综合管理文摘
（第二期）
目录
管理定律23类
一、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得
点评：思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
2、最重要的一个字是：您
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l·w·波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国着名企业家皮尔·卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒u形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w·s·特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r·摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁p·罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p·萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国"股神"巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w·古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。十四、计划
列文定理：那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p·列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w·p·弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会做出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律：没有必要做出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d·l·福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h·格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s·m·沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应：塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h·赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家m·k·阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克。
点评：简则易循，严则必行。
热炉法则：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家h·吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取
缩短新品上市时间——通向世界级制造的第六项修炼
抢先一步，占领决定性的商机，这就是世界级制造商的追求和霸气。抢先一步就是以更快的速度向市场投放新产品，先入为主，主导市场，从而占领商机。随着市场需求的多样化、个性化的发展，消费者或客户对产品的要求越来越挑剔，消费者或客户会很快的把自己的喜好转向更新、更先进和更适合自己的产品上，因此产品的生命周期大大缩短，更新换代的速度也大大加快。比如当前的电子和数码产品行业尤为突出，电脑、数码相机和MP3机等，新品刚一上市，就有速度更快、容量更大、性能更卓越的新品研制成功。比如英特尔公司，从1981年的8086芯片，历经x86、赛扬，直到现在的奔腾，其芯片中晶体管的数量从2.9
万个上升到2000年底奔腾4处理器4200万个，在这20年里微处理器的主频速度也提高了300多倍。
产品推陈出新的速度如此之快，给企业带来了巨大的压力和挑战。从美国制造业的发展也可窥见一斑：美国制造业的策略从50年代的“规模效益第一”，经过70年代和80年代的“价格竞争第一”和“质量竞争第一”，发展到90年代的“市场速度第一”，时间因素被提到了首要位置。许多生产制造商曾因为产品的领先而红火一时，但是也因为后续产品的研发跟不上而造成产品落伍，最终走向艰难的境地。
对于大多数制造商来说，开发和引入新产品和服务是非常重要的。有好的想法是不够的，把它转化成新产品并投向市场，才能带来重大的竞争优势。然而，这些过程也代表了巨大的风险：稍有不慎就会导致巨大的财务损失或者错失良机。缩短新产品投放市场时间——成为生产制造商必须面对的挑战，这项挑战也是他们迈向世界级的障碍。从企业新品研发管理的角度来看，对于生产制造商而言，是哪些因素影响着新产品的研发上市时间呢？
不能理解客户和市场的需求
如果客户和市场需求不能被正确理解，开发过程将会不断返工，这将导致投放市场时间更长和更高的成本。市场是非常理性的，客户的选择是非常残酷的，
如果基于错误的理解所设计的产品，将可能面临的是市场无情的冷落；因为错误的理解而增加的花哨的功能，将增加生产的难度和成本的增加。
缺乏资源的再利用
生产制造商如果没有掌握精确的历史数据，就不能分析哪些产品和产品模块是已经设计的。如果针对个性化需要的客户化都做全新开发，必然会导致研发周期的延长和成本的提高，会增加无谓的提前期和物料成本。
缺乏协同合作
产品研发往往是以项目形式进行组织的，一个好的设计不仅仅是研发团队的努力，他们需要客户的紧密配合，需要生产、采购、财务和市场等部门的共同努力。如果缺乏各方的协作，则可能陷入无谓的等待和审批中；如果缺乏集成的系统，则不能快速准确的共享设计数据；从而使开发过程减缓并增加无谓的开发周期。
不断调整的行业标准
在大多数行业中，国家都制定了相应的行业标准，要求生产制造商开发的新产品必须符合标准的要求，比如制药业中药品的设计必须遵照GMP标准。行业标准有时也是在不断完善和调整的，所以在开发过程中，如果没有关注到这种变化，很可能导致拖延和取消产品投放市场。
低效率的成本和产品利润分析
在根据设计计算成本和根据工艺下订单的环境下，尤其重要的是计算不同设计所产生的成本。如果没有完成成本分析，分析结果将极不精确而且还将增加新产品投放和工艺流程改变的风险。
另外新产品的开发，相同的处理过程和资源应用于在整个产品生命周期内的产品改进、修正和变更。基于市场的研究和客户的请求，技术的优势，相关调整或竞争的压力，产品经常服从于频繁的设计变更。在生产的早期，变更和改进是容易的，而且成本和破坏性也最少。当产品和过程仍需设计时，协作所有的业务运作领域是非常好的业务实践。协作将聚焦在确保新产品满足市场的需要（市场
和销售），定价销售，产生利润（市场和财务），能被有效地制造（生产，工程，质量，采购和关键供应商），能被维护和服务（服务）。
因为客户期望在不断增加，竞争对手可能来自世界各地，带来更好和更廉价的产品快速投向市场比任何时候更至关重要。研究和开发对于制造商的生存和成长是成功的关键因素。客户现在会快速的比较和更换供应商。Internet的应用，使买家通过敲打键盘就能够查到来自全球更多的供应商；他们甚至能在
Internet上定制产品，不需要询问工程师就能提出他们特定的需求。这些改变行为和期望的能力，要在今天的市场上取得成功，只能通过创新，敏捷和市场侵略来实现。
当然为了保持技术和产品的领先地位，生产制造商也在最大限度的投入资金开发新技术和新产品。除此之外，如何从研发管理的角度，挖掘企业的潜力，更好的提高新产品投放市场的时间呢？
·让客户参与设计过程
生产制造商需要领会"客户的声音"，理解客户需求。通过多种方式收集信息，包括与客户的直接接触，对客户和市场调查，让客户体验试制的新品等多种方式。·合理利用各类资源
充分的利用已有的设计和资源，可以将产品分成更小的功能模块，针对客户的个性化需求，在大部分共性模块基础上仅需开发较少的个性功能模块就可很好的满足，大大的减少了资源的浪费和产品开发的成本。合理的利用资源，不仅是利用企业自身的各类资源，还需要利用客户、业务伙伴和社会等各方面的资源。比如：对于一些现有的技术和组件，不是耗时耗资的再次开发，而是购买过来直接使用。在麦肯锡的理论中也说过：“不要重新发明轮子”。
·协同产品研发
加强产品研发过程的管理和交流，使企业内部和外部的相关各方面都能积极的配合研发的过程。建立基于Internet的跨企业的协同产品商务平台（CPC）和产品生命周期管理（PLM）。通过CPC/PLM能对产品的设计、分析、试制、生产、
销售直到消亡的整个生命周期内的相关数据和流程进行有效地组织和管理，即节约了时间又减少数据传递过程的错误。通过ERP（企业资源管理）提供历史数据的分析，可以避免零件和物料的重复，有效的对已存在的零件进行再使用。还可以对工艺改变信息、内部信息（包括生产制造、采购、质量、客户服务）和外部信息（包括供应商和客户的信息）进行跟踪，参与者可以迅速的对需求做出正确的反应。通过企业Portal门户网站可以提供研发任务的分配，商讨思路和警告等功能，还可快捷方便的与合作伙伴进行交流。
·获取不断调整的标准的更新资料
使用报警和电子表格管理，相关行业标准调整的需求（加上工作流信息）可以及时的传递给内部和外部的流程管理者进行更新。
·汇总精确的成本数据
在产品设计过程中精确的计算成本是必需的。生产制造商应该计算使用从采购、制造和财务中得到的不同数据计算出不同的设计所需要的成本。所有构成成本的细节都应该考虑到。产品成本应该尽可能考虑周全，避免工艺改变带来的成本变化和其他在考虑过程中容易遗忘的细节。
当然，缩短新品上市时间还与其他很多因素有关系，比如公司的战略调整，竞争对手的策略改变，原材料和零部件的市场和价格的大幅度变化等等，但无论如何，首先将企业能够把握的因素综合考虑，尽量缩短新产品的上市时间，是对企业利润做出贡献的重大保障！
业务流程重组过程中要体现内部控制制度
也许是做了多年的财务管理和审计工作而形成的职业习惯和思维方式的原因，内部控制制度的影子总是在我脑海里挥之不去，无论我做什么事情，或者看见什么事情，我第一反应总是—财务如何控制这件事的，财务应该如何控制这件事，这件事在财务上有没有弊漏。是的，听过来都觉得累，更何况要去想那么多细节和事件的可能发生情况呢。但无论如何，我们应该对内部控制制度要有一定的意识和感觉，特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意，因为，企业管理，特别是财务管理，绝大多数是通过内部控制制度来实现的，而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的，是通过业务流程来反映的。
业务流程重组的方法很多，但最终达到的目的我想应该是这样的：删除非增值环节，使增值环节更加有效率。但在这个过程中，我们往往会将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。造成这种情况的主要原因有二点，一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识，二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的，但往往可能是流程效率提高的瓶颈，也就往往成为业务流程重组中的牺牲品。如果这种业务流程重组是基于ERP实施的，情况可能不会太严重，因为，只要ERP实施后，对系统进行设置，让系统自动进行控制，这样一方面提高了流程效率，另一方面保留了关键控制环节，真正达到业务流程重组之目的；但如果这种业务流程重组不是基于系统实施的，重组后的流程仍然是在手工状况下或是在相互割裂的系统下进行的，对关键控制点的删减将会对企业管理造成严重影响。在这种情况下，只能通过提高该流程中关键控制点与其他环节点之间的效率来达到流程重组的目的。总之，在业务流程重组过程中，必须要对内部控制制度加以考虑，一定要先对流程中关键控制点先加以识别，再来对一些非增值环节加以删减，这样才能既达到提高业务流程的效率，同时也可以达到业务流程重组的效果。
谈到这里，我想起上个月我们在做某项目期间发生的一幕，当时大的背景是该项目正在进行现状的分析以及有关业务流程的探讨。我们项目组成员和客户一起到一家餐厅吃饭，我们点了菜之后，餐厅上菜十分慢，好半天菜才上齐，我们中途又加了一道菜，这道菜同样上得极其慢。后来我们发现他们的流程大概是这样的：
点菜流程
流程说明：
1、我们点菜，服务员将菜名填写到点菜卡上。
2、菜点完后，服务员带着点菜卡到一楼收银台（我们在二楼），将点菜卡上的菜名重新填写到另外二联单上（一联财务联，一联出品联）。
3、收银员收下财务联，在出品联上加盖财务章后交服务员。
4、服务员将出品联给厨师。
5、厨师依出品联做菜。
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于是，我们针对这个流程进行了讨论，讨论中有两种观点：
一种观点认为，之所以造成上菜很慢的主要原因是因为服务员要将点菜卡拿到一楼收银员处开二联单，这样太慢，并认为，将点菜卡拿到收银员处，只是因为收银员要看一看（控制一下），并将菜名输入电脑而已，这个环节完全没有必要，完全可以由收服务员直接将点菜卡交厨师出菜，客人用餐完后结帐时，再将点菜卡交收银员结帐，结帐后，收银员将菜名输入电脑，这样可以缩短客人等餐时间，减少客人不满。
我则有不同的看法，从整个流程上来看，除了一些小的细节要加以变动，以提高效率外，流程基本是正确的；从内部控制角度来看，上述流程基本也是正确。
第一，如果要用点菜卡的形式，开二联水单是绝对必要的。如果客人点的是一般的菜，只要通知厨师做就可以了，这很简单，但一般来说客人点餐的内容一定是多样性的，可能有酒水，这得要通知吧台，可能有冷盘，这得要通知明档，可能有海鲜，这得要通知海鲜池，等等诸如此类，总之，客人点餐的内容五花八门，因此服务员要通知的地方也很多，如果不按客人点餐的类别开二联水单的话，一方面财务无法收集和汇总帐单以便结帐，另一方面，各出品处无法收到信息以出品（总不能让服务一个一个通知他们，客人要的什么菜，具体有什么要求吧），整个流程无法进行下去。
第二，收银员在出品联加盖财务章是绝对必要的。因为，这是这个流程的一个关键控制点，如果没有这个控制点，将会出现许多漏洞，试想一下，如果出品联没有财务章，是否意味着任何人，只要填写一张出品联，厨师、吧仔或海鲜池就可以出品呢？这显然是不可能也是不可思议的。出品联上是否有财务章是出品人是否出品的重要依据。
既然上述流程基本上是正确的，那么为什么会造成客人等餐时间过长呢？这主要有二个地方使得流程整体效率变低：
第一，使用点菜卡形式。这种形式造成菜名的重复抄写（服务员在客人点菜时，要将菜名写在点菜卡上，这是第一次，然后，服务员到收银员处按点餐种类将菜名写到二联水单上，这是第二次），使用得流程时间变长，效率下降。要使流程效率提高，不应使用点菜卡形式，应使用多联水单形式（一联财务，一联顾客，一联出品），这样服务员不必重复抄写菜名，收银员可依财务联输入电脑，提高流程效率。
第二，收银台在一楼。收银台地点离主要营业区太远，服务员到收银台的时间过长，这也是本流程效率不高的主要原因。要使本流程效率提高，应将收银台搬到二楼，或者在各层楼都设收银点，以缩短服务员到收银台的时间。
通过上述二个低效率点的改变，这个流程才真正趋于合理，既提高了效率，又保留了关键控制点，达到了流程的控制的效果。
从上述这个例子，我们可以看出，提出流程重组的解决方案，可能要更多的关注流程以外的东西，比如：技术手段或处理的方式等，要在系统外去寻找系统的解决方案。好的业务流程不仅仅是增值作业的先后顺序，同时也是业务操作的控制过程。
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安 四、协调 氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
《李强说管理》经典语句摘要 第一讲态度决定成败 1、悟：有心便是悟，无心便是吾。 2、任何事物，因人而异，因地而异，因时而异。 3、停止管理，学会领导。 4、如何把管理变成领导（领导：引领督导） 5、管理者要具备良好的态度。 6、影响一生的锁链：态度=报酬=态度行为→习惯→性格→命运 7、如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的；如果你的报酬让你满意，你的态度一定会更好；如果你的态度好，久而久之会养成一种良好的行为；这种良好的行为久而久之会养成一种习惯；这种习惯最终定性，会成为你的性格；而这种性格一定会决定和改变你的命运。 8、文化，是把一种你认可的理念，落实到你的行为当中久而久之养成的习惯。 9、一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实和结果。
第二讲中层的定位与责任（上） 1、领导者，是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵手。 2、管理者的职责：领导的高参；工作的落实和监督者；汇报工作；问题的终结者。 3、任何一个没有把工作落实到位的人，都是没有意识到这个工作的重要性。 4、领导者与管理者的定位：各司其职（做好份内的事了解应该做的事）；各负其责（反思自己的工作寻找别人的不足）；解释示范使用检查重复 5、一个部门的障碍，一定是最高领导；一个企业的障碍，一定是最高长官。 6、其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也。人生当中自身正不令则从，自身不正虽令不从。 第三讲中层的定位与责任（下） 1、当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡。 2、当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。 3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。 4、能越级检查，能越级投诉，能临时授权，越级提建议；不能越级处理，不能越级请示，不能临时处理，不能越级请假，不能越级下达，不能越级汇报。
综合管理文摘 （第十期） 目录 企业获得竞争优势的新手段——外包..................................... 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。一般来说，下列业务应该外包出去…… 跨国公司战略联盟新趋 势 .................................................. 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。 全球电信产业战略联盟：特点与启示..................................... 企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。 实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。 APS在定单管理中的应用 .................................................
APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。............................................................ .) 理论简介TOC( TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。． 企业获得竞争优势的新手段——外包 随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显着效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。《财富》杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。 一、外包产生的原因 外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今 知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。 1、未来的不确定性增加 暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许
********有限公司内部管理调研报告 【摘要】报告分析了********有限公司的家族企业在企业的发展过程中管理模式的种种弊端及其原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，明确管理制度，以提升家族企业的管理，以便家族企业能更好的得到发展。 【关键词】家族企业；企业文化；管理创新意识 中国的传统文化决定了目前我国经济市场中的绝大多数企业都是以家族运营的形态存在，这种家族企业在前期发展中相比其他类型企业有明显优势；但随着社会发展，家族企业的管理模式远远不能够适应现代经济社会要求了。为此，我特意利用下班后的空闲时间，组织其他几位新职员选择了********有限公司这个典型的家族企业作为调查对象进行为期一个月的调查，在上海漕河泾开发区发放问卷300份，有效问卷回收235份，有效问卷回收率78%。以********有限公司管理模式为例，分析了我国家族企业管理模式的现状，提出了相关对策。 一、我国家族企业管理模式分析 什么是家族企业？目前，在经济管理学界尚无公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。经过分析可以看出，作为家族企业其所有权及经营权由拥有家族企业的家族成员所控制，决策权和管理权高度集中，企业主要管理决策者之间以血缘关系或者亲情为基本纽带，以实现家庭利益最大化为基本目标。在《财富》500强中有三分之一以上的企业属于家族企业。就全球来说，家族企业所占的比重已超过50%。改革开放20多年来，我国私营企业得到迅速发展，其中 90%以上是家族企业，家族企业的发展对我国经济发展所作出的
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期 综合管理文摘 Revised by Chen Zhen in 2021
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r·洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
课题一:管理的定义 1、管理、制度与管理者的关系（以讲述方式，饴合培训提纲中的（附件1 ）理解三者关JK） 什么叫管理？ 管理是对生产经官活赧行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总 什么叫企业管理制度? 企业管理制度是指企业在生产运作Wififf规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不0J替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各顶活所行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。 什么是管理者？ 管理者就是在管理过程中负责执行、贯伽、监督企业管理制度的耿业人员。 三者关联：管理者将管理制度运作执行，并荻取企业预期结果。 2、管理的价层如分 —般到分：高层管理一决策层。企业最上层领导人，引导企业发展方向和制定、规划思路的人群； 中层管理一分解层。将上层制定的相应制度进行适应化的分解，并引导基层贯伽执行，在企业中起 到至关重要的作用。同样将基层出现的问题解析至上层，协助上层解决问 题，息之，皿于派上启下位置的她们，是企业不可或缺的人群； 基层人员一执行层。各顶制度和放策的终端操作层。 3、中层管理的职责范8? （以3个问题引出诂题，采用问卷（附件2）方式填写问题笞案，再以探讨形式理解质含内容，课程结束后再次回答同样何题，检浏学习效果） A、你在做些什么? 中层管理者的责任范围 B、你想做些什么？ 中层管理者的职能需要 C、你准备做什么? 中层管理者的工作性质
A 、 专业水平 技术+理论 B 、 心理素质能力 解决问题时的逆向思维能力 考虑问题时的换位思考能力 强于他人的总结能力 简洁的文书编写能力 信息资料收集能力 目标调整能力 1、中策管理者需具备的职业技能 面对工作中谒到的新I 可题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也 设有 什么锦囊妙计时，擅长用逆向思维亦法去探索解决问题的途径。中 层管理者清楚 具休业务执行者比上司更容易找出I 可题的节点,是人为 的，15是客观的；是 技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题 的解决方法，会更容易UIO 中解脱出来。 在考虑解决I 可题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善 处 理。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何谢免类似 问题的重复 出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人 的惰性和人与人之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决月案，才 是一个比液伽个的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去北困解 决问题的方案,逐浦地他们便成为可以信赖的人。 具备的对问题的分析、I 日纳、总结能力需比常人强。总能找出规律性的 东西，并驾取事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如丹干。 但是如何丹干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事 精，常人一 天忙到晚都来不及;优秀管理者，却整天很潇洒。 会 编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格尤为重要。即便是再复杂 的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题， 再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅似浏览一页纸或一张表格 便可知道事精的概况。 收 集各类信息资料,包括业务流程、管理制度、职员训向、职员问题等。 尤其重视竞争对手 的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验 和教训的枳累，遇到用时，就可以信 手拈来。这在任何教科书上是无法 找到的,也不是那个老师能够传授的。 当个人目标在一个组织里无法实现,且又暂时不能摆脱这一环境时，任 任需要调整短期目 标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起 来。这样，大家的观点就容易接近， 成取得一致，就会有共同语言，就 会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受这样的管 理者。 岗位变化的承受能力 竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成畋可在一朝一 夕之间发生。对 职业人士来讲，岗位的变化，甚至于血碗的丢失都无M 畏惧。因此，优 秀的 管理者承受岗位变化的能力也是施与常人的。在管理者看来，这不 仅是个人 发展的问题,更是一种生存能力的问题。
综合管理文摘 （第十六期） 本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。 目录 作者：迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号） 迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）
什么是战略 哈佛经典——《什么是战略》 作者：迈克尔波特 哈佛《商业评论》（2004年1月号） 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic p ositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层
第一章建筑企业 1.什么是建筑企业?应具备哪些基本条件? 答:建筑企业指从事建筑与土木工程,线路管道,设备安装工程,装修工程等新建,扩建,改建或提供建筑劳务的企业。 具备条件:1,有独立组织生产能力和独立经营的权利 2,有与承担施工任务相适应的经营管理人员,技术人员和生产技术工人 3,有与承担工程任务相适应的注册资本 4,有健全的会计制度和经济核算办法,能独立的进行经济核算。 5,有保证工程质量和工期的手段和设施。 2.什么是建筑企业素质?包括哪些内容? 答:建筑企业素质是个整体的概念,质量的概念,它是动态和不断发展变化的。 内容:1,内在因素:领导班子素质职工队伍素质技术素质管理素质。 2,外在表现:竞争能力应变能力盈利能力技术开发能力扩大再生产能力。 3.试述提高企业素质的意义和途径 答:意义:1,是适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。 2,提高企业素质才能在激烈竞争的国内外市场中生存发展。 3,为了提高国民经济的宏观经济效益。 第二章建筑企业管理概论 1.企业管理职能.
答:计划与决策;组织与指挥;控制与协调;领导与激励 2.简述企业管理的基本观念 答:1,决策与计划2,组织与指挥3,控制与协调4,领导与激励 3.建筑产品本身的特点 答:1,固定性2,多样性3,体形庞大4,使用寿命长 4.建筑产品生产的特点 答:流动性单件性生产周期长均衡性差多为露天作业涉及面广社会协调关系复杂5.建筑企业管理的特点 答:1,生产经营业务不稳定2,管理环境多变3,特定的投标承包方式4,基层组织人员变动大5,计划管理方面6,劳动用工方面7,产品价格方面8,资金占用方面 6.现代企业制度的含义、特征、形式 答:含义:以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度 特征:1,现代企业制度是产权关系明确的企业制度 2,现代企业制度是法人权力关系明确的企业制度 3,现代企业制度是有限责任的企业制度 4,现代企业制度是政企职责分开的企业制度 5,现代企业制度是科学组织管理制度的企业制度 形式:有限责任公司股份有限公司 第三章建筑企业领导体制和管理组织
第一章秘书工作 1、简述秘书工作的特点 秘书工作的性质与任务，决定了秘书工作具有以下特点：从属性、被动性、事务性、综合性（1）从属性——是现代秘书工作最根本的属性和特点。因为秘书不能脱离领导而独立存在，秘书工作总是围绕工作而开展；秘书在处理任何问题时，只能根据领导的意图和指示精神办理，不能超越职权范围。 （2）被动性——秘书机构的辅助地位，决定了秘书工作的被动性。被动性表现在秘书工作是满足领导工作活动的需要而产生和展开的，是受领导活动制约和支配的。秘书部门需要处理的许多事情往往预估不到，只能随机应便。 （3）事务性——秘书工作绝大多数都是具体的事务工作，从秘书工作的局部而言有很强事务性，繁、杂、细、忙；从整体性而言则具有很强的思想性。 （4）综合性——由于秘书机构是综合性办事机构，秘书工作也就具有明显的综合性。具体表现在以下三个方面（1）秘书工作的内容纷繁复杂，且涉及本机关的全部工作。（2）秘书部门处于机关的枢纽位置，担负着沟通上下、联系左右之责。（3）秘书人员在办文、办公和向领导反映情况以及处理日常事务性工作时，必须对各方面情况进行综合，才能有效地为领导提供和服务。 2、简述秘书工作的作用 人们社会活动范围越来越大，秘书工作的作用比过去更加突出，现代秘书工作的作用，归纳起来，主要有以下几方面： （1）枢纽作用——机关的秘书部门，都处于本单位的中心位置，是领导进行管理的中介和中枢机构，具有沟通上下左右、联系四面八方的枢纽作用。 （2）参谋助手作用——领导的主要职责在于决策和管理，秘书人员在协助领导决策和管理时，既要为领导办事，当领导的助手，又要为领导出谋划策，当好领导的参谋。 （3）形象作用——秘书部门为“关口”或“窗口”，秘书部门工作态度的好坏、办事效率的高低，大致可以看出一个单位领导机关工作作风的优劣和领导水平的高低。 3、简述秘书工作的基础原则 秘书工作的基本原则，就是准确、迅速、求实、保密 （1）准确——对秘书工作质量的要求，秘书工作的准确性，涉及的方面概括地说就是：办文要准确、办事要稳妥、情况要属实，主意要慎重。 （2）迅速——秘书工作若要做要迅速，要有很强的工作责任心，反对拖拉、懒散。要建立科学的工作制度，合理安排各项工作，尽量减少环节。 （3）求实——秘书工作的基本要求。秘书工作必须尊重客观事实，不能脱离实际，更不能为了个人或者小团体。 （4）保密——既是对秘书人员的要求，也是秘书工作的基本原则，秘书工作经常会接触党和国家一些机密，参加一些重要会议，如果不注意保密，就会造成严重的损失。 4、简述秘书工作的主要内容 （1）拟定、办理公文——秘书的传统职能。办文是围绕公文的形成、处理、管理所进行的全部工作，办文分为发文处理和收文处理两类。 （2）办理组织会务——简称办会，目的是为领导人开好会议提供会前、会中、会后的各种综合服务。 （3）调查研究工作——是指围绕中心工作，针对当前领导关心和急需解决的有关问题，调查、分析写出报告呈交，是直接为领导决策服务的一项重要工作。 （4）信息处理工作——是按照党政领导机关工作的要求，采集与处理信息，为领导正确决策和实施决策的一项工作。
管理鸡汤-1 筋疲力尽的乌鸦 从树上飞下一只嘴里衔着一大块肉的乌鸦，它的后头跟了一大群的乌鸦同类，它们全都急促飞落地，每一只都显得焦急不安，怒目圆睁，那只嘴里叼着肉的乌鸦已经精疲力尽，吃力地喘息着，它深怕好不容易找到一块美食因一时的疏忽就被其他同类叼走。它只好停在那儿，嘴里紧紧地咬住那块得来不易的肉，由于长期嘴里叼着东西造成呼吸困难，同时因为被同类追赶着，已显得无精打采！只见它不留意晃了一下，肉突然从它的嘴里失落。其他乌鸦见机不可失，纷纷猛扑上去，在这场你争抢的混战中，一只非常机伶敏捷的乌鸦抢到了那块肉，立刻鼓翅扬长而去。这当然又是一场追逐战！头一只被追赶得精疲力竭的乌鸦也无力地跟着飞，但已明显地远远落在后头了。结果是第二只乌鸦也遭到像第一只一样的下场，弄得精疲力竭后，也是终于失落了那块肉，于是又是一场激烈的争食战，所有的乌鸦又去追赶那只幸运的…… 管理启示：分享才能避免劳而无功：独占易致纷争，分享才能共利。 金银地毯 有一个妇人正将一面地毯挂在树上风干。 路上走来了两个人停下来看着这块地毯。 “这个金色的地毯好精致呀！”第一个人说道。 “怎么连金色与银色都分不清楚，这明明是用银线编制的嘛。”第二个人露出一副不屑一顾的神情。 “胡说八道！这分明是金色的地毯！”第一位怒斥道。 “你才是胡扯乱说，这明明就是银色的地毯。”对方也不甘示弱地叫哮起来。 就这样，两人便在各执一词的情形下大吵了一顿，他们彼此都不服气，于是找上了妇人理论。 “好啦！”妇人笑着说： “你们说的都对，不过也都不对！” “这是什么意思？我不懂！”两人异口同声地说道。妇人把地毯翻了翻，这两个人才豁然大悟。 原来这地毯一面是用金色编制的，而另一边是用银色编制的。 管理启示： ●“公说公有理，婆说婆有理”，不能全面观照，都将失之偏颇而武断。 ●试着从对方的角度或立场来观察问题。 管理鸡汤-2
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
综合管理文摘 （第二期） 目录
管理定律23类 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h·卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h·m·托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您
浅谈企业成本管理 摘要：企业成本是一个企业生存和发展的重要经济指标，成本管理是企业竞争能力的表现之一。随着我国社会的经济发展，企业面临的市场竞争更加激烈，实施有效的、合理的、科学的成本管理，有利于降低成本，提高企业的经济效益。关键词：企业成本管理现状措施一、企业成本的内涵及其分类 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 成本的构成内容主要包括：1）原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；2）折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；3）工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。 在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。此外，成本的分类有多种准则，不同的准则，分类也不同。 二、企业成本管理的意义 随着我国社会主义市场经济体制的深化改革和不断完善，以及加入世贸组织，国内企业开始面向国内、国际两个大市场，市场竞争愈演愈烈。成本指标是企业经营决策最重要的依据，企业要想生存并求得发展，就必须对成本进行合理的、科学的管理。 成本是一个企业永恒的主题。成本管理是企业竞争能力的表现之一，是增加利润的根本途径，是企业发展的基础。成本管理通常包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等活动。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益，实现企业利润的最大化。与传统成本管理不同的是，现代企业成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构、供应商、竞争者等未来成本行为的影响；既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息；更重要的是重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。 可见，有效的企业成本管理有利于企业利润最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断提高；有利于塑造企业成本管理文化。总之，强化企业成本管理是一个企业生存和发展的必然选择。 三、企业成本管理的现状 现阶段，我国企业在成本管理方面还存在一些问题和不足，而正是由于这些问题和不足的存在，导致了企业不能达到预期的经营目标，也阻碍了企业的生存与持续发展。 （一）成本管理意识淡薄 目前，部分企业从领导到职工没有意识到成本是反映企业生产技术管理工作质量的综合指标，没有意识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争力的关键。把企业的重点放在市场销售管理上，未能充分认识到企业的竞争是产品质量的竞争、产品价格的竞争，而产品价格的竞争又是产品成本的竞争，对成本方面实施粗放管理，随着社会经济的迅速发展，这种成本的矛盾也越来越突出。（二）成本管理责任制不健全部分企业进行成本管理时，内部经济责任划分不清楚，各个部门分工不明确，使企业进行成本管理时存在很大漏洞，造成企业成本增加。此外，企业对某些费用，如宣传费、差旅费、招待费等费用的归集管理不明确，使部门之间责任不明，缺乏必要的激励机制。（三）资金管理不善 部分企业自有资金不足，长期依靠负债资金维持，银行借款负担过重，相互拖欠资金严重，企业资产负债率过高，加大了成本费用。企业资金挤压与宏观资金短缺的局面并存，同时，
综合管理素质测试题 一组综合能力测试题~ (答案发布) 这是美国《读者文摘》刊登的一组综合能力测验题。这些题目主要用来浏验一个人的整理信息的能力、序列思维的能力、批判性思维能力、洞察力、创造性能力、逻辑推理能力、以及空间形象的想象能力。 测验之后，你将会发现自己在哪些方面是擅长的，哪些方面还需要进一步发展。本试题25分钟内完成。 一、鲍勃、卡洛尔 (女)、怀特和艾丽斯 (女)都是运动员。一天，他们围坐在桌旁聊天。 (A)鲍勃与体操运动员坐在正对面; (B)卡洛尔坐在羽毛球运动员的右边; (C)艾丽斯坐在怀特的正对面; (D)坐在怀特右边的是一个男子; (E)乒乓球运动员坐在网球运动员的左边。 这四个人分别是哪一个项目的运动员, 二、下面八个英文字母是按照大家都十分熟悉的顺序排列的，请找出支配它们的内在规律，并指出下一个字母该是什么, O、T、T、F、F、S、S、E、, 三、如果今天的前三天是星期五的前一天，那么，明天后面的一天是星期几, 四、一位考古学家在英国发掘出一枚罗马古币，上面标明的铸造年代是"公元前44年"，并印有凯撤大帝的肖像。另一位考古学家正确地断定这枚古币是赝品。他是怎么知道的, 五、六只杯子排成一行，前三只杯子 (编号为A1、A2、A3)装满了水，后三只杯子 (编号为B1、B2、B3)是空的。如果只允许动一只杯子，你怎样才能使两只盛满水的杯子无法紧挨在一起，而两只空杯子也无法紧挨在一起,
六、你能否将1到9的数字填入九个方格内，构成一个3x3的方阵，使每一 行、每一列以及第一条对角线上三个数字之和都等于15, 七、在五分钟之内，写 出尽可能多的"回形针"的不寻常的用途。 八、三张扑克牌面朝下地在桌上排成一行，已经知道: (A)方块在 "J"的右边; (B)梅花在方块的左边; (C)"A"在 "K"的左边; (D)红桃不在"K"的右边。 指出(从左到右)每张牌分别是什么牌, 九、不用图解，而靠心算来解这道题。请想象出: 你在两张纸的中间夹上一张单面复写纸，就像是准备复写什么东西。然后，想 象把这叠纸上下对折，将下半部折向后面。 如果你在第一张纸的上半部分写下你的名字，那么，你的名字将会复写出几份,它们会在哪里出现 (正面、反面;上部、下部;第一张、第二张),是朝什么方向的, 十、如果六千、六百、六写成6606，那么十一千、十一百、十一，应该怎么写呢, 十一、一个妇女收买了两个旧鼻烟盒。后来因为缺钱用，只好以每个600元的价格把它们卖出。这个价格正好比其中一个的原价高20%，而比另一个的原价低20%。问:她是嫌了钱，还是亏了本,赚钱或亏本多少, 参考答案: 一、鲍勃是网球运动员，卡洛尔是体操运动员，怀特是乒乓球运动员，艾丽斯 是羽毛球运动员。这个测验题旨在测验你的整理信息能力和逻辑推理的能力。 二、下一个字母是 "N"，也就是英语中"Nine"的头一个字母。这一序列字母是 以英文数字排列 (1一9)的头一个字母，要正确答出这道题，必须运用你的形式识
综合管理部 综合管理岗位考试 姓名成绩 一、单项选择题（每题2分，共20分） 1、机关各部门向档案部门移交档案的时间是（ B ） A.当年底 B.第二年上半年 C.第二年年中 D.第二年年底 2、日常办公用品分为一般消耗品和耐用消耗品，下列选项属于一般消耗品的是（ C ）。 A．剪刀 B．白板 C．电池 D．文件盒 3、分年度归档文件时，一般应以文件（ A ）日期归档。 A．成文日期 B.签发日期 C.发文日期 D.收文日期4、文件归档时有的文件没有明确日期，此时应该（ B ）。 A．以整理日期为归档日 B．推断当时文件的日期 C．单独隔离存放 D．改为以类别存放 5、区别重要的任务和紧急的任务，通常按（ B ），以安排好工作的优先次序。 A．承办时限规定 B．紧急程度 C．办周期制度 D． ABCD法则6、会议记录的特征是（ A ）。 A．真实性 B．资料性 C．针对性 D．感召性 7、在Word编辑窗口中，与实际的打印效果一致的视图方式是（ B ）。A．普通视图 B．页面视图 C．大纲视图 D．版式视图 8、在Excel中，要重命名一个工作表，可以（ B ）该工作表标签，输入新的名称并按回车键。 A．单击 B．双击 C．三击 D．右键单击
9、《××教育厅关于向省国财政厅申请划拨XX经费的请示》，标题主要的错误是（ B ）。 A．错误使用文种，应使用报告 B．错误使用文种，应使用函C．违反应协商同意后再发文的规定 D．违反报告不得夹带请示的规定10、在商务礼仪中，男士西服如果是两粒扣子，那么扣子的系法应为（ B ）A．两粒都系B．系上面第一粒 C．系下面一粒D．全部敞开二、多项选择题（每题3分，共30分） 1．倒茶礼仪包括（ ABCD ） A．茶不要太满，以八分满为宜 B．水温不宜太烫 C．上茶时以右手端茶，从客人的右方奉上 D．敬茶时按照职务从高到低的顺序 2、人际关系一般具有这样几个特点，即( ABD ) 。 A．个体性 B 情感性 C 易变性 D 对应性 3、写作过程中的准备阶段包括( ABC ) 几个方面。 A．明理 B 储材 C 辨体 D 修改 4、会议的作用，主要包括( ABCD ) 。 A．决策指挥作用 B 组织协调作用 C 动员教育作用 D 信息交际作用5、下列对归档文件目录题名说法错误的是（ AB ）。 A．无题名或题名含义不清的，应根据文件内容重新拟写标题并加双引号。B．文件题名含义不清的，将拟写命题填写在归档文件目录中。 C．若正题名完全可以反映文件内容，其副题名或并列题名无须抄录。D．会议记录以一次会议一件拟写一个标题。 6、固定资产凡符合下列条件可申请报废（ ABCD ）。 A．过使用年限，主要结构陈旧，精度低劣，耗能高，而且维修成本高或不能维修和再次利用。
论企业内部控制 发布时间：2010-5-6 摘要：内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。企业内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。企业内部控制作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。下面就是本人对企业内部控制有关问题的探讨。 关键词：内部控制管理控制会计政策 一企业内部控制的概述 企业内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物质的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可用于管理控制。 企业内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。其主要作用：一是有助于管理层实现经营方针和目标；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。除此之外，保证单位内财务活动的合法性也是企业内部控制的目标。 企业内部控制理论的发展经过了一个漫长的时期，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。内部牵制思想以帐目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有帐目正确无误的一种理想控制方法。内部控制制度思想认为内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制（或称内部业务控制）两个部分，前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性；后者在于提高经营效率、促使有关人员遵守既定的管理方针。西方学术界在对内部会计控制和管理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的，因此在20世纪80年代提出了内部控制结构的概念，认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”，并且明确了内部控制结构的内容为控制环境、会计制度和控制程序三个方面。 二企业内部控制的理解 在90年代美国提出内部控制整体框架思想，并逐步将各界对内部控制的认识统一起来。可以从以下几个方面来理解企业内部控制： 其一，内部控制具有一定的目的性，为达成某种或某些目标而实施。 其二，内部控制是为了达到某个或某些目的而进行的过程，且是一种动态的过程，是使企业的经营依循既定的目标前进的过程。它本身是一种手段而非一种目的。 其三，内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业作业中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。换言之，内部控制与企业经营活动相互交织，为企业基本的经营活动而存在。 其四，内部控制深受企业内部和外部环境的影响，环境影响企业控制目标的制定与实施。 其五，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，又受他人的控制和监督。 其六，所有的内部控制都是针对“人”而设立和实施的，企业内部会因此形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。 三会计政策和会计控制制度的建立 在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应以本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对这些会计政策和会计控制制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯。 1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构，它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应计划员（或供应部门负责人）审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算（出纳员开出汇款结算凭证，还要通过会计员审核），前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务，则规定要经过采购经办人填写报帐单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、帐单及验收凭证，编制转帐凭证报销。 2.明确资产记录与保管的分工。规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系，旨在保护资产的安全完整。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和