企业组织系统工具包
学习手册
一、工具包系统模块说明
《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。
七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：
二、工具包产品组成说明
企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件使用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、知识点进行系统化的讲解和指引，同时提供软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：
?七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪
酬管理系统、绩效管理系统、招聘系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。
由贾长松老师主讲，以深入浅出的讲解方式，帮助企业掌握全部理论知识。
光盘播放方式建议采用DVD机播放，
?七套理论教材：与光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统
教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、招聘管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。
教材对知识点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习提供了充分依据，以供用户随时查询。
?三项软件使用权（五年期）及对应操作手册，：
软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。
薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能：
A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；
B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；
C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案；
D.设计客服人员薪酬方案；
E.设计财务人员薪酬方案。
在软件上，既提供了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又提供了手动调整功能，让企业能个性化修改。
绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以分配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。
通过绩效管理软件可以实现以下功能：
A.人员初始化和权限分配，所有员工都可得到对应的所分配的账号，通过
该软件参与绩效考核；
B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长
松咨询总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；
C.部门管理者可以使用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、
对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进计划拟订；
D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩
效工资；
E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。
招聘选将网软件：为企业提供科学的人才甄别手段，大大提高招聘效率和准确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、经验面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将招聘标准化、客观化、数据化、简单化；
各步骤提供了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵活跟随并配合战略发展的进度。
三套软件的技术操作手册，帮助用户迅速掌握软件的使用方法；
?一个培训频道（二年期）：《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家
在第一时间提供全球最新最适用的培训内容。每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大量教学视频提供，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充实员工知识量，提高综合素质。
?一套组织系统制度汇编大全：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企
业的各种规章制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制提供借鉴，规避法律风险。组织系统七大模块的标准化制度，达到实用性、合理性、规范性、可操作性；
?一套导入光盘：系统的建设是一项伟大的工程，新制度的颁布和导入必将会
有员工不认同、不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误解。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔
造文化，将组织系统的建设工作贯彻落实到底。
三、工具包学习方法
在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。建议大家采用光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。
观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将理论知识融合到典型案例中呈现给大家，整个过程生动活泼且极易形成深刻的印象。但是，要深刻掌握理论基础，仅靠观看光碟是不够的。所以我们要结合光碟来学习教材，边看光碟，手上边拿着教材对照学习，将理论与实践的结合最大化。
教材详细的阐述了组织系统中各种理论的原理，为我们系统的学习提供了充分的依据。
在学习教材的过程中，我们不光要掌握教材中的理论原理，还要重点关注教材中的案例说明。教材所选的案例说明都是非常具有代表性的，在我们自己的企业中也许就会存在类似的问题，所以我们一定要将教材中的案例和企业自身的情况结合起来分析，达到理论知识与实践应用的最佳效果。
切忌将学习内容想的过于复杂化，可以换种思路去考虑。试想，一个企业在筹建之初需要明确“组织机构”的设置，并对各岗位进行“工作分析”，之后依据岗位需求“招聘”员工，招聘入职后进入下一环节“培训”上岗，上岗后需要“绩效考核”，通过考核再发放“薪酬”，员工在企业工作中如何发展晋升，至关重要的环节那就是“职业生涯规划”。这样，我们就可以更好的学习和理解企业组织系统各个模块的内容。
当遇到不明白、不理解的内容时，也不必过分担忧，光碟中贾老师对各个重点难点都做出了实际举例说明，将复杂枯燥的专业知识以清晰的思路一一解析，并在教材中结合相应的案例加以说明。相信通过这样理论与实际案例相结合的讲解学习过程后，教材中所有的难点部分都会被您悉数破解且迅速掌握运用。
以下给大家分享一些学习经验及建议，希望大家能轻松顺利的完成对《长松组织系统工具包》的使用学习。
1、分模块学习，由浅入深，切不可贪多
我们要明白，任何坚不可摧的堡垒都不可能在一天内建成，组织管理系统的建设更是一个长期而艰巨的任务，需要我们坚持不懈的，有步骤有计划的推进落实。建议大家如果有较充裕的学习时间，不妨为自己制定一个学习计划，由浅入深的学习，先由趣味性强、易掌握的模块入手，逐步过渡到对理论性多且集中的模块进行学习。比如可以先由招聘、生涯管理等系统入手，再逐步过渡到绩效及薪酬管理等相对核心且难点较多的模块进行学习。如果先学习招聘模块，则不断反复的听招聘的光碟、看招聘的教材、实际操作选将网，将招聘模块弄懂后，再进入下一模块的学习。
2、深入探究，切不可照搬硬套
任何优秀的理论都有其适合生存的基础。不同的文化、市场、行业、企业所支持的管理手段及方法也千差万别，所以要求我们必须将理论研究与企业实际情况高度结合，在学习中采用全面辨识、分析、运用的方式，将理论精髓最大限度的转化为实践。在学习理论知识的同时，多给自己提问想一想您所在的行业、企业在管理过程中所遇到的问题，比如薪酬是否能够起到激励作用、绩效考核成绩是否客观、企业的管理制度是否只是表现于形式而不具有实际成效等，将这些问题汇总记录，在教材中找到对应的知识内容，进行有针对的学习，并从教材及光盘中学习实际的解决办法，从而根本理解理论知识要点并能够在日后的管理过程中达到熟练应用的程度。
3、稳扎稳打，切不可急于求成
如果您在某个方面遇到了困境，而又迫不及待要解决的话，请您将心态放平和，因为企业组织是个高度集中、高度关联的综合体，任何一项的不成熟，都可能导致整体运作发生弊病。我们建议您，可以先有所侧重，找出关键模块重点攻克、深入学习、反复研究，但不要忽略其它模块的重要性，要全面学习，综合运用。
4、做笔记，整理教材中涉及的相关公式
将教材中涉及的计算公式一一摘录，并且结合光盘中的案例，自己实际操作计算一遍，加深印象。如果存在错误及时对照教材找出错误点及错误原因，如果还是不够明白再打开光碟观看这部分的讲解内容，并结合企业自身情况将公式进行推演，直到最终熟练掌握应用。
5、结合实际工作，理解学习内容
不要将《长松组织系统工具包》学习内容想的过于复杂，您可以根据企业目前的管理现状，总结您在管理过程中遇到的困惑。比如薪酬，目前对高管人员实行的薪酬制度存在哪些弊端，如何通过薪酬增加营销人员的驱动力，客服人员的薪酬如何设定等相关问题，学习教材中这部分的内容，掌握里面的方法之后再看光碟，听贾老师举例讲解书中的各种薪酬设定方法适用于哪些行业哪种性质的企业及岗位类别。这样学以致用，更好的把在工具包中学习的知识应用到解决企业实际问题中去。
总之，在您的学习过程中切忌走进学习误区，如死记理论知识、走马观花般的观看光碟、脱离企业实际应用等。要做到理解理论的精髓，学习后做到能够将理论知识实际应用于工作中。可以在学习过程中不断给自己提问如：
a、工具包中所教的各种方法适用于哪些情况？
b、为什么选择这种方法？
c、是为了规避哪些弊端选择这种方法？
d、运用这种方法会给企业带来哪些好处，又会造成什么影响？
以上的提问只是给大家一个方向，只要您在学习过程中能够做到边思考边学习，并且坚持不懈，一定能够熟练的掌握《长松组织系统工具包》里面的核心技术，帮助您建立适合自己企业的组织管理系统。真正做到解放老板，系统托管。让系统帮您管理企业，让系统帮您规避风险，让系统帮您赚钱！
三、工具包学习进度表
四、组织系统导入要点
企业组织系统的导入是一个长期的过程，从开始到完成往往需要1年甚至更长的时间，在系统导入前，我们要做好充足的准备工作，要营造企业整体的变革氛围，要培养文化。所以，系统导入是一项任重而道远的工程，要做到四个有：即有步骤、有计划、有谋略、有方法，只有如此，才能确保我们企业的导入成功。
一、导入前要做好的准备工作
（企业管理工具）长松组织系统工具包之薪酬管理系 统
许昌奥莱尼亚服装有限公司 薪酬管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平,起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 (一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准
要有吸引力。 (三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 (四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条享受年薪制得员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。 第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： (一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资； (二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等； (三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。 第十三条岗位工资 （一）岗位工资=基本工资+绩效工资
4、工程项目管理组织 项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。 工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态） 组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态） 1、简述组织设计的主要内容 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。 组织结构的主要作用有： （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。 （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。 （3）组织结构确定了一定的权力系统。 （4）组织结构形成信息沟通体系。 项目组织结构设计的程序：
1、确定项目管理目标 2、确定工作内容 3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式 5、人员配备 2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则 组织结构的构成因素： （1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。 （2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。 （3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负
许昌奥莱尼亚服装有限公司 薪酬管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台,实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 （一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作热情。 (四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据 薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制,与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条享受年薪制得员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工 资加绩效水平,按月支付。 第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：
施工管理组织系统 1现场项目经理部管理机构及职责 1.1项目经理部管理组织机构及人员安排 1.2组织机构各职责 1.2.1项目经理：认真贯彻国家、上级以及公司的有关规章制度；组织编制施工组织设计，制订安全生产和保证质量措施并组织实施；科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题；根据工程施工计划，组织编制近期施工计划。 1.2.2项目副经理：认真执行项目经理的任务，对项目经理负责，对工程施工中的人财、技术、设备、质量、设备、决策、进度进行全面控制；负责与其他施工单位的协调和联系。 1.2.3项目技术总负责人：对工程中出现的技术问题进行审核、检查、确定。对工程施工中的技术问题的正确性、合理性负责；对工程的施工质量、进度进行监督。 1.2.4各专业技术负责人：组织相关专业进行图纸会审，并进行技术交底，对各项专业的技术问题进行全面管理和实施。对各分项工程的施工质量和进度进行监督。监督检查施工中各项记录是否符合规范要求，对可能出现的问题及时采取
解决措施。 1.2.5各专业施工人员：对施工现场的人员、材料计划调度，组织支持生产班组的施工转序工作，并做好记录。根据施工进度情况合理安排人、机、材，同时对施工现场的质量安全文明进行监督、检查。 1.2.6质安主任：对本工程的质量、安全全面负责，制定质量、安全生产目标。 1.2.7质量检查员：落实质量标准、质量检查全面负责本工程施工工程的质量监督与质量评价，质监员每日对所负责的工地进行检查，发现质量问题及时要求施工人员整改。严把材料使用关，对不合格的材料严禁使用。 1.2.8现场安全员：负责公司施工工地安全检查，每日对公司的工地进行安全巡视，发现安全问题及时提出并责令施工队整改，解决施工中不安全因素，制止违章作业；有权责令施工人员做好施工安全措施，多次责令未能实施的，有权向安全组长及经理反应处理方案，任何人不听从安全员的安全要求而发生事故的，责任由当事人负责，安全员未能履行责任，令工程出现安全事故的，安全员负主要责任；安全员要定期开展对本部门职工安全教育，定期向安全小组长汇报工作。 1.2.9预算员：对工程的预结算负责，配合工程施工进度及时提供进度款申请依据。 1.2.10材料员：按施工计划，做好料具准备，保证工程使用需要。做好料具发放的登记工作，并建立经常检查制度。凡工程中一次性使用的材料，应按定耗计划发给。建立物资进、出审批制度，严格掌握小型用具的购置，严格控制工程日用品的消耗。健全保管制度，设立物资进出帐薄，做到定期盘点，帐物相符。 2项目安全管理机构 安全施工是为质量服务的，质量是以安全做保证，因此，安全生产工作一定要以严肃法规、落实责任、消灭违章、强化管理为中心，努力提高企业的安全技术管理水平。下图为项目安全施工责任保证体系。
项目管理组织设计方案 一、项目组织原则 在项目执行过程中，项目组织必须严格遵循下述原则： 基本原则 统一领导、统一规划、统一部署、统一实施。 具体原则 项目组织根据项目具体要求设计出严密、合理、可行、科学、可实施性强的方案。 每个阶段必须有明确的《阶段计划》，包括：阶段目标、阶段时间进度、工作任务和人员的任务等内容。 每个阶段必须有《工作日志》、《考勤登记》、《工作完成情况登记》和必要的《工作备忘》等文档材料。 每个阶段的结束都必须进行评审和确认，对本阶段的工作进度、质量和完成情况进行评审，形成《阶段评审确认书》，为下一阶段工作打下良好的基础。 每一阶段的运作过程必须是有组织、责任明确、顺畅执行和留有书面记录的。 二、项目组织结构 我公司针对本项目将成立跨部门的项目团队，项目团队采用矩阵式的
结构，一方面增加对客户需求的响应速度；另一方面得到各专业部门的专业指导，获得专业部门的支持。 针对此项目我公司将成立项目组负责项目实施,项目组织机构如下图所示（以下的组织机构描述中暂没有包括用户方的项目人员）： 此项目组织结构有如下特点： 项目经理是项目的唯一负责人。 系统测试小组经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责，这样可以保证测试的独立性。 项目管理专员向项目领导小组负责，使得质量保证活动具有独立性。 三、主要管理人员分工 项目领导小组是项目的指导者，其职责如下： 项目领导小组 项目经理 系统 测试 小组 项目 管理 专员 系统 培训 小组 系统 集成 小组
负责指导项目实施； 任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源； 审查项目管理计划； 审查项目进度报告和项目进展情况； 与用户方的就重大问题进行协调； 项目经理是项目的责任人，对项目的质量、成本和进度负责。其职责为： 依据合同，充分了解并确认用户需求，对项目结果满足用户需求负责；制定确认测试方案,在得到用户方确认后与用户方完成验收确认测试； 负责制订项目计划,分解项目阶段,确定任务优先级,合理利用资源，对项目实施计划和人力成本预算的执行负责，对于计划执行中的难点及时向项目领导小组报告并通报项目管理专员； 代表公司与用户、设备厂商建立项目合作关系,及时、有效地与用户沟通，以便在项目执行过程中得到用户的支持与配合； 对项目信息的及时准确沟通负责,确保项目计划和项目进度能够准确及时传递给项目有关人员,包括项目组成员,领导小组,用户以及销售人员； 依据项目管理流程，组织项目各阶段任务的实施，指导项目组成员工作，确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责；
223长松组织系统-组织架构系统
企业使命： 组 织 架 构 系 统
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例） ?以建立中国营销学院为愿景。 建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。 ?以建设企业组织管理系统为已任 帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ?以提高中国人管理能力素质为目标 提炼中国商业精神，提高中国人管理素质 企业发展路线图 第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。 第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。 1-3年企业规划： ?产品规划：
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业 企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业 Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖 ?经营目标： 销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部 战区图划分
组织机构管理信息系统项目概述 机构管理信息系统项目概要 1. 项目背景
随着机构管理规章制度的逐步完善, 机构管理信息系统的支持作用日益突出。由于没有有效的管理信息系统, 无法及时、全面准确的掌握机构的现状, 从而为我办机构管理工作的进一步发展带来了一定的困难。 特别是在根据〈〈中国建设银行基层营业机构评价方法〉〉对现有机构评价时, 没有管理信息系 统的支持,大量的数据统计和分析只能靠人工操作, 工作量非常大。 鉴于管理信息系统的重要作用, 个别分行已经开始立项准备开发机构管理信息系统。为了实现全行在机构管理信息系统的开发和使用上统一连动, 避免各行各自为政, 致使系统的开发和设计缺乏整合性, 因此,全行机构管理信息系统的开发、设计和规范工作越发显得重要。如果总行不统一开发, 各行各自根据需求自行开发, 不但会造成重复开发和浪费, 而且可能又会出现开发的系统五花八门, 因此, 从当前的情况来看, 总行如果不尽早采取行动, 全行造成的相关支出可能会更大。 2. 项目目标 结合信息技术的最新进展（如数据仓库、数据挖掘、商业智能、空间分析技术等）, 开发出一个切合实际、性能稳定、功能齐全的机构管理信息系统, 经过该系统直观地反映建行各机构的经营现状, 为机构的管理提供了更为科学的工作支持。 3. 需求概述 3.1 机构各种数据的录入、更新、恢复及导出
数据的录入: 提供方便的数据录入功能, 还提供通用数据接口能够和其它系统进行方便的数据交换及整和, 实现系统内部的数据一致性。 数据的更新: 当有关数据变化时, 同步更新所有关联数据。当报表格式发生变化时,只需改变摸板定义, 系统会自动按照新格式输出各种报表。 数据的恢复: 系统应提供数据恢复功能, 以便在出现错误操作时能够回退, 保证数据的准确性。 数据的导出: 以常见格式导出, 及能够根据需要对地图、表格、文字等进行‘所见即所得'的打印。 3.2 机构的主要数据 机构基本信息: 机构所在的位置、名称、类别、成立的时间、金融许可证、营业用房、设备、主要负责人、员工等情况。如能使用GIS 地理信息系统, 将GIS 和管理信息系统结合起来, 把业务数据以直观形象的方式显示的地图上最佳。 机构业务信息: 储蓄存款、企业存款、同业存款、贷款的五级分类、存款付息率、贷款收息率和成本信息等。 相关经济环境信息：同业、主要客户、当地GDR人均居民 收入等情况。 内部文件: 机构日常公文
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理围制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个围，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。
企业组织系统工具包 学习手册
一、工具包系统模块说明 《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、招聘管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。 七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：
二、工具包产品组成说明 企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件使用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、知识点进行系统化的讲解和指引，同时提供软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括： ?七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪 酬管理系统、绩效管理系统、招聘系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。 由贾长松老师主讲，以深入浅出的讲解方式，帮助企业掌握全部理论知识。 光盘播放方式建议采用DVD机播放， ?七套理论教材：与光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统 教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、招聘管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。 教材对知识点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习提供了充分依据，以供用户随时查询。 ?三项软件使用权（五年期）及对应操作手册，： 软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。 ?薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能： A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案； B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案； C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案； D.设计客服人员薪酬方案； E.设计财务人员薪酬方案。 在软件上，既提供了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又提供了手动调整功能，让企业能个性化修改。 ?绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以分配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。 通过绩效管理软件可以实现以下功能：
摘要：集成是工程项目管理的发展趋势，和谐是工程项目管理的最佳状态，界面是通往和谐之路的管理要塞。通过对代建制管理模式下各建设主体主要职责的阐述，分析了工程项目中代建管理的主要组织界面障碍及成因，提出了改进组织界面管理的几种措施，即协同合作契约化、工作任务及管理职能分工清晰化、工作流程集成化和工程信息管理网络化。 关键词：组织界面；界面障碍；界面管理 引言 随着国家经济的飞速发展，政府投资的大型建设工程的数量与日俱增，规模日益庞大。经过理论研究与实践探索，代建制日益成为该类项目的主流管理模式。由于代建制的本质是将工程项目的“建、管、用”三权分离，涉及到利益的重新分配，英语论文格式代建方的法律地位、工作范围、管理职能等不明确，代建制度与其他现有工程项目管理制度的重叠等种种问题，使得代建方与业主方，代建方与监理方之间相互作用更为复杂。在各种约束条件下，如何实现工程项目管理组织系统的集成化、协同化，确保工程项目管理各目标的顺利实现称为大型工程项目代建管理所面临的新课题[1]。 1．代建管理中的主要组织界面 在特定环境下，有内在关联性的集成单元为满足各自需要而彼此接触，它们之间所形成的交互状态与接触过程就是本文所要讨论的界面[2]。以往人们经常利用WBS工具将工程项目管理系统分割成若干子系统（业主方项目管理、代建方项目管理、监理方项目管理等），系统分割的结果有利于项目管理理论的研究及实践操作，但却在无形之中形成了系统之间及系统内部要素之间的界面。 在代建制管理模式下，主要建设主体的主要职责[3]。从中可以发现投资方、使用方对代建方的管理具有监督权，但由于利益关系，部分不成熟的业主会过多地干预代建方的正常工作，导致代建方丧失独立工作的权利；工程进入施工阶段后，代建方与监理方的管理要素又存在重叠的现象。为此，代建方在工程项目管理过程中所面对的主要组织界面有：代建方/投资方、代建方/使用方、代建方/监理方等。 2．工程项目组织界面管理理论概述 组织界面管理指通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方（或多方）之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并使其持续处于和谐状态的管理过程。界面管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化，与结合部融为一体。表现在纵向界面（建设主体间界面）上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上（建设主体内部各部门间界面），是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊[4]。 组织界面管理过程主要包括：结合工程特点，运用系统学的理论及方法，以促进管理系统集成化为目标，充分考虑界面间的兼容性，合理设置界面的数量和位置；从不良现象中分析影响各组织协同合作的界面障碍；运用多种管理理论挖掘界面障碍应对措施等环节。 3．工程项目组织界面障碍分析 结合代建制管理模式的特点，通过分析项目管理中不良现象，可以发现目标差异、工作任务和管理职能分工不明确、工程信息粘滞等是影响组织间协同、集成的主要因素。 3.1目标差异 众多来自不同专业、不同层次的参建单位构成了大型工程项目的建设主体，他们追求着不同的利益，各自的管理目标也不尽相同：业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标，实现成果的具体工作效率则与其无关；代建单位代表着业主的利益，其管理目标是如何顺利完美地实现业主的意图，减少自身的风险，
九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程
⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物
第一章 项目管理机构及管理体系 1.1 施工组织管理机构 本工程实行项目法施工，二级管理，在现场组建项目经理部，直接接受公司领导，现场在项目经理部的领导下，全面履行合同，组织生产、指挥管理、协调和控制各施工环节，全面负责本工程的安全、质量、工期，最终达到本工程如期保质保量交付使用的目的。 项目管理组织结构 1.2 保证目管理机构高效运作的措施 1、项目经理部直接隶属公司，由公司法人代表授权项目经理处理施工现场一切事务。 2、组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好、业务精、能力强、善合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。 3、建立健全项目管理，施工员、材料员、预算员等都实行岗位责任制，定期对各专业进行考核。项目经理、业主或监理认为不称职的管理人员及施工班组立即予以更换。 4、项目经理部加强同业主、质监站、设计院及监理单位的联系，及时解决工程中的重点、难点问题、保证工程有条不紊的进。 1.3 业主、监理的配合、协调措施 在本工程施工过程中，项目管理部在整个施工过程中要以应急为主导，增强快速反应和应急应变能力，随时做好应对突发事件准备；充分发挥在施工中的防灾应急优势与作用，建设全方位、多手段、应急应变能力强的现场组织体系，增强施工现场应急能力和抗御风险能力。 1.4 业主、监理的配合、协调措施 在实施本项目的过程中，我们将配合业主、做好进度、质量、文明施工等各方面和环节的项目管理，通过良好的合作，全面地履行合同。明确与业主的关系：就是服从与服务。项目经理 项目 工程师 常务 项目副经理 项目 经济师 生产管理系统 技术管理系统 质安管理系统
发挥自身的主观能动性，确保总进度计划、总质量目标的实现。 1、对于业主所提出的工程总进度、工程质量目标、现场文明施工管理、施工力量配备、机具设备材料的管理、精神文明建设和安全管理等方面的要求，我方将不折不扣地予以执行，并制定相应措施予以保证落实。 2、对于施工过程中出现的质量问题，首先查明质量产生的原因，督促和检查各施工单位处理方案的实施，及时向设计、监理反馈，坚决做到不留隐患，不影响工程质量等级。 3、每月一次由监理单位参加的工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。 4、每月一次由监理单位参加的工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
项目部施工组织管 理体系
北京正辰建筑工程总队 项目经理部管理体系 一、项目组织机构图 应设置项目经理、项目总工程师（应具有中级以上职称，并具有类似工程的经验）、质量员、安全员、机械员、劳务管理员、计划统计员、材料员、测量员、消防保卫干部、各专业工长（工程师）等人员，设置的人员能够是兼职，但必须持有效岗位证书上岗。
二、项目岗位资格和职责 2.1项目经理 担任工程项目经理的资格是拥护中国共产党的领导，服从组织安排，廉洁自律，政治合格，执行企业各项规章制度；年龄三十岁以上，六十岁以下，健康情况能胜任岗位工作，具有在本企业服务五年以上建筑施工管理经验，熟悉建筑管理工作内容，相关专业大专以上学历，助理工程师以上职称；具有国家注册一级建造师执业证书或相当执业证书和项目负责人安全考核证书；取得企业法人授权任命书。岗位职责如下： 2.1.1代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。 2.1.2履行“项目管理目标责任书”规定的任务。 2.1.3组织编制项目管理实施规划，签认项目部管理有关的各类文件。 2.1.4进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 2.1.5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 2.1.6在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、建设单位（发包人）、分包人和监理单位等的协调，解决项目管理中出现的各类问题。 2.1.7按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 2.1.8负责工程现场安全文明施工管理，发现、处理突发事件。 2.1.9负责组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
1.1.项目管理及组织实施 1.1.1.项目管理体系 1.1.1.1.项目管理结构图 1.1.1. 2.项目管理相关职责 a.项目办 b.进度计划组 c.质量组 d.技术支持组 e.生产管理组 f.物控组 g.客服管理组 1.1. 2.项目人员组成 1.1. 2.1.项目主要负责人名单 1.1. 2.2.各地办事处人员构成 1.1. 2. 3.针对本次工程在省级办事处的机构设置和人力资源规划 1.1. 2.4.人员技术水平 a.本次工程建设管理人员状况 b.本次工程建设技术人员配置和基本状况 技术人员数量配置： 三维通信工程技术人员技术资质要求: 备注说明： 1.1.3.项目管理计划 1.1.3.1.项目进度计划表 1.1.3. 2.重要子项目进度计划 物业协调 1.1.3.3.勘察设计 1.1.3.4.设备发货 1.1.3.5.工程施工 1.1.3.6.竣工验收
1.1.3.7.工程维护 1.1.4.工程组织实施 1.1.4.1.物业协调 a.物业协调工作流程 b.物业协调工作内容 ①选点委托： ②业主协调： ③签订协议 ④跟踪服务 c.物业协调过程控制 1.1.4. 2.勘测设计 a.勘测设计工作流程 b.勘测设计工作内容 ①前期准备 ②现场勘测 ③方案设计 ④设计方案内审 ⑤方案评审 c.勘测设计过程控制 ①勘测准备 ②现场勘测 a）建筑物基础资料的获取 b）了解站点情况 c）电磁环境及覆盖状况 d）覆盖范围 e）信源的选定 f）设备型号的确定 g）确定系统 ④设计内容控制
⑤设计质量控制 ·全面分析 ·方案对比及优化 ·内部审核 ·会审 1.1.4.3.设计变更 a.设计变更工作流程 b.设计变更具体内容 ①按方案施工： ②发现问题： ③提出变更申请： ④确认是否变更： ⑤设计变更后方案： ⑥审批变更后方案： ⑦按变更后方案施工： c.设计变更过程控制 1.1.4.4.工程施工 a.工程施工工作流程 b.施工组织具体内容 施工准备 ①下发《工作任务书》 ②准备设计方案 ③召开协调会 ④做好材料准备 工程实施 ①督导必须了解和熟悉《工程施工规范》。 ②坚持认真记录《施工日记》，记录工程实施的质量情况、进度情况、 材料管理、安全生产情况、业主要求等。 ③如运营商要求填写《随工记录》，则认真填写。
长松组织系统之组织架构 （内部资料）
组织架构系统： 一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例） 企业使命： ?以建立中国营销学院为愿景。 建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。 ?以建设企业组织管理系统为已任 帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ?以提高中国人管理能力素质为目标 提炼中国商业精神，提高中国人管理素质 企业发展路线图 第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度； 第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。 第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。 1-3年企业规划： ?产品规划： 企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业 企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业 Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子 中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖 ?经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部 战区图划分 企业精神： ?相信的力量 相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。 长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。 ?PK精神 PK文化是所有的能力用结果证明 PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰
中铁电气化局集团有限公司 通辽至霍林河铁路电气化改造工程Ⅰ标项目部项目管理组织机构及相关制度 2014年10月
一、组织机构设置 1、项目管理委员会、成员组成及责任分工 为全面贯彻落实股份公司、集团公司、公司工程项目精细化管理的有关制度、办法，提升项目管理的水平，经项目部领导研究决定，成立“推行工程项目精细化管理领导小组”和“项目管理委员会”。 （1）“推行工程项目精细化管理领导小组” 组长：张军 副组长：李俊生贾海杰曹春柳李永刚谷振超曹亚斌葛朋春冯光跃王跃辉白振江 成员：任振军齐亚辉刘彬徐志杰杜志明董超建花佰伦 （2）“项目管理委员会” 主任：张军 副主任：王跃辉冯光跃白振江 成员：任振军齐亚辉刘彬徐志杰杜志明董超建花佰伦 （3）根据项目部的工作安排，指定项目经理张军同志同志负责项目精细化管理和成本管理工作。 （4）项目总经济师王跃辉同志主抓项目精细化管理和成本管理。 （5）工程管理部，负责人冯光跃，负责项目的前期策划、技术理、进度管理、信息化管理、综合管理等工作；工程经济部，负责人王跃辉，负责项目的合同综合管理、分包管理、责任成本管理、收尾
管理等工作；物机部，负责人徐志杰，负责项目的物资机械设备管理工作；安全质量部，负责人白振江，负责项目的安全质量管理工作；财务部，负责人刘斌，负责项目的财务管理、绩效考核等工作；试验室，负责人花佰伦，负责项目的试验控制工作；综合办公室，负责人杜志明，负责项目的文化建设，公文、印章的管理等工作等。 2、项目管理分工及责任矩阵 序号工作职能必要工作事项工 程 管 理 部 工 程 经 济 部 物 机 部 安 质 环 保 部 财 务 部 试 验 室 综 合 办 公 室 1 前期策划 施工调查★☆☆☆☆☆项目管理策划书★☆☆☆☆☆☆产品清单和责任矩阵★☆☆☆☆☆经济承包责任书☆★☆☆☆☆☆ 2 技术管理施工组织设计和施工方案★☆☆☆☆竣工文件★☆☆☆☆☆☆ 测量复核★ 试验控制☆★科研和节能减排★☆☆☆☆☆☆ 3 安全质量 管理 体系建立、安全质量职业健康环保 策划及过程管理、事故报告及应急 处理、标准化建设及创优 ☆☆☆★☆☆☆ 4 进度管理进度控制★☆☆☆☆☆ 5 合同综合 管理 合同管理制度落实、台账汇总、范 本使用 ☆★☆☆☆☆ 6 物资机械 设备管理 编制物资申请（采购）计划☆☆★☆ 限价、核算（含合同）☆★☆☆☆☆采购、租赁与供应☆☆★☆☆☆☆ 物资验收与仓储☆★☆☆ 物资限额发料与消耗核算☆☆★☆ 供应商管理☆★☆☆ 周转材料、机械设备配置及验收☆☆★☆☆☆ 废旧物资管理☆☆★☆☆ 7 分包管理 考核评价☆★☆☆☆☆合同、结算、决算☆★☆☆☆☆ 8 财务管理 预算、债权债务管理☆☆☆☆★☆☆ 资金、税务管理☆☆☆☆★
《长松组织系统》 系统教材之 薪酬管理 （内部资料）
第一章薪酬管理 第一节薪酬是什么 第二节薪酬管理是什么 第三节要避免的薪酬模式 第四节薪酬设计的原则 第五节薪酬设计的步骤 第二章如何设计岗位薪酬标准 第一节薪酬委员会和工作分析 第二节岗位价值评估 第三节分层级 第四节选取标杆岗位计算层级薪酬 第五节设定年薪和月薪 第六节设定月薪五级工资 第七节设定固定工资、绩效工资 第三章营销组织薪酬设计 第一节营销人员底薪设定 第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户第三节相对薪酬法，PK点燃激情 第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长 第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩
第四章其它人员薪酬设计 第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计 第三节财务人员薪酬设计 第五章案例附录 第一节培训学校的困境破解 第二节包装印刷企业的再次腾飞 第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制
第一章薪酬管理
第一节薪酬是什么 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： ◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； ◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； ◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： ◆强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入， 才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未 来，老板说的永远是我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、 目标执行到位，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的 工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者， 并且懂得如何卖远景、卖梦想。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的 企业背后必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。 文化是一种生生不息的传承。 ◆优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助 的口头承诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有 过往的案例说明，安全感可以达到100%。 ◆好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。 好的领导。不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为 之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。
第8章 投资项目的组织与管理 一、项目筹建时期的组织与管理 （一）项目组织结构 项目依据直线型组织结构，与本项目的具体实际相结合，采取工程总监负责制，下设各个相关部门，对项目组织的各种资源进行有效的配置，致力于项目筹建的顺利进行。 (二)项目筹建的管理 1、公司首先将组建项目团队，成立项目领导小组，成员由公司原始成员和相关专业人员组成。构建与建设项目的管理和实施相适应的部门和机构，进行明确的管理职能分工和工作任务分工。
2、工程总监对整个项目负责，下设投资控制部、质量控制部、进度控制部、合同管理部和总监办公室。总监办公室负责信息管理、安全管理，同时负责人员、有关部门的联系与协调工作。 3、公司将采用科学的项目管理方法，建立规范的管理制度和工作流程，通过有效的激励和管理体制,最大限度地发挥项目团队的作用,以实现项目目标，确保工程按期完成。 4、项目竣工后，由总经理负责及时组织项目的检查验收，验收合格后移交运营部门，开始生产运营。 二、项目运营时期的组织与管理 （一）、项目运营阶段组织构架 企业依据直线制组织结构，采取总经理负责制，将组织管理 层分为经理层、中层管理层和基层员工三个层次。
（二）、运营期间管理 1、企业文化 我们奉行“科学管理，科技先行，生态自然，诚信经营”的经营方针，以“内抓管理，外树形象”为基本经营理念。建立“人尽其才，奖励机制，沟通合作，高效精干”用人机制，使公司在内部管理、市场营销、诚信服务、资本运作等方面均衡发展，为实现总体目标提供有力保障。 2、日常管理 公司总经理对项目的运行进行全面管理和控制，两位副总经理直接对总经理负责。分管经理根据各自分管的业务范围，对各项工作进行指导、监督和检查，并定期向总经理汇报项目运行情况。