PMC部整改计划
为更好发挥PMC部门的核心作用，根据目前情况，特拟以下整改草案：
目录：
A．整改后的目标；
B．仓库/包装整改方案；
C．采购整改；
D．品质整改；
E．PMC整改方案；
F．整改需要的成本。
整改目标的详细描述：
一．仓库整改后的目标：
1.成品帐物一致率98%以上；
2.材料帐务一致率95%以上；
3.发料正确率98%以上；
4.标示具备可追溯性；
5.呆废料处理要求在一周内；
6.存消卡进行编号管制；
7.充分发挥盘点作用；
8.表单和帐本保存完整，并具备可追溯性；
9.有效利用仓储空间；
二．PC整改后目标
1.具备良好的沟通机制和沟通渠道；
2.有效的控制车间生产进度；
3.生产异常处理的时效性；
4.能有效的对车间产能负荷进行评估；
5.控制紧急追加订单的完成情况；
6.计划达成率：98%以上
三．MC整改后的目标
1.正确计划用料；
2.适当存量管理；
3.发挥盘点功效；
4.确保产品质量；
5.发挥储运功能；
6.合理处理呆废料；
7.来料准确率：98%以上；
B．整改需要的成本
1.为达成仓库以上目标，建议在仓库的内/外销成品仓、内/外包材仓各增设理货员1人，共需4人，以每人月工资800元计，年成本为38400元；
另因目前仓库分散，配发料相应时间增加，同时考虑到年底是公司销售旺季，以目前仓库搬运工的人数（9人）来计，如果内销每天发货两次，需派4人跟车，再加上向车间发料需要至少2人，装柜就必须向车间借人，建议是否再给仓库增设3-4个搬运工，以便仓库能有空余时间整理仓库。（成本同上）
2.PMC增设文员1人，以每月工作1300-1500元计，年成本15600-18000元；因考虑单据和文件传递，数据的收集和整理，故建议增设文员1人。（相关工作职责见PMC文员工作职责）
仓库整改
一．仓库存在的问题
1.仓库摆放混乱；
2.标示不具备可追溯性；
3.人员纪律松散；
4.帐物混乱；
5.存消卡使用不完整；
6.人员技能不是很熟练；
7.表单的管理不完整；
8.帐务处理不及时；
9.盘点流于形式；
10.人员配备不足；
11.呆废料管理不完善。
二．改善措施
1.对仓库进行有效的规划，同时绘制仓库平面图，加强
仓库整理的力度，要求MC控制仓存量，及时处理呆废料；
2.对仓库相关管理人员进行培训，提高工作技能，制定
标示管理作业程序，并跟进严格执行，同时要求仓管做帐时必须在“摘要”栏填写相关单号；（标示可追溯程序）
3.多培训，多和所有仓库人员沟通，公平，公开，公正
的管理所有人员；
4.完善仓库单据的管理和单据处理的及时性，上一天的
单据必须在第二个工作日的上午完成；同时加强对存消卡的管制，对存消卡实施编号管理，对仓库的帐物一致情况加大抽查频率和力度；
5.所有存消卡编号，并有仓库主任专管，存消卡的领取
和销毁必须经仓库主任同意并签字放方可进行，必须做到料上有卡，卡上有帐，帐物一致，并且不能随便进行涂改和更改，如特殊情况，更改人应用笔划一条横线，然后更改同时签名和日期；
6.对仓库人员进行培训，并编制年度培训计划，有PMC
经理和仓库主任对相关人员按计划进行培训，并进行考核；
7.编写表单的管理程序和单据保存年限；
8.限定单据处理时间；
9.完善盘点管理办法，并加强盘点后的盈亏分析，奖惩
措施；
10.从新评估人力资源，申请批准。（附组织结构图和工作
职责）
11.编制呆废料管理办法和加强月盘点的作用；
工作职责：
仓库主任工作职责
7.负责仓库的整体工作事务；
8.负责仓库的规划和落实相关的标示及整理工作；
9.对仓库部门人员的培训和绩效考核；
10.仓库对外表单的签发；
11.仓库相关的程序修改和编写；
12.平行部门间的沟通协调；
13.按时完成上级的指示和自发改善仓库的运作情况；
14.及时向上级反馈相关信息；
15.盘点的主导和实施，盘点盈亏分析；
16.帐务一致情况的跟进和处理。
仓管工作职责
1.负责仓库物料的收管发；
2.负责物料的标示和摆放；
3.负责仓库的“6S”管理；
4.每日收发明细帐目处理；
5.及时准确的提供相关表单；
pmc年度工作计划 围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安 排如下: 一、物料控制 包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决: 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标 6. 对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7. 在以“向内部索取利润”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率 二、生产计划 结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的Lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为PMC,计划从下面几个方面来改善: 1. 每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月. 根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单， 并配送相对应的包材 3. 结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入 库量达到下面数量: 单位:万只 4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品，加快资金的周转 5. 对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、 裸套长度单重及相关要求，从而保证生产 三、报关核销 对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新年度继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确
PMC物控工作计划 我公司当前,物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心,物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展;今后,物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向,逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范,现将初步设想和观点阐述如下: 供应管理计划步骤 1、通过供应市场的分析,建立起供应商数据库及评估体系; 2、建立合格供应商资料及相关采购协议,对供应商进行分类,有效的保证交期和降低采购成本; 3、建立主要生产用料的采购周期资料,以便业务部回复客户交期; 4、持续提高供应商的供货质量,优化供应商队伍; 5、科学的综合评价供应商表现,不断提高供应商绩效; 7、采购应不断的开发新供应商,进行比价、议价以淘汰不合格供应商,保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料,反被动为主动,以便公司的生产经营顺利进行。 仓库管理体系的改进 1、规范仓库帐务管理,梳理仓库不良单据及不良现象,保证帐卡物表单的一致 2、对仓库物料进行ABC分类管理,主要材料(A、B类)确保准确率达到100%,C 类材料确保98%以上。
2、改善仓库管理制度,进一步规范仓管管理操作流程,培训仓库人员的作业水平,确保工作失误率达降低为0。 3、规范仓库盘点制度,每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率,月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。 4、推行6S管理,规范仓库现场管理,规范物品标识,建立仓库不良品处理办法,确保仓库现场整洁,提高工作效率。 物控部职能推进: 1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程,达成公司的经营目际 2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。 3、对生产用料的损耗加以控制,避免不必要的浪费,节约成本 4、建立完善的物控部工作流程 5、完善公司现有的ERP系统 6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下: 一、推动物料规范化: 对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提;针对现物料编码、名称不规范,计量单位不统一,以及物料管理不规范等现象,物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范; (一)物料基本属性与管理规范;
PMC年终总结报告细节及范文 2011-07-27 14:34 PMC年终总结报告具体细节： 一、写这一年一共一共生产了多少产品？并区分出规格，并写出每个规格占总生产数量的百分比。 二、写这一年一共来了多少物料，并区分出规格，并写出每个规格占总来料数量的百分比。 三、写这一年停工待料的次数，以及占总采购次数的百分比。 四、写这一年生产安排的次数和满足客户交货的次数，以及没有及时满足客户交货的次数，并且没有满足交货的次数所占总次数的百分比。 五、写这一年公司各工序瓶颈工序就有哪一些，并举例子说明：为什么该工序是瓶颈工序，并给公司一些建议，如何避免瓶颈工序再次出现。 六、写这一年你认为你做的好的方面和做的不足的方面，为了下一年做的更好，你会采取什么措施避免哪些做的不足的方面。 七、写出对下一年自己的期望。 范文 时光飞逝，如白驹过隙，转眼间2006年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，我江西高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过这一年来的努力学习及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将一年来的工作情况总结如下： 一、PMC部达成的目标 PMC 部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显。公司的生产能否正常，销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中，因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工人，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本上做到了事事有着落。 1、理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。随着公司的发展，原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，拉别的增多，PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，本人受命于佛山
pmc生产计划表 7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳 9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳 12月8-9上海 12月17-18深圳 【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主 管及相关人员 【报名电话】李俊 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不 参加无须交纳) 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会 （国际国 >>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书， 内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总 调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、 货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程 决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、 物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术 来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩 短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除 物流过程中的非增值活动。 课程风格：curriculum feature “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公 司开会收集问题。带问题来，带方案走 课程大纲：curriculum introduction 模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ? 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4. 生产计划与销售业务链接流程- ? ?
pmc主管工作计划 篇一：PMC主管工作总结 pmc主管工作总结 一、XX年绩效指标完成情况 1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力 配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高%达到万美金。 2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%勺提高。 3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。 4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。 5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。 二、取得的成绩及主要工作事项 1、制度建设 1）对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。
2）建立新的流程、制度 根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30 个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。 3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度 和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。 4）建立公司主管级以上人员责任承诺制度 和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。 2、产品品质不断提升。 通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除meXX移动电源的 插头用错外。 3、提高电子电器部生产效率 生产效率的提升主要从4m1e五个方面入手进行改善。 1）人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 （1）提高员工作业的熟练度
PMC工作计划 我公司当前，物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展；今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下： 供应管理计划步骤 1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系； 2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本； 3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期； 4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍； 5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效； 7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。 仓库管理体系的改进 1、规范仓库帐务管理，梳理仓库不良单据及不良现象，保证帐卡物表单的一致 2、对仓库物料进行ABC分类管理，主要材料（A、B类）确保准确率达到100%，C类材料确保98%以上。 2、改善仓库管理制度，进一步规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率达降低为0。 3、规范仓库盘点制度，每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。 4、推行6S管理，规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。 物控部职能推进： 1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程，达成公司的经营目际 2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。 3、对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本 4、建立完善的物控部工作流程 5、完善公司现有的ERP系统 6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下： 一、推动物料规范化： 对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，以及物料管理不规范等现象，物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范； （一）物料基本属性与管理规范； 1、物料分类与基本属性规范； 对所有物料按规定原则进行分类，并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进行规范，统一名称、计量单位等物料基本信息；此项工作须得到生产工程部与财务部等相关部门大力配合； 2、物料管理规范； 对不同种类物料管理部门、请购部门、获取方式、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范，明确各种类物料管理信息； 3、物料规范档案； 根据物料基本属性与管理规范建立“物料规范档案”，物控须对“物料规范档案”的执行与落实进行管理，保障所有管理和使用过程严格以“规范档案”为标准，达到统一规范； （二）物料编码规范； 为适应数据系统及管理规范等要求，物控部将积极参与和推动生产工程部、财务部等相关部门对原材料物料编码修善，以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展； 1、确立编码原则； 2、物料编码编制； 3、规范物料编码管理； 二、物料计划体系建立：
2015年 pmc工作计划 围绕着2015年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015年度工作计划及措施安排如下： 一、 2015年需要完善的 物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2. 要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整围，不得超过要求到货期 3. 要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4. 在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5. 在订单不足以满足生产时，及时做好部的调整 二、 2015年需要提高的： 1. 通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2. 激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标 三、 2015年需要做的事情： 在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1. 将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2. 组织相关部门进行交货计划协调 3. 与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4. 生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5. 订单接收和确认并优化每日订单的交期 6. 订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：结合2013年度目标之pmc工作计划 结合2013年度目标之pmc工作计划 围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安 排如下： 一、物料控制 包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整围，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月
PMC经理如何做好年度生产计划 一、战略规划能力 1. 参与企业战略目标的制定 当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。 如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。 再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析， 当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。 2. 企业团队文化的搭建 未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。 通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你 只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。” 宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年
内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。 因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。 3. 统筹的人力资源规划 企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。 企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。 因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。 二、运营管理能力 1. 要懂企业管理目标的分解流程 目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。 经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？…… 管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，
pmc年度培训计划与pmc生产计划表合集 pmc年度培训计划 篇一：结合20**年度目标之pmc工作计划结合20**年度目标之pmc工作计划围 绕着20**年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门20**年度工作计划及措施 安排如下： 一、物料控制包材不能及时到位状况及现场损耗较大在20**年一直普遍存在， 在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日.根据仓库上传的包材 结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只5.由于机台目前两条线的产能不 能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万 左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标7.在以“向内部索取利润（创新、内控）” 的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率二、生产计划结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在20**年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善:
PMC部门工作总结暨工作规划 时光荏苒，转眼间进入the pany已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本年度的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。 工作总结 一、生产方面： 推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。 二、培训方面 七月份、八月份组织mc-物控培训；九月份组织了jit-准时生产方式培训；十月份进行了lp-精益生产培训；十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。 三、物料管理 十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系 第1 页共4 页
统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。 原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。 五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds（化学品安全说明书material safety data sheet）。以便安全地对物资进行保管。 四、生产计划 目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。 十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。 五、关于qc 目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。 今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。 以上是pmc工作总结，下面对来年的工作作以规划： 工作规划
2007资材部工作总结 --资材部经理涂选明 2007年即将过去,现向各级领导汇报07年资材部所做的主要工作. 一.在采购方面 年的采购支出及订单产量 07年全年采购支出为万元,12月分预估1700万元.以上采购支出含10年庆典礼品及智能产品支出.对比06年全年万元多支出万元.增长率为9。81%；07年全年产量电动门259535M（其中12月份按26000米预估）,比06年增加18605M;增长率为7。72%；07年道闸8493台（其中12月份按1000台预估）,比去年增加668台.增长率为9%；旗杆全年261条,岗亭350个。 2.在供应商开发方面 07年对各供应商进行优胜劣汰的分析和筛选.新增供应商有不锈钢板材、铝塑板、铝材、镁合金压铸件厂、光电开关、包装材料等供应商20多家,并通过新、老供应商的竞争,进行价格压制和降价. 3.在07年3月份前完成了一些比较有深加工附加值的供应商进行协商、谈判,要求供应商在原价格基础上进行阶段性降价,这类供应商主要有电子、塑胶、包胶轮，轴承、链条、化工、弹簧、五金加工和外协加工厂等.对劳保办公文具类,小五金工具进行集中采购,统一到批发商或直接厂家采购,减少中间商的利润环节. 年资材部制订的节约资金(对比05年采购单价有所降低,不含钢材、不锈钢、铝材)600万元,实际节约370万元,未完成230万元.未完成的主要原因是整体物价上涨及人力成本的增高. 6.为公司10周年庆典拉回赞助万元 二.在物料管理及订单管理方面 1.在5月中旬新成立的PMC科,主要职能为对外接单，评审，交期跟进，对外联络，物料计划与进度控制等.①经过半年的努力,PC组的工作提升很大.主要反映在与客户沟通方面得到了很大的提升,下错单的比例有了大幅度下降,下错单给公司造成损失的百分比例下降至0。1%，能主动与MC、采购、物管及生管科沟通,进行订单跟进.对处理呆滞门、退回品方面也做得相当出色,基本上解决了呆滞门、退回品再利用的问题,并逐步形成了一种机制. PC从7月份调至资材部PMC科至11月份合计利用呆滞为1061。9米（7月至
PMC誉海公司物控工作计划 物控工作计划 我公司当前，物料控制工作已逐步建立起"以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点"的运作模式发展；今后，物控工作将 继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下： 供应管理计划步骤 1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系； 2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本； 3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期； 4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍； 5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效；
7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。 仓库管理体系的改进 1、规范仓库帐务管理，梳理仓库不良单据及不良现象，保证帐卡物表单的一致 2、对仓库物料进行ABC分类管理，主要材料(A、B类)确保准确率达到100%，C类材料确保98%以上。 2、改善仓库管理制度，进一步规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率达降低为0。 3、规范仓库盘点制度，每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。 4、推行6S管理，规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。 物控部职能推进：
1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程，达成公司的经营目际 2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。 3、对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本 4、建立完善的物控部工作流程 5、完善公司现有的ERP系统 6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下： 一、推动物料规范化： 对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，以及物料管理不规范等现象，物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范；
2016年工作总结与2017年工作计划 姓名：部门：生产部计划科职位：计划员 一、2016年主要的生产工作内容： 1.1 负责安装生产月度计划的编制。 1.2 负责安装生产月度计划的调整。 1.3 负责安装日生产计划滚动排查。 1.4 负责安装日生产计划的下达。 1.5 负责日生产计划欠料跟进与协调。 1.6 负责销售计划的回复与交期异常的协调。 1.7 负责安装生产计划异常的跟进与协调。 1.8 负责成品仓库存检视与呆滞品的处理。 二、2016年工作取得成绩： 2.1安装车间每月生产数据
上图中柱状顺序分别为普通阀、安全阀、减压阀、风板类、铝件类、分段阀体类产值。 2.2全年安装车间生产数据： 全年度铝件类产值719.5万个，普通阀体类产值350.3万个，安全阀体类产值267.5
万个，减压阀体类产值5.68万个，风板类产值17.2万个，分段阀体类产值0.0898万个。 三、成品呆滞品的处理数据 根据2016年7月业务提供的成品积压库存处理明细表中阀体类占19777个，三月合计改制处理9309，占据呆滞品比例47.02%。 四、2016年工作不足 个人在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下 4.1.1 呆滞品的处理进度 全年呆滞品虽有部分得到改制，但只完成全年度的47.02%.剩余部分呆滞阀体主要存在以下问题： 1、数据较小，品种多，不便于一次性处理。 2、部分阀体呆滞时间过久，现有更改模具，处理要重新领用阀体，造成改制成本过高。例
PMC部门职责 部门目标 1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施； 2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率； 3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。 部门职责 一、计划管理： 1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划； 6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告； 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计； 9.提出各种分析报告，反馈统计信息。 二、物控管理： 1.物料需求计划的制定与监督执行； 2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进； 4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理； 6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审； 8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
PMC的工作流程及职能 作者：佚名来源：网络2011-11-24 分享此文 PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ●生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
PMC工作总结与PMC工作计划 时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2011年已过去，充满希望和挑战的2012年悄然来临。 回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。 瞻望2012年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下： 一、PMC部达成的目标 1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用 公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。 2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。 3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心 为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。 4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料 由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以
PMC日计划说明书 一提到日计划的准确性，PC部门的反应就是“我们是按要求做的呀”，显得很委屈和无奈。确实，她们是按程序在做，似乎也没有明显的错漏，但做出来的日计划就是与实际不相符，其中C2、C3单元的生产甚至常常排不下去，班组长、员工怨声载道，显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实。 问题到底出在哪儿？我们不妨回到源头，从日计划的制定过程开始追溯。 首先，每一份订单都要经过订单评审，确认工艺和物料状况，只有在得到肯定的答复后，PC部门才会回复客户一个大致的交货日期（目前交期为50天），并将订单录入主生产计划。 然后，PC部门会在ERP系统作MRP分析，生成制造工单、采购需求计划，这里的制造工单也就是生产指令。这时如果直接将制造工单给到制造部门，那PC就只相当于二传手，等于由制造部门自主安排生产，过去很多工厂都是如此，厂小还可以，厂一大就容易乱，因为制造部门说了算。但欧博来了之后，设立了PMC部门，制造工单不能直接给制造部门了，制造部门不见日计划不能生产，PC部门必须按时制定并下达日计划，这时候成了PC部门说了算。 日计划究竟怎么做呢？PC部门首先要明白什么是日计划？ 日计划是每天为第二天的生产所制定的计划，这个计划一定是所有的条件都已经具备，是板上钉钉，百分之百可以完成的，所以又称
作冷冻日计划。需要注意的是，由于工业电容的工艺流程分为三个单元，生产周期一般长达五天以上，所以我们的日计划必须是为C1、C2、C3每个单元都提供第二天的日计划，而不是仅仅为C1提供第二天的日计划，为C2、C3提供三天、五天甚至七天的预测计划，而应当根据C1的实际产出排C2第二天的日计划，根据C2的实际产出排C3第二天的日计划，这样一来三个单元才都有第二天的冷冻日计划了，一条拉的冷冻日计划就制定出来了。 了解到工业电容日计划按单元分段编制的特性后，我们就要考虑下列因素了：一、销售部门提供的客户最新交货日期；二、MC部门提供的最新物料库存和欠料回厂确切日期；三、制造部门提供的最新期量标准；四、工程部门提供的工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案；五、制造部门各单元实际的生产进度；六、对期量标准构成影响的生产异常。 这几点看似简单，其实要做好并不容易。 第一点，要求销售部门提供客户最新的交货日期，就需要他们频繁地与客户沟通，确认确切的交货日期，并形成每天滚动的七天出货计划提前给到PC部门，避免日计划制定后再频繁地插单，这一点他们有没有做到呢？ 第二点，MC部门提供的最新物料库存和欠料回厂日期准不准呢？交期过长的话，能不能提前一些呢？这就要求采购频繁地与供应商沟通，确认确切的到料日期，有可能的话把供应商管理的工作也做到前面。仓管和品检做好仓库管理（关键是帐-卡-物-位相符）、来料检验、
PMC部2016年工作总结及2017年度计划 经过部门全体成员的努力，在公司领导的指导和各部门的配合下，2016年PMC部门的工作取得一定的成绩。与2015年相比，各项指标完成率均有较大提高。 一、订单完成率达成情况 1.外贸及克莱外销单15与16年计划达成对比表 2.2016外贸外销及克莱订单完成情况数据分析 （1）外贸外销1-11月完成率平均85.44%，超出目标值0.44%，与15年相比上升 6.98%。
克莱外销1-11月完成率全年84.33%，距离目标值差0.67%，与15年相比上升10.2%。 （2）16与15年同期完成率相比，16年相对有所提高，有一定进步，但还有提升空间。 3.内销成品计划达成情况 （1）内销成品因以存货的方式销售，从16年7月份开始没有再统计车间的计划完成率，但对销售量好的常规产品有作销售量统计和分析,并随时留意系统最低库存预警，超出最低安全库存的及时安排生产。 4.2016年订单达成率低的原因 （1）总体上看，相比2015年的达成率，虽有明显上升，但还不是太理想。有相当数量的订单交期比较长，有的货期一推再推，牵涉的部门比较广，原因有很多：（详看附表一） ①外购材料不能按期到货（最主要原因之一） ②外购材料到货不及格，需退换货（最主要原因之二） ③车间产能不足，不能按评审时间完成 ④各分公司（特别是LED分公司）订单很多不能按评审时间完成 ⑤机台设备有问题导致不能生产 ⑥仓库查错库存或委外加工迟发 ⑦外销部相关资料确定迟或更改频繁 ⑧研发技术问题，生产叫停 ⑨PMC物料跟踪不到位 二、2016年PMC已经完善的 1.2016年针对生产运作过程中出现的问题，在相关上级领导的支持和各部门的配下，PMC部完善了以下工作流程制度： （1）镀色流程--在何总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“镀色”的运作流程，这一流程的制定，对订单达成率提升起到了非常大的作用，改善了镀色交期长，不按期交货，出货前才发现产品未加工或仓库漏发外等现象！ （2）吸卡流程--在娄副总的大力支持下，经我部主导、起草、编制，经各相关部门共同讨论、确定，制定了委外加工“吸卡”的运作流程，这一流程的制定，改善了供应商送货无标识，单与实物数量不相符，仓管员收货时未单对实物核对数量，有单必签，时有签了单的没实物，没送货单的物资已到货。差补数时有明天要出货，今天还有需补数的规格未清出来上报或没有人愿意上报，因急出货，要公司加班派车送货到吸卡厂，大大增加了生产成本，严重影响出货期等现象。 (3)灯头试验数量规定--改善了车间做灯头试验时，不管来货数量大小，为方便生产线，试验数量很随意，时有非常规灯头因做试验数太大，导致所需订单没有灯头使用，需重新申购，不但增加了生产