图11-1 客户类别管理典型模式
表11-1 典型的CRM角色、职责与重要业绩指标
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图11-3 渠道冲突策略矩阵
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图11-4 旧汽车业渠道地图
图11-5 新汽车业渠道地图
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图11-6 “以客户为中心的服务管理”的三个构成要素
图11-7 营销企划模型：26周
图11-8 营销企划模型：26分钟
图11-9 消费行为类型
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图11-10 营销价值观创造架构
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咨询管理工具模型 李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.doczj.com/doc/0a13277748.html, 1
１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3
新进入者新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争 行业竞争对手企业之间的竞争供应商 供应商顾客 顾客替代品 替代品
?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5
?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6
管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2)优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势 （S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。
管理咨询工具大全 ?战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程. 一、安索夫矩阵: 以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。 市场:新市场、原有市场 产品：新产品、原有产品 组合： 1. 原有市场和原有产品:市场渗透，力求增加市场占有率 ２．原有市场和新产品：产品延伸,扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。 ３。新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整 4。新市场和新产品:多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试,以取得某种综合成效 （5。市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础,推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度.） 分析步骤： 1. 在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额 ２。考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者 3。在现有市场的基础上发展具有潜力的产品 ４．利用自己在技术、产品、市场等方面的优势,使企业一体化发展战略
二、AＤL矩阵（生命周期组合矩阵) 1. 识别行业所处的生命周期: 萌芽期: 成熟期： 衰退期: ２. 确定企业的竞争地位: 统治地位：能够控制竞争者行为,其战略制定不受竞争者影响。 强势地位：能够遵循自己选择的战略,不必过多关注竞争对手的行为. 有利地位：居于良好竞争地位,拥有各自的竞争优势。 维持地位:能够与主要竞争对手相抗衡,有能够维持其地位的机会。 软弱地位：优势少,很难长久与竞争对手抗衡。 3.构建生命周期矩阵：
4。难点： １)没有标准的行业生命周期长度 2)确定行业生命周期当前阶段较为困难 ３)竞争者有可能影响行业生命周期长度 5. 定义业务线 寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性,辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下： ?主导:这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作. 良好：行业处于被分割状态。在一群竞争者中,没有一个明显的领袖企业。 ?一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定. 虚弱：公司业务规模太小,无利可图，难以长期生存，比较危险。
管理咨询工具S W O T分 析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
管理咨询工具箱第一章 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-
图1-1波士顿矩阵
图1-2 通用电气矩阵 图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵
图1-5 关键成功因素分析
图1-7 某储运公司的关键成功因素分析 图1-8波特行业结构模型 表1-1波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方砍价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方砍价能力 更好地抑制大卖家的 砍价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的砍价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁
了替代品的威胁 行业内对手的竞 争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9波特的价值链模型 表1-2价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵 (1) SCP分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) (7) 战略钟 (8) SWOT分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)
GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。 SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。 SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 波士顿矩阵模型 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 现金管理 Cash Handling 系统执行人 System Champion: 经理Manager 目标 Objectives: ?按照正确的程序以确保正确、精确地管理所有现金 To follow the correct procedure to ensure that all handling of cash is carried out accurately and diligently 程序 Procedure: ?当收到50元和100元面额的钞票时，员工应该口述“收到50元”或“收到100元”。 When receiving ￥50 & ￥100 notes, the team member must say “check ￥50” or check “￥100”. ?所有已付款的金额都应该记入帐目。 The amount tendered must always be keyed into the till. ?总是给客户一张收据 Always give the customer a receipt. ?应避免在各种帐目间挪用现金。好的管理应是准确地为每种帐目计划金额和按要求命名储备金。如果你不得不挪用现金，必须从另一种帐目中“买出”，例如，从一种帐 目中”买入”50元面额钞票, 就需要从另一个帐目卖出5张10元面额的钞票。 Swapping money between tills should be avoided. Good management practices include accurately planning the amount and required denomination of the float for each till. If you do have to swap monies then the money must be “bought” from one till to another e.g. a ￥50 note from one till will be exchanged with 5 x ￥10 notes from the other till. ?确保在已锁的抽屉或保险柜内存放有零钞 Spare change must be kept in either a locked drawer or in the safe
模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: 依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier 确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address 确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: 与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details 在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database 将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure 同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account
模块：Module: 人力资源管理 Human Resource Management 流程：Process: 职业健康和安全 Occupational Health and Safety 系统：System: 如何报告意外事件 How To Report An Accident 系统执行人：System Champion: 经理Manager 目标： Objectives: 遵守正确的程序来报告意外事件 To follow the correct procedures for reporting an accident 报告所有的意外事件，不论其大小 To report all accidents irrespective of the magnitude 每月的经理会议评估意外事件报告表 To review accident report forms at monthly manager meetings 流程： Procedure: 向经理报告所有的意外事件 Be sure to report all accidents to your manager 要求经理给一份意外事件报告表 Request an Accident Report form from your manager 完成意外事件报告表 Complete the Accident Report form 向你的经理提交意外事件报告表 Submit the Accident Report form to your manager
在意外事件报告表上签字 Sign the Accident Report form 主要业绩指标： Key Performance Indicators: 1. 意外事件报告的数量 Number of accidents reported 2. 意外事件导致伤害的数量 Number of injuries as a result of an accident
管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具.doc 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型 20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论
22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 第一页第二页第三页第四页 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率\设备\岗位\比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一
常用管理咨询工具 GE 行业吸引力矩阵 (1) SCP 分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S 模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵） (7) 战略钟 (8) SWOT 分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)
GE 行业吸引力矩阵 GE 行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵 的两个轴分别表示 市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩 阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打 分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 市场吸引力 GE 行业憂引力 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供 应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价 格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同， 那么就应该进行加 权，从而得到一个更为平均的分数。 1— 选择性/收益 2— 重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5— 投资/增长 6— 目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 立 持 出 建保退 ■ □口 高 中 低 竞争 地位
管理咨询工具箱第一章 Prepared on 22 November 2020
图1-1波士顿矩阵
图1-2通用电气矩阵 图1-3通用电气矩阵运用实例 图1-4市场吸引力矩阵
图1-5关键成功因素分析 图1-6港口行业的关键成功因素分析
图1-7某储运公司的关键成功因素分析 图1-8波特行业结构模型 表1-1波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方砍价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方砍价能力 更好地抑制大卖家的 砍价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的砍价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁
了替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9波特的价值链模型 表1-2价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。