5 X烟草公司绩效考核体系优化设计
近期，在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。在分析过程中发展，该公司发现其体系中存在的问题非常严重。为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约，并使业绩能够稳步增长，现今的当务之急是优化提升Ｘ公司的绩效考核体系。
5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路
5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则
１战略相关原则。我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略，围绕其重点，并使企业快速适应市场。与此同时，考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素，并凸显影响组织绩效的主要原因，确保其与企业发展能够相互联系。绩效指标应随着企业战略的变化而变化。简而言之，就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。
２关键性原则。绩效考核指标是根据企业战略目标产生的，所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。二八定律中，强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。因此，我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析，从战略到流程，从部门到员工。
３定量与定性相结合的原则。定量指标是指量化设定绩效考核指标，对其进行精
准的衡量，但量化的对象是有限的；定性指标是指对测评对象进行全方位的描述，且不能直观的对数据进行测评。在测评过程中，业绩是公司和部门主要参考的标准，在大多数情况下，定量指标使用的频率会较高一些，业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点，为使考核结果更加具有说服力，应尽量使定量与定性相结合。
４便于操作的原则。绩效考核指标应清晰明了，避免多义为测评带来不便；使用可靠的数据来源，与公司资料与数据相统一，保证其能够顺利进行；考核方法应当具有可实施性。而ＫＰＩ在众多绩效考核方法中，是比较优秀的考核方法。
５客观公正的原则。绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。所以，设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准，在设计同类员工的绩效标准时，要时刻注意纵横的一致性，使得结果有效且有意义。考核的过程一定要绝对透明，绝对公开，以事实、数据和结果为测评的基础，保持客观性。
６有效激励原则。在绩效考核过程中，主之以绩效指标，辅之以绩效辅导和反馈，从而将员工的潜能最大化的发挥，优化提升工作质量与效率。一般，正向激励为主要激励手段，偶尔使用负向激励。
5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路
把企业战略规划和未来发展目标作为这次改良设计组成的重中之重，保证绩效指标的科学性，辅之以有效的绩效辅导和反馈，使得绩效考核的激励和导向作用能够最大程度的发挥，与此同时，部门员工之间相互信任，相互协调，在保证完成工作任务的同时再创佳绩，使企业进入一个良性循环。创建一个充满活力以及充满凝聚力的公司和团队。
一是设计绩效指标的优化升级。把公司发展战略作为主要航向，一层一层剖析公司目标，构建垂直的绩效目标，从公司到部门，部门到员工。确定关键绩效指标的多种分析方法中，尽量以鱼骨图分析法为主。在每年集中进行评价中，评价的内容和权重并非一尘不变的，而要参考员工岗位的不同性质进行改动。从而保证该指标的科学性，避免“形式主义”。
二是绩效考核的升级。部分不适合的考核周期和方法进行定期整改，如：在生产烟叶的过程中，不定期进行考核，避免有的员工只在考核时段内表现积极，落实绩效考核的实效性。
三是绩效辅导和反馈方式的优化与升级。工作时，积极记录工作日志，加以绩效辅导，及早发现问题并改正。为解决绩效沟通存在的问题，可以把绩效会议和绩效面谈列为公司运行的常规制度，要求各部门积极配合，将其列为常规考核标准。
5.2 X烟草公司绩效考核体系的优化
5.2.1绩效考核沟通机制优化
“一对一面谈”是目前绩效反馈采取的有效沟通方式,以此来测评所有工作人员上半年的工作业绩。绩效面谈可以让每名员工确立工作目标和要求，这样大家的责任意识能有显著提高，他们需要从绩效考评中理解自己怎样才可以更接近目标、愿望。绩效面谈能让员工认识到自己工作中的成效和不足，领会以后工作中需要扬长避短的关键项目和方法，并能够发挥优点，改善缺点，提升公司整体业绩。在这一过程中，公司能发现能人，开发员工的潜力，人尽其用，用考评过程来激励员工努力奋斗。这种形式还可以增进上下级的关系，使上下级之间能换位思考，加深了解，从而更好地去配合。在这之后，结合目前所有的绩效合约执行情况，采取协商的方式进行相应的绩效评定。绩效考核小组通过绩效面谈来收集反馈意见，保留有益的考核指标，去掉无效或有反面效果的考核指标。在推广了一段时间后，员工认可度高的考核指标体系初步形成，很好的利用了绩效考核的杠杆作用。根据员工的实际情况和相应的岗位情况制定不同的绩效合约，以进一步提升绩效考核的合理性以及针对性。
5.2.2绩效指标的优化设计
综合来说，公司的绩效水平是按照公司层面的角度来进行相应的提高的。
公司的战略目标层会以公司期望为准依次分到部门以及员工。以这个为目的可讲可将公司的绩效目标主要分为三个层面，即企业层面、部门层面、员工层面。以
企业层面发展来说，在进行绩效考核过程中应选取公司战略以及年度目标和相关考核要求为主要考核体系，而对于部门层面来说，主要是对上述企业的标准和部门方面进行指标分解，最后在员工层面，主要源自部门指标的分解和在岗位的职责体现。总结来说，最后的企业目标是部门目标和员工目标所达成的总和。
以ＳＭＡＲＴ为基准可以百分比率法，零一法，加减分法，层差法等方式进行量化绩效指标。
（1）企业级指标的优化
Ｘ烟草公司根据“十三五”战略思想和其在＂十二五＂发展规划上，在“烟卷上水平”这一基本方针，战略任务上进行对方式，结构的转化和调控，坚持公司的基本原则及工作方法，规范自己的标准，以团队效益为重，落实公司的发展思路，为在市场前列能有自己的立足之地，以此来提升公司本身的综合实力。至２０１７年度要对两个烟叶基地单元建设进行完善，并完成对１０万担烟草的收购，而在２０２０年要以此为基础对增加一个烟叶基地单元建设与５万担烟叶的收购。同时要在销售额上保持平稳的发展，对市场进行有序的管理，突破亿元利税，成为全省烟草公司的标杆。
对企业战略目标的要素进行一个概括，可用鱼骨图分析法来把其总结出来，详情如图５.１所示，由此确立出企业级ＫＰＩ维度：
图5.1 企业级KPI 维度
确立完ＫＰＩ维度，后期可继续对各维度进行分解，我们可成之为ＫＰＩ要素，完成之后可形成如５.２图所示：
图5.2 企业级KPI 要素
在对各维度和要素分析完成之后，就应该思考最后如何将这些因素转化成绩
效指标，来组合成一种数据库的形式。建立起的企业级指标对分解公司年度质量目标的分解起着主导性作用，是部门和岗位绩效指标极为重要的一部分。若要建立起的指标库全部覆盖最后已经确立完的所有岗位的绩效指标，我们只能通过接下来的程序依次产生并自动对建立起的指标库进行补充。
（2）部门级KPI 指标的优化
部门绩效指标主要由两个方面来构成。①企业级指标：有一部分能直接承接下来，而另一部分则需要分解才能进行承接。②部门职责：它概括了部门内的所有工作，我们可以像上面一样运用鱼骨图法分析出部门级的ＫＰＩ维度以及ＫＰＩ要素，过程与建立企业级ＫＰＩ指标相似，但要区别出分析对象。
完成一系列工作之后，可以请出几名专门人员对围绕指标的相关战略以及之后发展方向的权重进行讨论。对部门级ＫＰＩ指标权重进行设置的专家分布包含多个部门的领导，负责人及代表等等，同时也允许其他部门的咨询专家进行参与。
在进行实绩考核过程中，主要对部门级指标分为两类，第一类是部门主要业务工作，其来源于三个方面：①企业级绩效指标；②公司年度重点工作；③部门职责分解的指标。这一类部门级指标占全部指标的７０％。第二类是共同工作，顾名思义，是各部门间需要一起承担的工作，占全部指标的３０％，它根据工作的区别通过绩效管理办公室下达统一指标。接下来是以四条业务线：烟叶，卷烟，专卖，行管的市场服务鱼烟叶生产经营部门为例介绍部门指标。（见下表５．１）
5.1 市场服务（物流配送）部绩效指标
XX市烟草专卖局(公司) 绩效考核实施方案 (讨论稿) 为了全面了解员工队伍的工作态度、能力、绩效等基本状况，进一步引导员工行为，调动员工的积极性和创造性，增强服务意识，规范执法行为，改进工作作风，提高工作效能，建立起一支具有发展潜力和创造力的优秀员工队伍，推动公司总体战略目标的实现。根据有关规定，特制定如下实施方案。 一、基本原则 绩效考核以各岗位职责为主要依据，坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，坚持平时和定期相结合、定性和定量相结合的原则。通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 二、绩效考核领导小组 绩效考核领导小组由市局(公司)领导和各单位、各部门的主要负责人组成，具体为： 组长：吴长周 副组长：陈坚董文龚志华 成员：朱际彪黄素雁李晓庆刘辉徐洁雷庆东邓向东马小军王天
绩效考核领导小组负责公司目标管理和绩效考核的组织领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策。其主要职责是： 1、对人力资源管理提出的有关考核和奖惩的制度和办法草案进行审定和通过； 2、对员工提出的对绩效考核结果有异议的申诉进行裁定。 绩效考核领导小组下设办公室，日常工作由人力资源管理科执行，具体职责如下： 1、负责绩效考核制度的制定和修改； 2、组织和指导各单位、各部门实施月度和季度绩效考核工作； 3、对市局(公司)绩效考核体系运作情况的监督检查；对各部门、各岗位员工的工作进行抽查考核； 4、负责接待、核查处理市局(公司)各部门绩效考核中出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。 三、考核周期和对象 绩效考核采用月度评分制和季度综合评价制，考核对象为XX市烟草专卖局（公司）所有在职员工。 四、考核内容和标准 根据各岗位的岗位职责、工作目标任务以及业务流程的要求，提取出每个岗位的业绩任务指标，并参照一定的评价标准进行考核。考核内容包括业绩指标的
摘要 随着近些年科学技术的迅猛发展，科技创新是企业生存之本，研发人员成为企业的重要生产力，尤其对于信息安全这一新兴行业，研发能力的强弱将决定企业的兴衰成败，研发人员的管理也将成为企业人力资源管理的重中之重，合理绩效考制度的实施为其中的关键一环，依靠一个先进的绩效考核机制建立一支优秀的研发队伍，以此来提升企业竞争力。 本文以CA信息安全公司为研究对象，对研发人员绩效考核问题进行了研究。在研究中，首先对绩效考核的相关理论进行了论述，探讨了绩效考核的基本概念，常用考核工具，知识型员工的特点，知识型团队绩效考核指标，为本文的研究奠定了理论基础。在理论分析的基础之上，本文针对CA公司研发人员绩效考核的现状以及存在的问题进行了分析，通过本文的研究看出，当前该公司绩效考核主体不全面，仅以部门为单位进行考核，而没有从项目团队层面进行考核；绩效考核指标不科学，考核指标模糊，无法量化，无法进行客观的考核；考核执行不严肃，缺乏绩效考核的沟通反馈，考核结果也没有合理运用，无法起到绩效激励作用。针对这样的问题和研发人员的工作特点，本文提出了将部门绩效、团队绩效、个人绩效三者相结合起来进行综合考核的思路，并给出了每个层面的考核指标、权重分布、考核周期、考核方法及考核结果运用的具体建议。 通过本文的研究，不仅清楚的认识到了CA公司绩效考核存在的问题，同时也为该公司研发人员的绩效考核体系建立了一套客观、全面的考核体系。旨在提升企业人力资源管理能力和促进企业战略目标的实现。 关键词：绩效考核；研发人员；知识型员工；信息安全
Abstract With the rapid development of science and technology in recent years, innovation of scientific and technological is the basis of enterprises existence. R&D personnel have become important productivity of enterprises, especially for the emerging industry of information security. The strength of R&D capabilities will determine the success or failure of enterprises. Management for R&D personnel will also become the top priority of the enterprise's human resource management. The implementation of the rational performance appraisal system is one of the key steps. It depends on an advanced performance appraisal mechanism to establish an excellent R&D team, and it will enhance the competitiveness of the enterprise. This paper takes CA Information Security Company as the research object and research the question of performance appraisal for R&D personnel. The related theory of performance appraisal was discussed first in this study, including the basic concepts of performance appraisal, common assessment tools, the characteristics of knowledge workers, and performance evaluation indicators of knowledge-based teams, which establish the theoretical foundation for this study. Based on the theoretical analysis, the current CA’s R&D staff performance appraisal system and existing problems were evaluated. We can see that the current performance appraial system in CA is not comprehensive through this study. Just performance appraisal was excecuted in department unit, but not in project team. Performance assessment indicators are not scientific. They are ambiguous and cannot be quantified. The result of performance appraisal is not objective. The excecution of performance appraisal is not seriously. There is no communication feedback. The results of performance appraisal have not been applied rationally. Performance incentives can not be excerted. Considering work characteristics of the R&D staff, this study proposes a comprehensive way of performance appraisal combining of departmental performance, team performance and personal performance in order to resolve these problems. It also provides suggestion for assessment indicators, weight distribution, assessment period, appraisal methods and application of appraisal results for every appraisal level. We can clearly understand the problems of CA's performance appraisal through this study. We can establish an objective and comprehensive assessment system for the R&D personnel, which improve the human resource management capabilities of enterprises and promote the realization of corporate strategic goals
【精品】绩效考核方案模板集合5篇 绩效考核方案模板集合5篇 为了确保事情或工作得以顺利进行，通常会被要求事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的绩效考核方案5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1 一、总则为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制定本考核方案。二、考核原则①坚持实事求是、客观公正原则。②体现多劳多得、奖勤罚懒原则。③遵循差异考核、结果公开原则。④实行分级考核、逐级落实原则。三、适用范围适用本公司配送部所有人员。以下人员除外：①考核期开始后进入公司的员工。②因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。③因公伤而连续缺勤75日以上者。④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核程序配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。（一）准备阶段 1.确定考核主体一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性。 2.确定考核时机为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。①避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。②考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。③接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3.确定考核内容配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下表。配送人员考核内容及考核指标考核内容权重（%）评估指标配送前30%30%分拣准确率 30%紧急订单响应率 40%按时发货率配送中50%25%配送延误率 20%货物破损率 20%货物差错率 20%货物丢失率 15%签收单返回率配送后20%30%通知及时率 30%投诉处理率 40%客户满意度 4.确定考核周期对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作为绩效工资发
?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。
心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
烟草专卖局（公司）员工奖惩管理制度本质要求：奖惩分明，贵在激励，重在教育；以人为本，促进发展。 第一节总则 第一条根据《中华人民共和国宪法》、《劳动合同法》、《烟草行业行政处分暂行规定》的规定，制定本制度。 第二条本制度所称企业，是指＃＃市烟草专卖局（公司）及县级局；所称员工，是指与企业签定《劳动合同书》并在合同期限内的在岗员工。 第三条本制度所称《企业管理制度》，是指企业依法制定的、经过职工代表大会通过的、对外发布公示的企业管理制度。 第四条员工必须遵守国家的法律、法规，遵守企业管理制度。 第五条实行员工奖惩制度，必须坚持“严格制度，公平公正；严肃程序，规范运作；贵在激励，重在教育；以人为本，促进发展”的原则。 第二节奖励 第六条对于有下列表现之一的员工，企业给予奖励： （一）在生产经营、专卖管理、企业管理的某项工作中成绩突出，受到市局（公司）以上机关表彰或者推广的； （二）在企业经营管理中提出合理化建议被市局（公司）以上机关采纳，并取得实际效果的； （三）在保护公共财产，防止事故发生或者减少事故损失中作用显著的； （四）同歪风邪气、坏人坏事作斗争，对维护正常的生产秩序和工作秩序、维护社会治安作出特殊贡献的； （五）其他应当给予奖励的。 第七条对员工的奖励分为记功、记大功、晋级、通令嘉奖、授予先进工作者荣誉称号。在给予上述奖励时，可发放一次性奖金。 第八条对受到国家局（总公司）表彰的员工，给予奖金为3000--5000元奖励；受到省局（公司）表彰的，给予奖金为1000-3000元奖励；受到市局（公司）表彰的，给予奖金为500--2000元奖励；奖金数额在以上幅度内，由市局（公司）行政办公会议根据不同情况研究决定。受到行业外领导机关等其它表彰的员工的奖励，由市局（公司）党组或者行政办公会议根据不同情况进行一事一议确定。
5 X烟草公司绩效考核体系优化设计 近期，在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。在分析过程中发展，该公司发现其体系中存在的问题非常严重。为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约，并使业绩能够稳步增长，现今的当务之急是优化提升Ｘ公司的绩效考核体系。 5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路 5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则 １战略相关原则。我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略，围绕其重点，并使企业快速适应市场。与此同时，考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素，并凸显影响组织绩效的主要原因，确保其与企业发展能够相互联系。绩效指标应随着企业战略的变化而变化。简而言之，就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。 ２关键性原则。绩效考核指标是根据企业战略目标产生的，所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。二八定律中，强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。因此，我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析，从战略到流程，从部门到员工。 ３定量与定性相结合的原则。定量指标是指量化设定绩效考核指标，对其进行精
准的衡量，但量化的对象是有限的；定性指标是指对测评对象进行全方位的描述，且不能直观的对数据进行测评。在测评过程中，业绩是公司和部门主要参考的标准，在大多数情况下，定量指标使用的频率会较高一些，业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点，为使考核结果更加具有说服力，应尽量使定量与定性相结合。 ４便于操作的原则。绩效考核指标应清晰明了，避免多义为测评带来不便；使用可靠的数据来源，与公司资料与数据相统一，保证其能够顺利进行；考核方法应当具有可实施性。而ＫＰＩ在众多绩效考核方法中，是比较优秀的考核方法。 ５客观公正的原则。绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。所以，设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准，在设计同类员工的绩效标准时，要时刻注意纵横的一致性，使得结果有效且有意义。考核的过程一定要绝对透明，绝对公开，以事实、数据和结果为测评的基础，保持客观性。 ６有效激励原则。在绩效考核过程中，主之以绩效指标，辅之以绩效辅导和反馈，从而将员工的潜能最大化的发挥，优化提升工作质量与效率。一般，正向激励为主要激励手段，偶尔使用负向激励。 5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路
海尔绩效考核方案 设计 1
河北圣仑集团公司 绩效管理体系设计方案 ( 讨论简稿) 1月 2
目录 第一部分总则 一.目的-------------------------------------------------------------------4 二.基本原则-----------------------------------------------------------------4 三.适用对象-----------------------------------------------------------------5 四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5 五.绩效管理内容 ------------------------------------------------------------------6 六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6 七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8 第二部分部门绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------9 3
二.部门绩效管理程序与频次--------------------------------------------9 三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10 四.结果整合----------------------------------------------------------------11 第三部分管理人员绩效管理 一.释义 ---------------------------------------------------------------------11 二.绩效管理对象 ---------------------------------------------------------11 三.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------11 四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11 第四部分非管理人员绩效管理 一.目的 ---------------------------------------------------------------------12 二.绩效管理内容 ---------------------------------------------------------12 4
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
如何做好烟草公司的绩效考核 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职 能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。 烟草公司职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质 主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何做好烟草公司的绩效考核呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的 赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定烟草公司职能部门人员的成 绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一 定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。
如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
##市公司2014年度营销序列月度绩效考核细则 根据《##市局（公司）2014年绩效考核方案》，现结合营销序列工作实际情况，制订本细则。 一、考核原则 1、目标导向原则：通过标准服务、规范服务，形成讲绩效、重质量、调状态、夯基础的考核导向，引导全体营销人员统一目标、围绕目标、提升能力、扎实工作。 2、突出重点原则：围绕打造精益营销，突出规范经营、卷烟销量、品牌培育、结构提升、终端建设、网建质量、客户服务、市场状态、基准业务、技能素质、争先创优等项工作考核求提升。 3、分级负责原则：营销管理中心负责制定区域营销部和内设部门二级考核办法，并在公平、公正、公开的原则指导下，负责落实二级考核，同时负责审定三级考核项目及其客户经理三级关键指标项目；区域营销部和中心内设部门负责根据中心审定的三级考核项目，制定三级考核办法并报营销管理中心审定批准后实施考核。 4、绩效沟通原则：各级将考核结果应及时向被考核对象逐项进行反馈并在单位（部门）内部公示，接受被考核对象的监督，保证考核结果的公正；被考核对象通过考核结果明确下一步努力方向，促进工作质量的提升，同时如对考核结果有异议，应及时反映和质询，考核主体对其进行回复和处理。 二、考核对象
二级考核：适用市公司营销管理中心对各区域营销部和营销管理中心内设二级部门的月度考核。 三级考核：适用各区域营销部、营销管理中心内设二级部门对部门内部所属员工的月度考核。 三、考核应用 测量月度绩效完成情况和兑现全市营销序列工作人员月度绩效工资，同时作为单位、部门、人员年度绩效考评的重要内容和争优创先评价的重要依据。 四、月度考核办法 （一）营销管理中心对各区域营销部和营销管理中心内设二级部门的月度考核 1、指标统计：对每月销售业绩、客户投诉等数量指标进行统计，按考核标准进行测算得分。 2、现场检查：通过走访客户、查看文档记录等对各单位、部门定期和随机现场检查，市场走访以平均分计算。 3、电话抽查、监听：不定期随机电话访问客户或监听电话录音，通过对话了解工作质量进行考核，得分以平均分计算。 4、专项考核：对重点工作和阶段性工作采取集中评比验收的方式评价优劣，按照工作方案奖惩标准进行考核。 （二）营销部对市场经理、客户经理，营销管理中心内设二级部门对所属人员的考核 1、指标统计：按照考核内容所设定的指标进行统计。
LX招标代理公司管理人员绩效考核体系优化设计现代企业经营中,人力资源己经成为最重要的一种资源。随着国民经济的快速发展,科技水平日新月异时代的到来,中国企业也进入了激烈的竞争阶段。 企业要合理地开发人力资源,激发人才的潜力,进而提升企业核心竞争力,才能最终在市场竞争中取得成功。每一个企业为了提高自身的竞争力和适应性,都在不断探索和思考如何提高组织绩效的有效途径。 一套科学有效的绩效考核体系,可以在企业管理人员工作中发挥激励作用,帮助企业建立一支高水平的经营管理团队,推动企业持续、稳定、健康发展。LX 招标代理公司目前的绩效考核方案在绩效管理中存在很多问题,还停留在原来较为传统的绩效考核基础上,没有对最新的绩效考核理论和方法进行研究,所以在绩效考核体系方面出现了诸多问题。 本文以解决企业存在的管理人员绩效考核问题为导向,运用现代人力资源管理理论和方法改进该企业管理人员绩效管理中存在的问题,优化对他们的绩效考核管理,从而提升企业整体的业绩。要解决该企业管理人员绩效考核问题,须对原有的绩效考核体系改进并加以优化,建立新的管理人员绩效考核体系。 本论文着重在这些方面进行研究和探索。论文论述了研究背景、研究目的和意义、研究方法,以及国内外绩效考核研究的理论成果,并提出自己的研究内容,对出现的问题提出建议与对策;以LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题为导向和切入点,通过问卷调查,找出LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题,并对所遇到的问题提出了分析意见;对LX招标代理公司管理人员绩效考核体系设计,通过采用平衡计分卡(BSC)和KPI方法,就LX招标代理公司管理人员绩效考核遇到问题提出了解决方案,同时为LX公司设计了新的管理人员绩效考
KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
****市烟草专卖局（公司） 绩效考核管理实施办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为建立科学、完善、规范的绩效考核管理体系，客观、公正地评价工作实绩，按照省局（公司）《**烟草局（公司）系统绩效考核管理办法》要求，结合市局（公司）实际，制订本办法。 第二条通过开展分层次、分类别的绩效考核，明确以业绩为核心的指标体系，完善多元化的考核结果应用体系，强化工作过程督导，客观评价绩效结果，合理确定薪酬分配基础，促进聊城烟草又好又快发展。 第三条基本原则 （一）规范有序原则。严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序，规范操作，确保绩效考核有序运行。 （二）公开公正原则。公开考核标准，建立考核结果修正机制与申诉制度，确保考核过程公开公平、结果客观公正。 （三）有效激励原则。科学设置考核指标，合理确定考核标准，将考核结果作为薪酬分配和员工岗位考核的重要依
据，充分发挥绩效考核的激励作用。 （四）效率提升原则。通过业绩指标明确努力方向，通过过程督导改进工作质量，通过激励机制挖掘员工潜力，促进工作效率的不断提升。 第四条本办法适用于各县局（营销部）、机关各部门的绩效考核，并与绩效工资挂钩兑现。各县局（营销部）和机关各部门依据本办法，结合工作职责、标准及工作实际，制定二级考核管理方案，开展对所属部门和员工的绩效考核。二级考核方案须报市局（公司）绩效考核办公室备案。 第二章组织机构和职责 第六条市局（公司）成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组）。 组长：巩红卫 副组长：范金正李保太刘强陈亮亭 咸庆安席红英 成员：各县局（营销部）和机关各部门主要负责人 领导小组负责对绩效考核工作统一组织协调和领导，确定市局（公司）业绩目标和重点工作，审定市局（公司）绩效考核管理制度，监督和指导绩效考核的实施，审定考核意见，确认考核结果。 第七条领导小组下设绩效考核办公室（以下简称绩效考核办），设在综合计划科，具体开展绩效考核工作。分管
如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确