项目干系人构成情况
1、项目的发起人
项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。
2、项目／程序管理小组
这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。
3、项目经理
项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。
4、项目小组
项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。
5、客户
客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。
6、其他的与项目有利益关系的组织或个人
一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。
找对项目干系人, 项目才能顺利成
功
从2005年初考取PMI的PMP(国际项目管理师)后, 在辅导单位内负责项目的同仁时, 已能以PMI较有结构性的思维模式去分析及解说现有项目的进展或停滞的主要原因, 由于能引经据典(PMBOK中的教材), 同仁们对于被指正的地方也较能理解及吸收, 对单位中项目工作的推展确实帮助不小。
在这一年多来所接触项目中的体验, 发现一般项目经理较常发生的问题是找的项目对象不对, 造成
1.访谈对象不具代表性, 无法承诺也无法负责.
2.访谈得到的需求不明确, 无从开始
3.对需求方的现状、特性或期望无法掌握,
4.召集的项目开发人员不称职, 无法进入状况.
5.不能了解客户的客户的需求, 招致抱怨
6.客户需求一再改变, 疲于奔命, 项目延误而无法结案
综观上述现象, 就是因为没有正确的找到PMI中提到的项目干系人(Stakeholder), 造成事倍功半, 犹有甚者则是徒劳无功。
这也兴起我写这篇文章的动机, 因为我认为:
“找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。
https://www.doczj.com/doc/0b6787712.html, 什么叫做项目干系人?
在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义
是指「积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响, 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。
在PMBOK教科书的正式定义说明外, 我打算以下面几种方式来尝试导引大家认识什么叫” 项目干系人”, 又为什么“找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。
一、项目干系人是项目团队的一员吗 ?
项目干系人可分为直接型的项目干系人与间接型的项目干系人, 一般而言项目团队的成员即是直接型的项目干系人, 也可说项目真正负责及执行的成员必然是项目干系人, 而且也是直接型的项目干系人; 但是不属于直接型的项目干系人, 而又能够对项目的执行产生影响, 那么,这些人可称为间接型项目干系人。
虽然PMBOK中并没有做这样的区分, 我个人认为尝试着把它区分成直接型和间接型应有助于大家对项目干系人的理解。
从项目启动前的项目构思成员, 项目启动后的项目责任主管(Sponsor),项目委员会成员、项目需求方的所有有关成员、项目经理、项目各功能组的成员及执行人员, 这些都是最基本的项目干系人成员; 如果项目牵涉到所在地方的政府单位、地方环保团体、当地居民, 那么该政府单位、环保团体或当地居民就也会成为项目干系人的成员; 另外, 项目团队成员的家人、朋友或顾问团队如果在项目过程中因为某些特定或不特定因素, 而直接或间接的影响到项目的决策, 或影响到项目的进行, 不论是正面的(加快了项目的执行及效率)或负面的(躭误项目的执行或导致项目停滞或停止), 此时, 这些项目团队成员的家人、朋友或顾问团队也可称之为项目干系人。
二、项目干系人在项目中扮演的角色
由上述的说明中, 我们可以理解到在项目团队组织中的每一个角色都是项目干系人; 另外, 只要会对于项目产生影响 (不论是正面或负面)的非项目团队组织中的成员也可以是项目干系人。整体而言, 项目干系人指的是人, 其它诸如天候、环境、文化、法律、风俗习惯等, 虽也可能因为特殊的原因(台风、豪雨、大雪、水灾、旱灾、宗教因素、所在地政策的变化, ..)对项目产生影响, 但是这一些只能列为风险管理因素而不能称之为项目干系人。
做为项目经理, 你应当知道每位项目干系人在项目中的作用,这也进入了本文中以下开始的主题。
三、项目干系人参与项目的时机
项目的推动执行在不同的阶段(从启动、计划、执行、控制到收尾五大管理过程)会有不同阶段的项目干系人参与其中, 而项目经理努力找到
并促成适当的项目干系人在适当时机的参与, 也较能保障项目的顺利推动和执行。
四、五大管理过程中对照参与的项目成员及类别
PMI将项目管理分为五大管理过程
五大管理过程虽按顺序由启动、计划编制、实施执行、控制到收尾, 但在控制过程中也可能因为资源变化、期望改变、结果不同于预期等等其它因素导致计划变更而回到计划编制过程或回到实施执行过程, 此时项目经理就必须注意哪些项目干系人必须再被要求参与了 !
项目干系人主要可分为以下几类:
1.业主(Owner):创造了对该项目的需要的人
2.项目发起人(Sponsor):执行组织内部的个人或团体,他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源?项目发起人通常制定项目章程(Project Charter), 由此发起项目?发起人可能是一个内部客户,也可能是外部机构
3.项目经理、项目成员、执行组织、高级管理层、功能部门经理、工会
4.顾客:使用项目产品的个人或组织
5.承包商(Contractors)、供货商(Suppliers)和卖主(Vendors)
6.项目成员的家人或朋友
7.其它(通常是外部的)--- 例如管理部门、媒体、游说活动团体、特殊利益团体(SIG)
现在依项目的五个管理过程和项目成员类别的对应, 我们整理一张表(附表二)做为参考: (项目过程:各过程中应参与的项目成员及类别)
1.启动过程:业主(Owner), 项目发起人, 主办者
2.计划编制过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队)、高级管理层、功能部门经理, 必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商
3.实施, 执行过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队, 设计、开发、施工、测试、质量保证‥等单位成员)、高级管理层、功能部门经理, 必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商
4.控制过程:项目经理、项目委员会成员、需求单位指派之代表、项目执行团队指派之代表,质量控制单位代表, 成本控制单位代表
5.收尾过程:项目经理、项目发起人或主办者、项目委员会成员、需求单位负责人或指派之收尾代表、文檔建置及归档管理人员
五、找对项目干系人是项目成功的关键要素
从项目的检视角度而言, 必须由上而下(Top-Down)才能综揽全局, 不致挂一漏万; 对项目的执行面而言, 则必须由下而上(Bottom-Up), 依五大管理过程及九大知识领域结构性的思惟模式, 确保按部就班开展工作, 避免眼高手低, 无法落实而流为空谈。
事实上在找对项目干系人之前, 项目经理先得确认项目的发起人或主要赞助人(Sponsor), 接着将项目范围厘清, 试着去找出与项目有关的所有职能或功能单位, 知道了在哪里可以找到项目干系人, 才能从项目的检视角度及执行角度去找对项目干系人。
项目经理在项目的不同过程中找对项目干系人这一段即是本文要强调的重点。例如在项目需求初期, 找到能正确提供项目的目标或明确的项目需求规格的人, 就可以避免走弯路, 确保项目朝向正确的方向进展, 可节省非常大的成本和时间; 相反的, 因为初期没有找到对的「项目干系人」, 很可能造成方向错误、目标模糊、时间延误, 到了项目的中、后期才来修正调整, 此时项目修正的代价(时间、人力、金钱等成本)相对较高, 项目的时程可能会延误, 而对项目人员士气影响的无形成本更难以估计。
在项目组织中, 愈高阶的项目干系人对全案的影响愈大, 甚至可定夺项目的存续与否; 而每一个功能或业务面核心关键的项目干系人则对项目成败及执行时程起着关键的作用。
一开始找对项目干系人代表着你有一个好的开始, 而在项目展开后的每一个阶段找对项目干系人, 不仅可确保项目正确展开、正确执行, 也代表着项目经理人对整个项目范畴、项目计划及组织掌握精准, 确实及专业经验丰富。
项目干系人分析的“四步法”(上)摘 要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。
关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图
0导入案例
某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进
工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？
1无遗漏地识别出项目干系人
很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。
作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。
在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。
图一：甲方项目干系人结构图
在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。比如在上述案例中，信息中心主任就是局长三年前提拔起来的，而且和局长的关系非常不错，只是业务能力有些不足而矣。信息中心主任很担心这个整合项目一旦由信息中心副主任做成功了，对自己今后会有很大的影响，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗局长处处对项目设置障碍。有几个部门领导对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。
通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。
2按重要性对干系人进行分析
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们
的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。
图二：甲方项目干系人重要性排序图
通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。对比较重要的干系人，我们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。
此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
项目干系人分析的“四步法”(中)摘 要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。
关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图
3按支持度对干系人进行分析
项目干系人除了重要性不同之外，在中国现实的项目管理环境下分析，各干系人对项目的立场也有显著的不同。实际上，经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，都会主动与销售人员进行详细沟通，一定要先
搞清楚项目干系人对本项目的支持情况。通过上面重要性的分析，我们能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明我们还需要对干系人的支持度进行分析。
作为项目干系人分析的第三步，就是需要分析出本项目干系人对项目的不同立场。不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图三所示的项目干系人支持度分析图。
图三：甲方项目干系人支持度分析图
以上面的案例为例来分析，完全支持项目的就有三位，分别是作为首倡者的局长和作为内部支持者的副局长和信息中心副主任。与项目目标不一致的主要是信息中心主任，不积极的人就是有些部门的领导，因为他们在信息系统整合的过程中会受到一定程度的影响，他们不会积极参与项目中来。其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。
在项目管理实战中，需要我们能够建立项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对！当然，这还需要“不怕死”的信息中心副主任来大力协助推动才有可能真正做到。
另外要非常重视的一点就是，干系人的支持度并不是一成不变的！有时候项目的内部支持者可能会因为各种原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目关系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
项目干系人分析的“四步法”(下)
摘 要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。
关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图
4项目干系人分析坐标格
在上述项目干系人分析的前三个步骤里，依次做到了无遗漏地识别出全部项目干系人、对干系人的重要性进行分析和对干系人的支持度进行分析。这些分析都是从一个维度对干系人进行了分析，对我们提高项目管理水平非常有价值，为成功地进行项目管理打下了很好的基础。但前三
步的分析结果往往不是孤立的，一般都交织在一起，所以还有必要在前三步的基础上对项目关系人进行整合分析，形成对干系人的完整分析。作为项目干系人分析的第四步，就是需要将全部项目干系人放到项目干系人分析坐标格里的合适位置。项目干系人分析坐标格是作者根据项目管理实战体会总结出的一个项目管理干系人综合分析的简单实用分析工具，具体如图四所示。项目干系人分析坐标格的纵轴是项目干系人对项目的重要性，分为高、中、低三个等级，具体分析思路在第二步里有详细说明。项目干系人分析坐标格的横轴是项目干系人对项目的支持度，分为支持、中间立场、不支持三个等级，具体分析思路在第三步里有详细说明。由这两个维度就组成了如图四所示的九个分区：A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3。
图四：项目干系人分析坐标格
相信读者到这里，已经可以自己将本案例里在第一步里分析出的每个干系人放到项目干系人分析坐标格里的对应位置，在这里就不详细说明了，请读者自己完成。下面以本案例的验收和收款为例，来说明一下项目干系人分析坐标格的应用方法。按惯例，验收和收款的审批步骤是：信息中心副主任（位于坐标格A2，提出报告）—→信息中心主任（位于坐标格C1，第一次审批）—→副局长（位于坐标格A1，第二次审批）—→局长（位于坐标格B1，最后审批并同意付款）—→副局长（位于坐标格A1，第二次签批付款）—→信息中心主任（位于坐标格C1，第三次签批付款）—→信息中心副主任（位于坐标格A2，办理付款）。通过项目干系人分析坐标格的提示，本案例显然曲折地经过了长达一年多的项目实施，但按正常的流程，虽有信息中心副主任和副局长的支持，但乙方很难顺利验收和收款。原因就是信息中心主任的验收报告审批和签批付款两个环节过不了，项目干系人分析坐标格显示信息中心主任位于坐标格C1，立场是不支持的，事实也证明惯例流程确实行不通！
项目干系人分析坐标格的好处就在于可以提醒我们哪些环节会有问题，哪些环节会对我们有利。本案例最后顺利验收和收款的可行步骤是去掉了惯例中的前两个环节，设法绕过了第二步这个障碍和克服了第六步障碍，步骤变为有非常重要的副局长直接发起，即副局长（位于坐标格A1，直接审批）—→局长（位于坐标格B1，最后审批并同意付款）—→副局长（位于坐标格A1，第二次签批付款）—→信息中心主任（位于坐标格C1，没有办法只得签批付款）—→信息中心副主任（位于坐标格A2，办理付款）。
也许有人对以上分析的干系人坐标格有不同意见，其实没有关系。如果你分析每个干系人的坐标格不同，那么相应的处理方法也就不同了。笔者最后借助干系人坐标格这一工具，用上述流程成功验收和收款了，就用事实证明是可行的方法之一，也许还会有其它更好方法需要我们研究。
5 结论
经过以上四个步骤对项目干系人顺序地分析以后，我们可以将案例中的每一个项目干系人对应在项目干系人分析坐标格里的对应位置，这样就形成了一张完整的项目干系人全景视图。这张完整的项目干系人全景视图，在项目的每个阶段里、在解决每个项目具体问题时、在项目沟通管理和风险管理等方面都能发挥重要作用！这些还需要另外专门具体详细分析和灵活应用，不是本文讨论的重点。
本文的重点在于提出了一套项目干系人分析的完整思路、步骤和方法，用来帮助大家提高对项目干系人的分析和管理水平、提高项目管理的境界。项目干系人全景视图可以应用于所有项目管理活动，相信对正确分析项目干系人有很大的帮助。当然对项目干系人分析的目的是为了更好地做好项目干系人管理，以便在复杂多边的环境里能顺利地达成项目管理目标。至于如何恰当地应用好项目干系人全景视图，笔者以后还将专门撰文阐述。
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
项目干系人构成情况 1、项目的发起人 项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。 2、项目／程序管理小组 这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。 3、项目经理 项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。 4、项目小组 项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。 5、客户
客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。 6、其他的与项目有利益关系的组织或个人 一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。 找对项目干系人, 项目才能顺利成 功 从2005年初考取PMI的PMP(国际项目管理师)后, 在辅导单位内负责项目的同仁时, 已能以PMI较有结构性的思维模式去分析及解说现有项目的进展或停滞的主要原因, 由于能引经据典(PMBOK中的教材), 同仁们对于被指正的地方也较能理解及吸收, 对单位中项目工作的推展确实帮助不小。 在这一年多来所接触项目中的体验, 发现一般项目经理较常发生的问题是找的项目对象不对, 造成 1.访谈对象不具代表性, 无法承诺也无法负责. 2.访谈得到的需求不明确, 无从开始 3.对需求方的现状、特性或期望无法掌握, 4.召集的项目开发人员不称职, 无法进入状况. 5.不能了解客户的客户的需求, 招致抱怨 6.客户需求一再改变, 疲于奔命, 项目延误而无法结案 综观上述现象, 就是因为没有正确的找到PMI中提到的项目干系人(Stakeholder), 造成事倍功半, 犹有甚者则是徒劳无功。 这也兴起我写这篇文章的动机, 因为我认为: “找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。 https://www.doczj.com/doc/0b6787712.html, 什么叫做项目干系人? 在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义
案例分析答题思路总结 以下是一个与变更相关的案例的答案要点。 如果遇到相关题目，按照这个思路答应该能及格吧？！ 一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下： （1）对用户的要求未进行记录； （2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； （3）在修改过程中没有注意进行版本管理； （4）修改完成后未进行验证； （5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。 二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下： （1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整 体变化情况失去把握。 （2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问 题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。 （3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本 损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。 （4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。 （5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项 目的整体质量。 三、变更管理流程是一定要知道的： （1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 （2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 （4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 （5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 （6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。 如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。 实在不行，全写上，错了不扣分的！ 我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。 一、合同管理方面。 1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别 某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢？ 下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。 项目干系人结构图 办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。 甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。 通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础 在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
项目干系人分析的“四步法” 2007-03-28 13:58 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰薜南钅俊＜偃缒憔褪钦飧鱿钅康囊曳较钅烤恚憬绾慰构ぷ鳎? 1.?? 无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。 作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。 在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。 图一：甲方项目干系人结构图 在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步
项目干系人分析的“四步法” 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 0导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？ 1无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都
项目干系人分析的“四步法”(上) 作者：卢毅（卢毅老师互动博客） 出处：https://www.doczj.com/doc/0b6787712.html,/luyi2006 （卢毅北京商略达项目管理研究中心北京100085） 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 0导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？ 1无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。
完美WORD 格式 《项目管理案例分析》一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ） A.谈判技能 B. 影响技能 C. 沟通技能 D. 问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A） A.S B.L C.T D.Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A. 赶工 B.资源平衡 C. 快速跟进 D. 提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ） A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A. 项目型 B. 强矩阵型 C. 职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A. 挣值分析 B. 统计抽样 C. 偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A. 悲观、乐观和最可能估算历时相等 B. 时差为零 C. 活动开始日期相同 D. 具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A. 项目持续的时间很短B 。项目有确定的开始和结束时间C. 项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A. 在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B.在项目收尾阶段中，项目经理的影
系统集成项目管理工程师案例分析例题 系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习 试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。 3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。 答案： 1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。 （2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。 （3）会议没有产生记录。 （4）会议没有引发相应的行动。 （5）沟通方式单一。 （6）没有进行冲突管理。 2，（1）事先制定一个例会制度。 （2）放弃可开可不开的会议。 （3）明确会议的目的和期望结果。 （4）发布会议通知。 （5）在会议之前将会议资料发到参会人员。 （6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。 3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。 （2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。 （4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。 （5）可以引入一些标准的沟通摸板。 （6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。 试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的 SV 和项目状态是（45），该项目的CPI 和成本绩效是（46）。 （45）A.-300 元；项目提前完成 B.+200 元；项目提前完成 C.+8000 元；项目按时完成 D.-200 元；项目比原计划滞后 （46）A.0.20；实际成本与计划的一致 B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本 答案：D C 分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。 CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。 挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。 实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：
【项目管理】项目管理案例题《干系人分析案例》 案例一 TPMP与一家独立的非赢利性组织——“健康美国（HA）”进行合作。目前，该组织正在根据美国总统制定的目标撰写关于医院卫生保健现状和质量的报告。HA对这一项目进行管理，并由TPMP提供帮助。该项目是受到政府高度关注的大型项目，政府授权与美国各主要城市的主要医院合作，并根据总统确定的具体目标对医院的业绩进行评估。这项研究及报告工作开始于两年前。 你将协助项目经理比尔?史密斯明确项目干系人和他们各自的期望，以便于分析他们的需求和期望值，从而编制出更好的沟通计划。比尔的上司是凯伦?帕莫尔，她希望确保在此项目中应用项目管理的相关方法。杰雷米?彻克斯与凯伦同级，他认为项目管理方法是浪费时间，他认为此项目可能失败，并将失败原因全部归结于采用了项目管理方法。比尔?史密斯所领导的团队成员包括凯特?萨利文和艾德华?萨勒兹，他们为项目进行研究。由于这一项目对美国公民健康的意义重大，艾德华希望在项目研究上做出出色表现，以此使自己能够被提升到研究经理的职位上。在研究完成后，项目将被推广到所有医院，弗兰?福雷利将接管附带研究和项目的后续工作。你要帮助比尔创建矩阵分析以帮助他了解项目中可能出现的问题。另外，媒体也对项目颇感兴趣，他们希望对项目既定目标的实现情况进行报道；而政府的健康福
利署则代表总统对项目实施监控，它同时也是项目的出资者；而全美各大医院和公众则希望了解该项目将为他们带来怎样的帮助。 下面是你创建的干系人分析矩阵，通过它可以确定项目干系人的兴趣 和风格。
表中各标题的含义如下： “类型”：项目干系人种类：C=客户，D=决策制定者，I=影响者，P=执行者，E=专家，N=无关人员；
范围管理 范围管理过程中存在的问题： 1. 没有制定范围管理计划或者项目管理计划 2. 项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分 3. 没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通 4. 变更不应有项目经理审批，应有CCB 5. 项目变更实施前没有及时变更合同 6. 变成结果没有得到客户的确认 其他范围管理常见问题： 1. 没有制定范围管理计划或安排不合理 2. 范围定义不充分或没做好需求分析、调研等工作 3. 缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审 4. 范围控制存在问题 5. 没有有效的范围管理，造成二次变更 范围管理应对措施： 1. 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS； 2. 对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握； 3. 对项目范围进行有效控制； 4. 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认； 5. 进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。 WBS两种表示形式： 1. 分级树形：层次清晰、非常直观、结构性强、不易修改。大项目不易表示项目全景。 2. 列表形式：能反映项目的所有工作要素，直观性差，用在大型项目中。 分解WBS结构的三种方法： 1. 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层； 2. 把项目重要的可交付物作为分解第一层； 3. 把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。 分解工作结构应把握的八个原则： 1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分； 2. 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属； 3. 相同层次的工作单元应有相同性质； 4. 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容； 5. 便于项目管理进行计划和控制的管理需要； 6. 最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的； 7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作； 8. WBS最低层次的工作单元是工作包。 创建工作分解结构的步骤： 1. 识别项目交付物和相关项目工作； 2. 对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解； 3. 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号； 4. 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。 质量管理
项目干系人管理案例分析 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。 2、对项目干系人进行全面分析 认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。一一列出干系人的利益点(包括负面利益)，并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用类似的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。 除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。项目经理一定要弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。
干系人对项目的影响经典案例 ——居民发帖促使北京地铁5号线增设一站 一项已经动工两年多的地铁市政工程，会因为沿线老百姓的意见，从而改变规划吗？ 北京地铁5号线北经天通苑。天通苑是北京新兴的、大型社区，人口30多万。按照5号线原规划，人口稠密的天通苑，只设了一站。能不能在天通苑人口最密集的地方，再加上一站？ 起初，这只是在社区网上论坛里说说的话题。后来，10多位天通苑居民在网下，自发成立了一个“加站推动小组”。加站，由虚拟到现实，变成了一项有组织的社区公益行动。 后来加上的这一站，就叫天通苑站。 今年10月7日，5号线通车试运营，在它23座车站里，天通苑站是客流量最大的站之一。 赶上大堵车时，能一个钟头不动窝 2005年7月的一天晚上，阮亚占像往常一样打开“家住天通苑”社区网，点开论坛。他是坛里知名人物，网名叫“超级马甲”。突然，一个帖子吸引了他的目光：《地铁5号线的车站位置——能因天通苑而变吗？》。发帖人叫“Newland”。 天通苑人，饱受堵车之苦。从天通苑进城，必经立水桥，在这区区两公里多的路上，赶上大堵车时，能一个钟头不动窝。早也堵、晚也堵，堵得天通苑上班族苦不堪言。所以论坛里，常能看到这样的“堵帖”： “10号晚8：50，我坐车到太平庄路口又遇到大塞车，车流纹丝不动，只好下车走回西三区。回家一看，西三区路口真是壮观呀，还以为住长安街边呢！” “今早立水桥大堵车。泥泞的路，焦急的心，我们向前、向前、再向前。钢筋铺路，围墙走人，条条道路通城铁，我们是聪明的天通族，我们的路在何方？”
阮亚占曾任职于湖南省交通厅，有10多年政府工作经历，现在北京一家公司做管理。他住天通苑西三区，平时尤其关注天通苑交通问题。北京地铁5号线开建时，天通苑不少地方还是大片空地。到了2005年,5号线修进天通苑时，空地上已是高楼林立，人口随之剧增。 像不少天通苑邻居一样，他也认为5号线设计不合理。“我们天通苑人口最密集的地方，是西二、西三、北一区，全是高楼，再加上正在修建的中苑，这几个区估算人口有11万。而5号线，在这个人口最集中的地方，恰恰没设车站，假如从小区中心地带，去南边或北边的车站，至少要花20多分钟到半小时，最远要走上两公里。另外，天通苑常住人口就有30万，如果集中到一个车站，肯定压力大，到时候会拥挤不堪的。” 其实，从2004年开始，就不断有人在网上发“加站”帖。比如：《请关注天通苑北部地区的出行，建议建设中的地铁5号线加站》。但大家觉得这事难度大，不知从何做起，所以应者寥寥，最后都不了了之。 那天晚上，看完“Newland”的帖子后，阮亚占心中一动。“我意识到，这事说不定能行，现在是个机会，如果想些办法，也许真能促成此事。”他当即用小窗功能，跟“Newland”进行一对一的沟通。 “Newland”本人就是一位轨道工程师，住在北一区。他认为加站，从技术上讲没有问题。阮亚占更有信心了，表态说：南移太平庄北站或加站，是自己今后一段时间的工作重点了。现在，我们先要做好宣传发动，让大家关注这件事，别再让帖子沉了。 他立马动手，用通俗易懂的语言，讲明南移车站或加站的益处和可能，并告知大家自己要写一个《行动指南》，现在收集信息，让网友多出主意。夜里1点多钟，“信息收集帖” 写好了。阮亚占给论坛总斑主发信息，告诉他这个帖有多重要，关系到天通苑人的利益和未来，要求置顶。很快，帖子被总置顶发表。 又花了两个晚上，阮亚占写好了《行动指南》，在帖中，他呼吁天通苑的邻居们，用下列方式，迅速行动： 1、打电话。在本周内，给下列单位打至少1次电话。他列出了市长热线、市规划委、市人大、市交通委等部门的电话号码； 2、寄信。在本周内给下列单位寄一封信，除了列出
讲义案例分析： 谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。 财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。 面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。 【问题1】 请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。 【问题2】 项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字。说明如何进行项目干系人分析。 【问题3】 谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。 【问题4】 面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。 本题是一道关于项目整体管理中对项目干系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。 【问题1】 项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色。 （1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”；同时，客户也是承包方的“衣食父母”，即项目标的的给予者。
项目干系人分析的“四步法” （卢毅北京商略达项目管理研究中心北京100085） 摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。 关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图 0导入案例 某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？ 1无遗漏地识别出项目干系人 很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理，很可能接手这个项目后，马上就会着手开展一系列工作：项目启动、编制计划，然后按照项目计划执行，中间做些项目控制工作，最后就等着项目收尾和收款了。其实，中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。因此，必须从只关心做事转移到非常关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。 作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。 在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对甲方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张甲方项目干系人结构图，如图一所示。
浅谈项目干系人管理 一、案例背景 2013年1月，我参加了TD六期江苏工程建设工作，作为地市项目经理，被分派到江苏。当时虽没有系统的学习过项目管理知识，但在工程项目启动之前，头脑中就自然的驱使我，需要了解移动客户的信息，包括移动的人员组织结构及负责TD工程建设的相关人员。更要了解他们的性格、为人处事习惯，甚至是教育、家庭背景，便于后续的工作开展。 通过各种关系，了解并收集到了相关信息，并编写了移动人员的信息明细，里面包括了姓名、年龄、职位、学历、喜好习惯、为人处事、周围人评价等信息。事实证明，有了这张表格，在后续的工程建设中，有针对性的开展工作，在做好基础工作的同时，也达到了客户满意。 在这短短的几个月里，经历了很多事情，也参加了项目管理知识的基础培训，逐渐的意识到：可以把任何事情作为一个项目来做，在实施和执行工作前，一定要花费很大的精力做出详细的工作计划。本次就谈一下对项目干系人管理的认识。 二、案例描述 项目始于干系人需求，终于干系人满意。项目干系人是指受项目影响或能影响项目的任何个人、小组或组织。也可以说，与项目有直接或间接关系的任何个人、小组或组织，都是项目干系人。对于我司项目来说，干系人包括项目组成员、移动客户、我司各支撑、职能和运营部门、合作方、甚至包括施工单位、监理、TD手机用户等等。项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。项目干系人管理应该按照如下步骤开展： 1、尽可能识别出全部项目干系人 总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。 通过干系人识别，可编制出《干系人登记册》，其中记录各干系人的名称、地址、联系方式等基本信息，也记录对干系人的初步评价。 2、对项目干系人进行全面分析
某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。该项目将由教育厅办公室指定的工作人员负责总体业务需求，并将会结合各处室、教育厅所属二级单位的需求综合得到总体需求，由教育厅信息中心负责技术相关工作，如技术方案、项目实施协调等工作，并由信息中心指派一名项目负责人。教育厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务工作的副厅长；教育厅信息中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息中心与教育科技、装备工作的副厅长。如果您是这个项目的中标方的项目经理，该如何识别该项目的项目干系人呢下面给出项目干系人结构图（这里仅分析甲方项目干系人），如图3-4所示。 项目干系人结构图 办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，业务需求负责人是办公室的工作人员；信息中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息
中心还设有副主任，项目的负责人（也可以称为甲方项目经理）是信息中心的技术工作人员。甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。 甲方的项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，然而办公室的行政级别又比信息中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会出现调不动的情况。 通过以上案例中对干系人的识别和初步分析，可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了甲方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下一个坚实的基础 在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。 项目干系人的重要程度 识别出项目干系人后就要分析出本项目干系人的重要程度了。在案例2中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分