课程论文（设计）
欧阳光明（2021.03.07）
论文题目：论解决部门冲突的策略
学生姓名石亚洲
专业工商管理
层次大专
批次
学号w130704171045
2013年11月
摘要
组织冲突是社会关系中的一种普遍现象，是一种能够观察和感知的矛盾的表现。本文通过对组织冲突含义和特点的分析，总结出组织冲突的价值，通过运用竞争、合作、回避、妥协、授权的方法来化解冲突。
关键词：组织冲突含义价值化解
目录
1.前言1
1.1组织冲突的含义1
1.2组织冲突的价值1
2.组织冲突的化解方法3
2.1运用竞争3
2.2运用合作4
2.3运用回避4
2.4运用妥协6
2.5运用授权6
参考文献7
1.前言
企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。
冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。
作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
1.1组织冲突的含义
由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。因此，根据以上观点，本人认为组织冲突可以定义为：组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。冲突是组织的一种普遍现象，组织的任何一项制度、管理方法和措施都可能引发冲突。冲突无处不在，因此，我们面对的问题不是要不要冲突，而是如何处理冲突。冲突过多会浪费人们的时间和精力，冲突过少不利于激发潜能。
1.2组织冲突的价值
组织冲突的存在对部门组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性，而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在部门组织发展中不可避免的行为。一直以来，人们都片面地认为：冲突是完全有害于组织发展的，必须设法避免。事实上，组织冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突）又有
积极作用（建设性冲突）。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现[4]。
1.冲突对组织的凝聚功能在组织的管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确”还是“越轨”的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责[5]。当然，冲突的聚合功能之产生有一个前提条件：只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心价值时，冲突才能起积极的作用。否则，冲突将促成或加速部门组织的分裂。
2.冲突对组织的保护功能人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受而发生“疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。因此说，不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于部门组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。从组织的发展、变迁角度进，一个开放的部门组织应当允许冲突的存在和延续。这样有利于将组织成员的注意力分散到各种非现实性冲突和可控制的现实性冲突上，以此来减少或防止那些能够危及部门根据利益的冲突的发生与发展。即客观上对部门根据利益与价值形成了一层保护网，从而在一定程度上阴止部门内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能[6]。
3.冲突对组织资源的再分配功能随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化组织对外部环境的适应与参与能力。举个例子来说，如企业销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在不足，可能是部门领导的协调能力有特提高或者部门成员的业务学习有待加强，为了避免组织过分冲突，就得必须重新调整和分配组织资源。同时，组织内部各种冲突的后果，可以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的新准则，这样就可以防止以往冲突行为的再次出现而使组织达到新的稳定，在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制。
2.组织冲突的化解方法
2.1运用竞争
竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。
在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问
题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。
因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类和管理策略。
在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记：
(1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时，及早发现非常关键，当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。
(2)及时协调。内部竞争无论是自发产生的还是有意安排的，及时协调这些部门，使他们相互了解，可以从不同的视角了解技术发展的趋势和市场的前景，不同观点和技术间的碰撞、不同部门间的相互竞争与合作不仅可能发现新的机遇同时也可以缓解企业内敌意的恶性竞争；
(3)接受共存。因为管理决策并不能代替市场的选择受技术上的不确定性程度、行业标准出现的方式等等因素的影响企业若对将采用的技术做出的决策不成熟将带来严重的后果，有时是灾难性的，所以在某些情况下接受共存是最佳的结果。
(4)管理好内部竞争失败者。内部竞争还存在一种风险，即开发最终被淘汰了的技术使得人员和团队会认为自己是“失败者”而失去干劲甚至离开公司。这是许多存在内部竞争企业面对的一个重要问题，最好的处理方法当然是避免在竞争中出现所谓的胜利者与失败者，使每个人对最终的结果都满意。
2.2运用合作
合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
协同管理平台是柔性运营资源管理平台的别称，柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，是增强企业灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理。是由西软刘洪涛博士提出，强调柔性管理的管理理念，探索适合不同行业，不同特性的企业管理需求，强调以柔性满足个性，以柔性适应变化。注重管理软件所带来的信息畅通和便捷性，使企业根据市场变
化迅速反应和调整管理。
企业的各种资源，包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素。协同管理将这些资源整合在统一的平台上，并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。然而要进一步实现对这些资源的协调和优化，很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作，为这个目标或事务"各司其能"并发挥最大的价值，换言之，也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作。例如人与人之间的协作，在企业的每个角落里每天都在发生着。在协同管理平台中，人与人之间的屏障被打破，并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的"虚拟团队"。比如说一个项目的进行，随着项目的建立，各个部门的有关人员都可被加入到项目团队中，甚至可包括企业外聘的专家、相关客户、合作伙伴等。为统一目标而设的"虚拟团队"成员可以共享项目信息、被分配各自的任务、接受项目经理的监督、相互之间就某个问题进行探讨、参加网上的项目会议等。当然在这样的例子中，"虚拟团队"不光包含了人，还包含了财、物等资源，例如会议室、项目资料等。而在协同管理平台中，这些资源可以突破各种障碍而被迅速找到并集合到一起，并实现它们之间通畅的沟通、协调，从而保证目标的达成。
总结而言，协同管理的本质就是打破资源（人、财、物、信息、流程等）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调的运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标。
2.3运用回避
严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。
在冲突发生后，执行团队的管理者可以选择如无视冲突存在的方式，通过减少自己与冲突双方的相互接触次数，来消除分歧。
策略适用条件：适用于短时间、小型、少数人之间冲突，没有严重损害执行团队的效能。
策略表现形式：不去追究执行者间冲突的原因，或将冲突双方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
策略使用原因：冲突有一定的“自我治愈”性，通过管理者的回避，让冲突双方有和平共处的机会，在自我调节的基础，化解冲突的消极影响。
策略的局限性：处理方法消极、冲突依然存在；执行团队的管理者面临的危险是，执行者间冲突的严重程度，可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，威胁执行团队的执行成果，使执行团队在以后花费大量的人力、物力来解决执行者间的冲突，而这种耗费是执行团队难以承受的。
执行团队的管理者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视执行者间冲突的程度和严重
性，并研究这种紧张关系对执行团队经历的事件可能产生的影响。虽然对于执行者间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理者在处理执行者间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
为了逃避责备，在抱怨文化下许多人会作出符合逻辑的决定，尤其是当他们有意地参与到一些该受到责备的活动中时。这是狡猾地逃避责备的基本原理，它显示了抱怨的另一面。
当我们知道某些活动会受到责备时，我们给自己的理由有时与给别人的理由完全不同。当人们寻求逃避责备的方法时，常常通过模糊事件、省略关键信息或者直接撒谎等方式以逃避责备和报复。例如，并不是所有拖拉的人都会说，“我晚交这份报告的原因是我不喜欢做这种不舒服的工作，我并不关心我的拖延是否会使别人落后，那时我关心的是我的感受，所以我推迟了。”相反，他们更喜欢说“我家里出了一些事情”或者用一些其他的虚构的理由或虚夸之辞，因为这些理由能够博得同情。当这些事情发生后，拖延者既逃避了惩罚又获得了一次机会。但是，由于豁免策略是不由自主的，它很难被察觉或者改变。主动努力来躲避公正的责备是一个限制其他选择的更为微妙的方法。一种很常见的策略是把自己的诉求上升到追求“公平”原则的高度上。根据这一策略，参与了会受到抱怨的活动中的人们会企图诉诸“公平”来达到逃避责备的目的。由于“公平”（也就是公正、正确、无偏见和平衡）常被用来作为衡量行动准则和兴趣的尺度，这样的诉求听起来似乎很有道理。
2.4运用妥协
妥协策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。
学习妥协是因为没有绝对的正确和绝对的错误。在和他人沟通中，如果有绝对正确和绝对错误，沟通是难以进行的，总是正确中有错误方面，错误中有正确的方面。简单地进行正确和错误的判断，是幼稚的和绝对化的。人的资源非常有限，自我的判断再正确，也会有缺陷和错误。接受别人部分正确的观念，调整自我观念系统中有偏差的方面，可以不断完善自我，达到进步的目的。
寻找共同点，扩大共同点，形成共识，共识是解决管理中问题的基础。双方都能够在不影响原则的基础上把问题解决，事情就完成了。
妥协的艺术实际上是高度理性的行为，是对自我情况全面、深刻、客观的了解，也是对对方的全面了解，并且对多种目标的重要程度也有明确的把握，然后还要有放弃次要目标的能力和胆识，还需要有为对方利益考虑的胸怀的风度。妥协不是无原则，不是迁就，不是抛弃，不是失败，而是成功的重要策略。
2.5运用授权
社会已经步入了知识经济时代，管理者所面对的管理对象已经不再是简单的体力劳动者，而是知识型的员工。因此，管理者要想取得一定的业绩，就必须转变自己的管理思想、
管理者的时间、知识和精力都是有限的，即使管理者自己可以更快、更好地完成工作，但如果想使工作更富有成效，就必须向员工授权、要员工发愤图强工作的秘诀是充分授权，轻易不要去扰乱他们的工作，坚持采取宽容执行的策略。所谓不打扰员工的工作，就是要信赖员工，由员工自主自发地去工作。这样，你所期待的发展和成功的几率将会远较失败的几率大。
但是，授权必须恰当地进行；而且必须讲求一定的方法。那么，怎样才算恰当地对员工授权呢。
1．对员工的授权应当分工明确；
2．不要对完成任务的方法提出要求；
3．允许员工参与授权的决策；
4．使其他人知道授权已经发生；
5．对接受授权的员工进行监督和控制；
6．要有出现错误的思想准备。
参考文献
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