校的规章制度。在思想上严于律己，不断学习深化教育教学观念，积极参加各类政治业务学习，努力提高自己的业务素质。服从学校工作安排，按时完成学校布置的各项工作任务。 一、工作实践： 一年来，我除了担任科任教学外，还兼任班主任工作，图书馆管理。在常规工作中，我认真备课上课，按时批改作业，上交各种资料。在教学上，面向全体学生，教书育人，为人师表，重视学生的个性发展，重视激发学生的创造能力，思考能力。坚持以学生为主体，