目录(3学时)
前言 (2)
第一部分：生产计划控制概论 (2)
1．1 生产计划的内涵 (2)
1．2 生产计划的分类 (2)
1．3 生产计划控制系统的层次 (2)
1．4 生产计划控制系统的作用与价值 (4)
第二部分：如何建立高效运作的生产计划控制系统 (4)
2．1 SYE计划控制系统的构成 (5)
2．2 SYE 生产计划的制定与管理 (6)
2．3 SYE 产能分析 (8)
2．4 SYE 生产计划的实施控制 (8)
第三部分：SYE计划控制程序文件 (10)
前言
为什么要以计划控制为主线进行生产管理?让我们先看看因为计划做得差而给企业带来的影响：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。
2、生产上的饱一顿、饥一顿：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起到形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，降低公司交货信誉。
因此计划就是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，企业才能指导各生产经营活动顺利进行（参看附图1：生产计划与控制系统的模拟图）。特别是像SYE这样的制造型企业；生产组织必须以计划为中心；生产监控更是离不开计划；可以说只有抓住了计划的主线才能抓住生产的灵魂。
一、生产计划控制概论
1．1 生产计划的内涵
1．1．1 生产的本质
生产：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。可以简单的说是运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动。
1．1．2 生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
1．2 生产计划的分类
1．2．1 需求计划型
是销售部门（MKT/CS）根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
1．2．2 订单生产型
是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。（SYE 就属于这类） 1．3 生产计划控制系统的层次 1．3．1 生产计划的层次划分
企业中的各种计划一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次。生产计划也与其他计划一样，可划分为以下三个层次：
表一 1．3．2 ERP(企业资源计划)计划控制系统的层次结构
计划是由粗到细，由长期、中期到短期，由一般到具体的过程。参与计划的角色也由高级决策层到普通操作层的相关人员组成。SYE ERP 计划系统包括两个方面的计划，一方面是需求计划，另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成，从而实现公司对整个生产经营活动的计划与控制。
1．3．2．1 SYE ERP 中计划控制系统的层次结构
SYE ERP 中有五个层次的计划，即企业经营计划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划、工序作业及采购作业计划，如图所示。
这五个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越粗略和概括，计划展望期也越长；越接近底层的计划，需求由估计变为现实，因而计划的内容也就具体详细，计划展望期也就越短。
在五个计划层次中，企业经营计划（一般直接表现为销售计划）和生产计划大纲具有宏观的性质，主生产计划是宏观向微观过渡计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需求计划是把物料需求转化为能力需求，而工序作业计划和采购作业计划则是能力需求计划和物料需求计划的执行阶段。
在ERP中，上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，从而实现整个企业遵循的是一个统一的计划。
1．3．2．2 ERP中计划的共性问题
在ERP中，无论哪个层次的计划，均要解决下述三个问题：①确定生产目标；②确定生产资源；③协调需求和能力之间的差距。
1．4 生产计划控制系统的作用与价值
1．4．1 生产计划控制系统的作用
(1) 物料需求计划的依据；(2) 产能需求计划的依据；(3) 其他相关计划的制定依据。1．4．2 计划控制系统的价值模型
生产控制系统的价值在于体现一个PDCA循环的过程：计划→行动→检查→评估，在这个以计划控制为主线的生产模式下，从而发现公司的不足，不断推进变革，从而达到降低成本，改善质量，缩短生产周期的目的，从而达到公司经营理念，其价值模型如下：
图二
二、如何建立高效运作的生产计划控制系统(结合SYE公司实例)
第一部分的内容旨在引入“生产组织必须以计划为中心，一切生产活动必须以计划为主线”这么一个概念，但是光有了计划还不行，许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
1、市场部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划；
2、客户服务部门没有完善的生产周期界定；
3、计划部门（生产部门/工艺部门）没有制定完善的产能文件；
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步；
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行；
6、物料经常延迟或品质经常不良；
7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长；
8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修；9、生产进度控制不好（工序），不能与生产计划同步；10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁；11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
那么为了消除或缓解上述现象给生产带来的影响，满足客户需求，从而达到准时交货的目的，这就必须要建立一个计划控制系统，从整体上、从宏观上、从战略上，同时结合客户之需求来对整个生产资料进行最优分配和最有效的控制，以达到生产紧急而有序。（以下内容旨在于引入计划控制系统的思想，可以说是战略层次的，至于单个工序具体的计划控制（战术层次），我想各位可以根据自己所辖工序的实情建立有效的计划控制体系）
2．1 SYE计划控制系统的构成
2．1．1 SYE客户订单管理运作模式：
图三
图三中“生管部门”为以PPC为生产主线的各生产辅助部门，包括PPC/PPE/QA/QC/ME/MPC/MD。
2．1．2 SYE 计划控制系统内部运作流程图
为了使图三的运作机制能够持续健康运行，那种就必须有一个计划控制系统来支撑，SYE计划控制系统如下：
图四
要使图四这个系统正常运行，还得有以下几方面的内容来支撑：
（1）、“人员”是组成系统的灵魂；（公司管理层、工序管理人员、员工、以及生产辅助部门，这个一个全员参与的过程）——谁在做？
（2）、“文件”是系统运作的规范；（部门程度文件、工序控制计划等其它运作文件）——怎么做？
（3）、“表单”是系统运作的基础；（《日生产计划执行情况一览表》等其它有价值的表单）——做什么？
（4）“图板”是系统状态的标志；（目前各工序用得最多的是ERP，有工序设有“图板”或者称为“看板”这个非常好）——做得怎么样？
2．2 SYE生产计划的制定与管理
在SYE 计划控制体系下，SYE计划表现形式为：年度计划、月计划、以及日程计划（日计划）。在这个过程中，做好日程计划是基础，只有在做好日计划的前提下才能顺利实现月计划，从而最终实现公司的年度计划。
2．2．1 日程生产计划的制定：
2．2．1．1 制定日程生产计划的基本要求
日程计划是生产计划管理工作中最重要的环节之一，PPC如何对计划进行生产预先设定时间、顺序、不同订单、批量的衔接等，是日程计划要明确的事项或中心内容。
日程计划要素：订单型号、交货日期、工序类别、计划数量、生产类别、工序生产时限以及指示状态。
2．2．1．2 日程生产计划的编排原则
①交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
②客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，对于重点客户，日程安排应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B 类次之，C类更次。
③产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，工序日产量要求要平衡、均匀分配，机器负荷应予以考虑，提前解决生产瓶颈工序之影响，减少杜绝出现停工待料事件。
④工艺流程原则：工序流程越多的产品，制造时间逾长，应重点予以关注（如：HDI/盲孔板等）。
2．2．1．3 日程生产计划内容要符合SMART原则
S(specific)——“明确的”（生产什么？）
M(measurable)——“可衡量的”（生产多少？）
A(achievable)——“可达到的”（能否完成？）
R(resource)——“所需资源”（需要什么？即完成这个计划需要哪些工序、物料、人员、工艺、设备等）
T(timetable)——“时刻表”（什么时间完成？即这个计划需要工序在什么时刻完成，即生产时间限定）
2．2．1．4 生产工序在接到日程计划后应该考虑的因素
①人员：人力负荷是否合理，如何对人员进行生产需求分配。
②机器：机器是否够用，其产能是否有提升，有无潜在异常问题。
③工具：是否已经提供，其品质是否良好。
④物料：物料是否满足生产需求。
⑤生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。（如当层压工序黑化生产计划超预定产能时，作为工序基层管理者怎么协调考虑？）
⑥品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
⑦培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。2．2．2 SYE日程生产计划的管理
2．2．2．1 SYE 日程生产计划的发放与反馈机制
图五
每日PPC在当天14：30之前将当天书面日程计划表发至工序，工序在第二天10：30将书面日程计划执行情况返回至PPC。
2．2．2．2 工序生产计划完成率及工序每日产量的监控
工序每日产量和工序每日计划完成率指示是衡量工序计划完成情况好坏的硬性指示，同时也是衡量工序管理好坏的一杆称；因此，PPC在考虑当月订单情况下，结合各工序实情及各工序资源配置情况，为各工序日产量和日计划完成率设定了目标，同时PPC每天对这两个指示进行监控，对于没有达标者，要求工序管理人员做出详细的解释并责令工序改善，并要求在后续工作日将目标差额补回，以达到整体计划要求，从而确保公司经营目标！
2．2．2．3 订单的横向管理和生产工序的纵向管理
订单横向管理：
SYE订单分两部分，国内及国外（OPC），PPC将所有订单的交期管理划分到各计划员，由各计划员负责各订单交货计划跟进。（国外订单(OPC)由刘南山负责，华为订单由路正宽负责，HID由杨承龙负责；中兴订单由刘建平负责，其它国内订单由刘民负责。）
工序纵向管理：
为了配合生产工序能更好的完成计划，PPC将生产工序从开料到FQC化分为几个管理段，由各计划员分管相应的责任工序，负责各工序计划产量的平衡调整，工序日生产计划完成率的监控以及协调工序处理影响计划执行的各种生产异常。具体分布如下：（CUT/IDF/CCD由刘南山负责，BO/BR/ML/RBB/JBT/DR/PTH由刘明负责；ODF/PP/ETCH 由刘建平负责；WF/GF/GI/CM/HAL由杨成龙负责；PR/E-T/FQC由路正宽负责）
2．3 SYE产能分析
由于SYE产能分析有专题培训，这部分内容这里不做介绍。
2．4 SYE生产计划的实施控制
2．4．1 计划进度落后时应采取什么措施？
（1）增加人力或设备：协调增加瓶颈工序的人力与设备（相关工序之间的协调，长期连续状态下，计划增加人员、设备）。
（2）延长工作时间：要求工序加班。
（3）改进生产流程：正常法改减成法等。
（4）外发加工：将一些订单进行外发加工（如外发钻孔，以及紧急情况下外发铣外形）。（5）调整日程计划：优先安排重点客户订单。
（6）减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。
（7）编排生产赶板计划：（仅限于少量紧急订单生产进度落后的情况下）。
2．4．2 计划进度控制的步骤有哪些？
进度控制的步骤有：
（1）PPC根据年度销售计划，确定每月出货计划，从而确定各工序每天产量出数要求。（2）PPC 根据SYE产能文件，作为接受订单的依据，避免工序超负荷。
（3）MPC根据客户货期需求、库存状况，分析物料需求，并制定采购计划。
（4）PPC根据客户最终期货的先后顺序，结合《计划编排原则》编排日程生产计划及工具计划。
（6）PPC将日程生产计划发至生产工序，计划员负责计划进度的跟进与协调。
（7）生产工序按计划组织生产，并将生产进度不断反馈给计划部。
（8）当有生产异常情况发生时，协调工序及相关责任部门（QA/PPE/ME/QC等部）在规定的时间内处理完毕。
2．4．3 计划进度控制可分为哪几方面？
进度控制可分为以下几方面（针对工序）：
（1）事前准备：明确工序的瓶颈点，给出解决方案；物料是否备料；工具是否准备妥当；生产指示是否上网等因素。
（2）事中控制：计划进度的监控（是否按时完成？）；生产异常处理时间的监控（是否及时处理）；外发加工时间的控制（是否在规定时间内完成？）；当生产进度落后计划进度后，工序管理人员必须及时解决并不时向计划部反馈，以便计划部第一时间组织相关负责人解决并调整进度。
（3）事后总结：对于没有完成计划的，工序管理人员必须找出原因总结经验，找出改善点，防止再次发生；对于完成计划的，工序管理人员可以考虑其实那些方面还可以做得更好，从而达到持续进步。
2．4．4 常用计划进度控制工具有哪些？
常用的进度控制工具有：
（1）工序“看板”：对于紧急型号，注明订单型号、数量、预计到时板时间、要求完成时间，以给管理人员及员工及时提示。
（2）图表：将工序日计划完成率绘制成折线图，可在信息栏中展示，明确工序计划做得怎么样。（可考虑）
（3）各类报表：《生产工序日计划情况一览表》；《赶板计划》；工序日产量出数等各类报表。（4）ERP系统：对整体计划进度进行控制。（如ERP系统上的准时完成率监控、生产效率监控；以及ERP系统中生产部菜单下：“生产计划”、“每日产量”模块等）
（5）E-MAIL。
2．4．5 生产异常对策
2．4．5．1 生产异常定义
生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
2．4．5．2 生产异常的掌握
（1）建立异常情况及时呈报机制；
（2）由生产实际与计划预定对比以了解掌握；
（3）设定异常水准以判断是否异常；
（4）运用目视管理以迅速获得异常信息；
（5）设定异常表单以利于异常报告机制运作；
（6）会议检讨，以使异常问题凸显；
（7）定期对生产信息进行统计、分析，以期发现潜在的异常。
2．4．5．3 生产异常的反应
（1）订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；
（2）交期安排或排期异常应及时以电话或E-MAIL反馈至计划部（或面谈沟通、协调）；（3）生产中的异常已经影响到品质、产量或完成率时，应立即发出异常报告；
（4）其他异常，如设备故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告，要求相关部门及时解决。
2．4．5．4 生产进度异常因应对策表
三、SYE计划控制、按时交货率控制程度文件（后附）
《计划控制、按时交货率控制（PPC02）》修订对照修订原因: 改善工作方法
制表: 审核:
1 范围
建立生益电子有限公司生产计划管理控制系统。本程序为计划部内部工作程序。
2责任
计划部为执行部门,生产部、工程部、品质部、市场部、工艺部,客户服务部等有责任共同执行本程序。
3 程序
3.1 计划控制
3.1.1计划控制运作流程:计划接单→计划下料→计划编制及跟进→计划出货
3.1.2计划接单
3.1.2.1 PPC接单时需考虑各工序具体产能情况，不可超出产能，如某工序产能实在不足，则考虑通过工艺调整来弥补，由计划部提出申请,报请工艺部,品质部审核确认后实施调整.如：电镀产能不足，可通过减成法解决等；
3.1.2.2 PPC应根据公司年度预算的情况来接单，及时根据客户服务部订单落实情况,以保证年度预算的有效执行；
3.1.2.3 PPC应考虑订单结构的变化对工序产能产生产影响来确认订单量及交期，如选择性镍金对干膜的影响、PinLam影响,自动曝光机的影响等；
3.1.2.4 PPC在接单应考虑高附加值订单，如HDI等，以接满该类订单为原则，尽量发挥最大效益；
3.1.2.5 PPC在接单时也应考虑当前生产的实际情况，如平均层数等等；
3.1.2.6 具体操作见PPC 20《计划部接单控制程序》。
3.1.3计划下料
3.1.3.1 在客户要求的投料期限内, 根据客户的重要程度，层数的高低有计划的开料。对于14L及以上的型号一到投料期限内，投料计划员即安排投料，以保证有足够的生产时间给到生产，对于重要客户或开发客户，同样一到投料期限内即安排投料。
3.1.3.2投料预计报废率的控制主要根据历史投料量与实际报废率的情况来决定，如果是新板有特殊要求的，则由ME/PPE等部门通知投料量，无特殊要求的则按正常进行下料；
3.1.3.3在生产过程中,因品质问题而出现板报废并超出工序报废指标的,即执行《补料程序》；
3.1.3.4 开料计划员根据新投订单的型号、数量制定流程卡,并送至开料工序执行流程控制;
3.1.3.5当生产工序出现丢卡现象时,丢卡工序写出补卡申请,PPC按所丢卡号给予补卡; 3.1.3.6生产工序因某张卡上部分板出现品质问题需作修理而其余合格板需继续往下生产,或因客户要求暂停或有ECN 更改需作数量控制时,要求相关工序给予分卡申请,PPC根据申请的分卡卡号给予分卡；
3.1.3.7有ECN更改时,对生产线上的板进行分隔处理,PPC 对生产线上要求更改的板按PPE ECN要求进行流程卡的更改；
3.1.3.8 有退货板或外来加工板时,按工程部门提供的生产流程制定特殊流程卡。
3.1.3.9当小单个数超过预定目标时，发出预警通知；
3.1.3.10 具体计划下料操作见PPC 17《计划部投料工作指引》。
3.1.4 计划编制及跟进
3.1.
4.1 工具计划编排
3.1.
4.1.1 客户服务部与PPE完成FA板及Sample板之ICS后,客户服务部即下订单并通过PPC 认可; 生产计划员根据交货期的远近及层数的高低、客户的重要程度以及PPE现有生产任务合理编制FA计划及Sample计划（如下客户样板订单无须ICS OK即可下单：ATI系列订单，797，869，755以及所有SQT）；
3.1.
4.1.2 PPE、PPQE、文控室等执行FA计划, 在计划执行中遇有暂时无法解决的问题而影响计划的, 由PPE专人填写FA延期或暂停一表,由PPC确认后进行计划更改；
3.1.
4.1.3 FA计划及Sample计划每日编排一次,遇有特别赶板将发放特别赶板计划；
3.1.
4.1.4 对于QFA板,皆进行"QFA特别计划"的编制及跟进；
3.1.
4.1.5每月对工具计划完成情况进行总结，将结果呈报PPE，如未达到预定目标，由PPE 或相关部门作出改善；
3.1.
4.1.6具体操作见PPC 19《工具计划编排指引》。
3.1.
4.2 QFA特别计划
3.1.
4.2.1接单后即编制QFA特别计划(需要时24小时制安排)；
3.1.
4.2.2 PPE及PPQE见计划即安排执行；
3.1.
4.2.3 指示上网后,PPC第一时间安排下料并打出流程卡送PPE,流程卡加盖QFA印章；3.1.4.2.4 PPE 接流程卡后确定本批QFA板生产时特别注意事项且注明在流程卡中,并在最短时间处理并归还PPC；
3.1.
4.2.5有需要时,CUT送烘好的板材给物测室,物测室在最短时间内做好切片报告并第
一时间通知CUT结果；
3.1.
4.2.6板在各工序的具体生产要求详见PPE在流程卡上的说明及生产指示；
3.1.
4.2.7各部门按计划时间做好各方面的工作安排；
3.1.
4.2.8将有计划拖期或已拖期的生产工序务必第一时间填写“QFA特别计划拖期回馈”
并送重要跟进部门经理处；
3.1.
4.2.9PPC对收到的“QFA特别计划拖期回馈”进行计划调整方面的说明；
3.1.
4.3 生产计划编制及跟踪
3.1.
4.3.1 计划编制以生产各工序产能的80%来编排各工序的计划；
3.1.
4.3.2计划编排时须根据交货期、层数，流程，客户的重要程度进行编排计划；
3.1.
4.3.3如遇客户有特别要求赶板，则发放赶板计划至各工序要求赶板，每日不超过3款；
3.1.
4.3.4计划编排完后，查询拖期预警情况，并对拖期型号的WIP进行核查，在即将拖期
的工序排上定时计划，以促使该型号赶上交期；
3.1.
4.3.5生产计划发放后，生产计划员对计划进行全面跟踪，以保证计划执行顺利；
3.1.
4.3.6在计划执行中，遇有品质、设备等方面问题而无法完成生产计划的，由受影响
之工序提出计划的调整，经生产计划员同意后进行计划的更正，工序每日一早
对前一天计划执行情况进行审核，有拖期的在“生产工序日计划执行情况一览
表”上作出解释并送PPC；
3.1.
4.3.7PPC每日对生产计划完成率进行统计，每日E-MAIL到生产部及品质部；
3.1.
4.3.8对于某类工艺困难或难度大，生产工序无法按时完成的，出SRR给客户服务部,
同市场协调处理并报公司管理层；
3.1.
4.3.9每月对各个部门的完成情况进行总结，未能达到目标的工序提出改善措施到计
划部，计划部根进改善措施执行情况，如无改善，抄报公司管理层；
3.1.
4.3.10具体操作见PPC 18《生产计划编排指引》。
3.1.
4.4 ECN的控制
3.1.
4.4.1接客户服务部或PPE关于板的生产资料更改通知后, 按照要求对生产线上的板进行分隔,并制定ECN计划；
3.1.
4.4.2影响订单的,客户服务部要出订单更改通知,并走合同评审程序传至PPC；
3.1.
4.4.3 PPE、PPQE给出ECN及新流程指示,PPC以此为依据,制定ECN更改工具回收计划, 由QE及文控室执行旧工具的回收及指示的上、下网；
3.1.
4.4.4更正WIP型号、数量及更改部分流程卡。
3.1.
4.5 暂停、释放的跟踪
执行 PPC 13
3.1.
4.6 出货计划
3.1.
4.6.1设定一时间段,网络自动生成所要求的出货计划,对于客户临时要求改变或可以提前交货,或因某原因要求延期的,则进行特别修订每日出货计划;
3.1.
4.6.2对出货计划进行跟踪,在遇有因品质、物料、设备等问题造成将会影响出货的情况时, 则提前发出SRR 于客户服务部,以便与客户的沟通,避免造成客户的损失, 并希望得到客户的认可与谅解；对于可提前出货的板, 同样要发出SRR于客户服务部,以便与客户的沟通以取得客户的认可；
3.1.
4.6.3对暂时已无订单或有ECN更改的板, 在批量板入仓库后,线上留有的尾数板将进
行尾数清板, 由PPC出一份《尾数清板通知》, 以便一次清仓或以此避免有ECN
后的混板。
3.1.
4.7 出货
3.1.
4.7.1 包装工序按出货计划优先安排当日出货板的包装；
3.1.
4.7.2对有特别要求如要贴客户指定种类标签的,要贴条码的,要区分报废单元的, 要生产报告的,要切片报告的等等,皆按要求做到；
3.1.
4.7.3按客户分类打好板架并标明箱号；
3.1.
4.7.4将相关出货之资料如送货单等, 送到进出口部以安排送至最终客户。
3.2 按时交货率控制
3.2.1 计划员每天编排计划前须查询前日按时交货率及拖期情况，对拖期板优先编排，并查询当月的按时交货率，准确掌握准时交货率情况。
3.2.2当交期不能满足到PPC确认交期时，出SRR通知客户服务部并给出新的交货期,在计划编排的界面可查询到SRR交期，计划编排必须按照尽量提前的SRR的交期安排。
3.2.3 在拖期报警界面，录入时间段，系统可根据设定的报警时间，报废率对即将拖期的型号，数量，WIP的状态，是否要求补料等情况进行分析，并列表，计划员根据拖期报警的型号进行跟进。对于生产工序拖期，或者工艺问题，U单问题不能解决的发出计划协调单，由相关的部门给出完成时间。
3.2.4计划员对所跟进的客户的拖期的型号，拖期的原因进行分析，并采取相应预防措施，尽可能减少拖期。
3.2.5当批量出现生产问题，质量问题，工艺问题的影响到准时交货时，计划员组织相关部门限时解决以保证交期，如不能解决，则通报管理层做调整。
3.2.6对于工序计划完成率达不到目标的工序，每月发CAR到工序，由工序提出改善措施，计划部跟进改善结果。
3.2.4 统计方法
3.2.
4.1每周一将上周所有不准时出货的批次与上周所有出货批次进行比较,得出一周按时交货率,制成表格, 同时列出详细的不准时情况及原因。按时交货率目标将根据生产状况做出调整,并以正式文件通报；
3.2.
4.2每月底将本月所有交货率进行综合统计,得出一月按时交货率；
3.2.
4.3每年底将本年度所有按时交货率进行综合统计,得出一年按时交货率。
3.2.5 汽车类产品按时交货率控制
3.2.6.1 目标: 100%按时交货；
3.2.6.2 每周,每月,每年度都针对汽车类产品进行统计,方法同3.2.4；
3.2.6.3 发现不满足100%按时交货情况,一定要在交货期前3天书面通知(SRR)到客户服务部,由客户服务部知会客户,同时,公司内高层领导在每周生产会议(2次)及经理会议(1次)上要备案,并跟进改善情况。
3.2.6 评估
3.2.6.1对每月不准时情况及拖期原因进行分析,找出问题，对未能达到要求的部门或工序发出纠正预防措施要求；
3.2.6.2计划部对纠正预防措施进行跟进，对纠正预防措施无效的提交管理层，并在生产会议通报。
3.2.6.3每周生产会上各经理进行一周按时交货率的讨论分析，检讨及设法解决问题；每月在公司高层领导会上，进行一月按时交货率的讨论分析，检讨及设法解决问题；
3.2.6.4每年进行一次全年按时交货率总评，以便合理制定下一年之按时交货率目标。