万科集团财务分析报告
三组
组员：马宝成
陈小溪
马海媛
张平原
一、公司基本情况............................................ 错误！未定义书签。
1、公司简介 (3)
2、公司发展历程 (3)
3、组织架构 (4)
4、主要产品 (4)
（1）房地产开发 (4)
（2）物业服务业务 (4)
5、股权结构 (5)
6、筹资方式 (6)
7、资产结构 (7)
8、经营业绩 (8)
二、财务指标分析 (9)
1、短期偿债能力——流动比率 (9)
3、长期偿债能力——资产负债率 (10)
4、偿债能力评价 (10)
（二）资本运营能力分析 (11)
1、存货周准率 (11)
2、应收账款周转率 (11)
3、总资产周转率 (12)
4、经营能力评价 (12)
（三）盈利能力分析 (13)
1、销售毛利润 (13)
2、销售净利率 (13)
3、资产报酬率 (14)
4、净资产报酬率 (14)
5、盈利能力评价 (15)
三、万科股票近十年来价格变化 (15)
1、股票价格分析 (15)
2、股份制改革的影响 (17)
3、企业股份制改造的好处 (17)
一、公司基本情况
1、公司简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2014 年，万科实现销售面积1806.4 万平方米，销售收入2151.3 亿元。
2、公司发展历程
1984年，深圳现代科教仪器展销中心”（万科前身）在深圳市工商局正式注册；
1991年，万科发行之A 股在深圳证券交易所上市，成为深圳证券交易所第二家上市公司；
1993年，万科发行之B 股在深圳证券交易所上市；
2004年，万科第一个境外融资平台—万科地产（香港）有限公司设立；
2013年，与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%；
2014年，公司完成B股转H股，在香港联合交易所有限公司（H股）上市。
3、组织架构
4、主要产品
（1）房地产开发
公司主要产品为商品住宅。
2014年公司产品延续了以中小户型普通商品房为主的特征，所销售的住宅中，144平方米以下的户型占比超过90%。
公司坚持聚焦城市圈带的发展战略。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。
此外，公司自2013年开始尝试海外投资。截至报告期末，公司已进入旧金山、香港、新加坡、纽约等4个海外城市，参与6个房地产开发项目
（2）物业服务业务
公司物业服务业务以万科物业发展有限公司（“万科物业”）为主体展开。截
止2014年底，公司物业服务已覆盖中国大陆61个大中城市，服务项目457个，合同管理面积10,340万平方米。
5、股权结构
注：无限售条件：转让不受限制
6、筹资方式
（1）股票
①股票类型
A股股票，简称万科A，股票代码000002，上市地点深圳证券交易所；
H股股票，简称万科企业、万科H代，股票代码2202、299903，上市地
点香港联合有限公司。
②股票发行情况
公司过去三年没有股票及衍生证券发行。
因公司A股股票期权激励计划期权行权22,538,323份，公司A股股票数量因此增加22,538,323股，公司股份总数相应增加22,538,323股。公司的股东权益和净资产相应增加人民币181,884,266.61元。公司的总股份数增加0.20%，公司的每股收益和每股净资产受到相应影响。
7、资产结构
从2010年到2014年总资产增长率由56.70%降低到6.09%，从宏观角度分析，国家相关政策的调控；从企业自身分析，存货的大量降低。资产负债率较稳定，说明股东的相对权益比较稳定，房地产行业负债率截止到2011年，共有52家上市公司超过70%，属于高负债率行业，说明万科集团资产负债率适合本企业的发展。
8、经营业绩
从房地产业务来看，2014 年，万科实现销售面积1806.4 万平方米，销售收入2151.3 亿元，同比分别增长21.2%和25.9%，公司在全国的市场占有率为2.82%（2013年：2.09%）。2014年物业服务业务实现合并报表范围内主营业务收入19.9亿元，同比2013年增长35.1%。物业服务营业利润率13.24%，同比2013年上升1.05个百分点。
2010年—2014年经营业绩
二、财务指标分析
（一）偿债能力分析
1、短期偿债能力——流动比率
2、短期偿债能力——速动比率
3、长期偿债能力——资产负债率
4、偿债能力评价
（二）资本运营能力分析1、存货周准率
2、应收账款周转率
3、总资产周转率
4、经营能力评价
（三）盈利能力分析1、销售毛利润
2、销售净利率
3、资产报酬率
4、净资产报酬率
5、盈利能力评价
三、万科股票近十年来价格变化
1、股票价格分析
作为深圳市最早进行股份制改造的“老五家”企业之一，万科见证了中国股份制改革的历史，也走过了一段曲折的道路。
公司业绩是支撑股价的基础。但是比较一下万科历年净利润变动图和万科A、B股历年的月K线走势图，不难发现：万科的业绩象王石一样从横断山脉攀上了青藏高原——稳步攀升，万科的股价却跋涉于雅鲁藏布江大拐弯处跌宕起伏的河谷——七上八下，两者之间并无正相关性。这主要是因为中国的股市还很不成熟，投机气氛浓烈。市场所关注的不是业绩，而是庄家题材；股民所期盼的不是分红，而是赚取买卖股票的差价。
六阶段分析
第一阶段：89年—91年中期。当时涨跌停板制度一年三变：最开始上涨下跌幅度各为10％，后来觉得投机性太强，逐步下调为5％、2％、1％，最后干脆来了个上涨幅度为0.5％、下跌幅度为5％的不对称涨跌停板制度。当时股价的走势图就象用尺子量过的一样，涨起来每天涨1％，一口气连涨五、六十天，K线图成45度角直线向上，跌起来的时候也不含糊，来个90度大拐弯，45度角直线栽下去。
第二阶段：放开涨跌限制后的一个月。1991年6月8日，万科股票分红配股后复牌，并取消涨落停板制度，成为第一家价格完全放开的股票，又干了一回吃螃蟹的事。不过这滋味显然比清蒸大闸蟹差多了，不到一个月的功夫，万科A 股就从8元多/股跌至4元多/股。
第三阶段：91年8月—93年1月。泡沫经济时代，股市暴涨。万科A股于93年1月创下历史最高价36.70元/股。
第四阶段：93年1月—96年2月，国家紧缩银根，股市暴跌。万科A股于96年2月见历史最低价3.20元/股。
第五阶段：96年2月—97年6月，国民经济增速减缓，银行、企业资金大举违规入市，96年炒垃圾股，97年炒绩优股，97年6月，万科A最高涨到24.23元/股。
第六阶段：97年6月至今，经济低迷，通货紧缩，国家不断加强对股市的监管，股市一路阴跌，目前万科A股为8.60元/股。
总体来看，万科A、B股的K线图走势都象一个大写的M，都经历了两个跨年度大波浪。从技术形态上看，万科A、B股虽然已经经历了长时间的下跌，
有所超卖，但是仍未出现明显的止跌信号。从长期趋势看，目前股价已经接近历史底部区域，市盈率在25倍以下，上升空间大于下跌空间。
短期投资成败的关键在于投资技巧，长期投资成败的关键却在于投资对象成长性。过滤掉股价的短期波动，仍不难看出万科的持续成长性和投资价值。万科流通A股上市之初为2800万股，柜台交易开盘价为1元，现在流通A股扩张为27069万股，98年12月10日收盘价为9.62元。历经10年，万科流通A股市值增加了82倍。
2、股份制改革的影响
股份制改革就是打开鸟笼子的过程。股改前的公司是笼中鸟，被人养着、管着，命运掌握在别人手中。股改后笼子打开了，从此可以“天高任鸟飞”，但也要从此经常面对饥寒交迫的困境，时刻警惕被猛禽吃掉的危险。从依赖到独立、从稚嫩到成熟都必须经历痛苦。怕苦，就别出来闯荡；想飞，就别在笼子里呆着。
3、企业股份制改造的好处
企业股份制改造最根本的好处在于从根本上转变了企业的经营机制，由原来的对上级单位负责变成了对全体股东负责，由原来的按计划经济规律办事变成了按市场经济规律办事。有的企业进行股份制改造后，原来的上级母公司变为占绝对控股地位的第一大股东，股份公司领导仍由上级公司指派，有的干脆就是一套班子两个公司。这种股份制改造往往是换汤不换药，换笼子不换鸟，企业经营机制没有得到根本性的改变。万科的股份制改造从一开始就进行得比较彻底，公司股权非常分散。目前第一大股东仅持6％的股份，国家股不到10％，法人股仅占11％，是名副其实的公众股份公司。没有控股母公司的支持，万科一切都得靠自己。所有权和经营权的彻底分离，使得万科的经营管理面对更多的监督和压力，同时也更加规范，更加灵活，可以完全按照市场经济规律办事。
98年12月，王石接受《上海证券报》记者采访时说道：“不要说20年前，就是在10年前发股票的时候，我也决没想到发展会如此之快。而在其中起关键作用的并不是我们这些人，而是市场这只巨大的无形之手。”
万科置业2009年终总结及发展计划 2009年，万科置业XX已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业XX倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业XX必须实现的目标。万科置业XX全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业XX上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望2010年，万科置业XX全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将2009年工作总结及2010年工作规划汇报如下： 2009年工作总结 一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发 年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业XX贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程3月底前完成设计规划报批，4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。 在加快推进项目开发总体要求下，万科置业XX明确了前期各阶段重点工作。一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。 二、明确节点，各个击破，确保工程进度 在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业XX主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快施工进度，某某某置业XX在4月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对桩基施工组织设计进行审批。较早对市场上资源紧俏的方桩材料进行资源锁定。6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。5月底前，宗地内两条河道改建修治施工完成。在整个水利工程的施工中，万科置业XX对施工方案进行反复论证。特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。 临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业XX狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，在限额造价X围内设计售楼处的景观。景观
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
上海万科内部控制研究报告 B12031130 章超凡 一二三四总分评分
目录 中文摘要 第一部分公司背景介绍 --------------------------------------------------------1 第二部分万科公司内部控制五要素分析-------------------------------------------2 2.1内部环境分析 -----------------------------------------------------------2 2.1.1组织架构-----------------------------------------------------------2 2.1.2发展战略-----------------------------------------------------------2 2.1.3 人力资源-----------------------------------------------------------3 2.1.4 社会责任-----------------------------------------------------------3 2.1.5 企业文化-----------------------------------------------------------4 2.2风险评估分析 ---------------------------------------------------------4 2.3 控制活动分析------------------------------------------------------------5 2. 3.1 不相容职务分离-----------------------------------------------------5 2.3.2 授权审批 ----------------------------------------------------------5 2.3.3 会计系统 ----------------------------------------------------------5 2.3.4 财产保护控制 ------------------------------------------------------6 2.3.5 预算控制-----------------------------------------------------------6 2.3.5 运营分析 ----------------------------------------------------------6 2.3.6 绩效考核分析 ------------------------------------------------------6 2.4 信息与沟通 -------------------------------------------------------------7 2.5 内部控制 ---------------------------------------------------------------8 第三部分万科公司内部控制不足及相关建议 --------------------------------------9 3.1万科公司内部控制不足 ----------------------------------------------------9 3.2相关建议 ---------------------------------------------------------------10 第四部分总结---------------------------------------------------------------10 参考文献 ---------------------------------------------------------------------11
万科年终总结 万科年终总结 篇一： 万科置业201X年终总结及发展计划万科置业201X年终总结及发展计划 201X年，万科置业有限公司已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业有限公司倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业有限公司必须实现的目标。万科置业有限公司全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业有限公司上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望201X年，万科置业有限公司全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将201X年工作总结及201X年工作规划汇报如下： 201X年工作总结 一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业有限公司贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程
3月底前完成设计规划报批， 4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。在加快推进项目开发总体要求下，万科置业有限公司明确了前期各阶段重点工作。 一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。 二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。 三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。 二、明确节点，各个击破，确保工程进度在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业有限公司主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快
财务管理实习 万 科 财务情况分析报告 1311000604王胜民 1311000832金哲苇
第一部分公司简介 (3) 第二部分财务比率分析 (6) 第三部分财务比率分析 (8) 第四部分趋势分析 (9) 第五部分杜邦分析 (10) 第六部分万科的优势所在及其问题所在、 (13)
第一部分公司简介： 1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%。公司物业服务业务以万科物业发展有限公司（“万科物业”）为主体展开。万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本，积极开展市场化，为更多客户提供优质的居住服务。截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市，服务项目近千个，合同管理面积2.1亿平方米 1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。为了进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，为公司经营转型提供管理机制的支持，公司于2014年5月启动事业合伙人持股计划。合伙人持股计划的推出，进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系，确保了事业合伙人与股东利益的一致性。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。 在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”是万科一直以来所坚持的主流产品定位，2015年所销售的144平米以下户型占比93%，坚持快速销售、合理定价。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，2015年，公司纳税额323亿元，纳税额在国内房地产企业中持续位列第一，且每年的纳税额均高于净利润。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为房地产行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务业务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。 ◆公司大事记： 万科连续六年蝉联中国第一地产公司 由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合主办，北京中房研协技术服务有限公司承办的“2013中国房地产上市公司测评成果发布会”23日在香港与北京同步举行，当日发布的“2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜”显示，万科连续六年蝉联榜首。 旗下公司蓄意毁坏国家重要考古遗迹 2013年3月19日，“万科公司在南京开发一块土地，先后发现六座1700年前的王侯大墓，虽然考古专家极力阻止，但是古墓仍然被野蛮破坏”。根据南京市规定“地下重
万科式现金流控制 文/傅硕 百亿利润、千亿规模（见表1），万科在2012年同时实现。 万科的繁殖能力和扩张速度再一次超出所有人的想象力。这样几何级的扩张，在中国的企业史上，再也找不出第二家公司能与万科匹配。 以万科最近3年数据为例（表2）。从2010—2012年，万科斥资325.4亿元，新设公司217家，收购公司73家；对子公司和其它公司增资114.84亿元。新设或收购公司带来了巨大开发量。3年间新增项目217个，新增权益建筑面积4726万平方米。 万科以最具想象力的合作开发，同时收获了真金白银：营业收入从507亿到718亿再到1031亿，2012年首次迈入权益销售规模千亿大关。伴随营业收入跳跃式增长，万科归属上市公司股东净利润也首次进入百亿大关——126亿。 过往的企业并购扩张史告诉我们，企业一旦规模就容易变得不经济，企业的规模增长往往伴随其经营效率的降低、质量增长的恶化、社会交易费用的上升和资源效率的下降。 万科的规模增长，是不是以经营效率下降为代价？2012年，万科的全面摊薄净资产收益率为19.66%，较2011 年提高1.49 个百分点，为近十年来最高水平。万科的股民完全有理由高呼“万科万岁”。 地产同行则对万科进行抽筋剥髓研究：万科是在什么主线下新设或收购并运作如此多的企业？在进行疾风暴雨式的大手笔合作开发同时，万科到底有哪些好处？万科找谁合作？万科合作的原则是什么？采取怎样的合作模式？如何克服合作带来的负面影响？ 有限的公开资料显示，万科设置了合作开发六大原则： 合作项目，万科资金投入至少降到独立开发的60%以下，降低资金投入的同时不增加负债，不降低投资收益率； 优先考虑与土地方合作，优先选择设立项目公司模式（详见《万科海外金融局》新都万科模式），其次是合作建房模式、股权收购模式；与资金方合作，优先选择联合竞买，其次是中山万科模式（详见《万科海外金融局》）、信托； 通过控制付款节奏控制合作风险，一定要控制项目经营管理权； 万科参与合作项目的内部收益率原则上应不低于18%；万科的投资收益率应不低于20%； 合并报表的时机可控。合作项目的资产负债率不高于万科平均资产负债率，合并报表通过万科与关联公司之间、万科与合作方之间，转让其持有的合作公司的股份实现。从项目立项起2年内产生利润的合作项目，可合并报表； 收购合作方在项目公司中的股权，股权转让价款原则上为原合作方注册资本出资金额。 在这6条原则中，万科始终把握三个财务指标：资产负债率、净资产回报率（ROE）（集团层面）、内部收益率（项目公司层面）。更深层次，万科合作开发的核心是控制现金流，保证现金流的平衡！ 万科合作开发总体轮廓逐渐清晰：无论哪一种合作，一定要使收购付出的现金仍然掌握在自己手里，为此万科与合作方成立合资公司，并由他掌控，在各种财务数据达标后收购，并将其纳入合并财务报表；热衷收购土地优质充沛的企业，以弥补现金流不足；通过真金白银的激励来推动经营现金流的实现；多渠道筹资，为合作开发提供金融服务。 在万科系的复杂的结构中，上市公司位于金字塔的顶端，是第一梯队的“以投资银行业务为中心的金融产业平台”。第二层次则是诸侯主导下的区域集团。第三个层次是一线公司，以项目开发为主线的专业公司。 围绕“钱从哪里来，怎么来；钱到哪里去，怎么花”，让我们从逻辑起点开始走进大象
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检查数据上墙操作指引 1.原则说明 1.1.本操作指引为现场实测实量提供操作方法及规则。 1.2.相应测量值数据需按要求在墙上相应位置填写。 1.3.按单元相应楼层的检查分项完成后，凡具备测量操作条件的，施工单位于2天完 成全数检查、数据上墙及资料记录，之后监理单位于1天完成复核并签字，最后项目工程部于一天完成复核签字。 1.4.施工单位应按分户对所有实测区进行100%实测实量并建立分户/分层实测档案（上 墙文字及符号为白色）； 1.5.监理公司对施工单位实测数据按不低于30%的比例进行复测（上墙文字及符号为红 色）； 1.6.项目部及工程部专职质量工程师对监理公司复测数据按不低于50%的比例进行复 测（上墙文字及符号为蓝色）。 2.混凝土结构工程 2.1.截面尺寸偏差（砼结构） 2.1.1.测量方法和数据记录：同一墙/柱面上部及中部各测量截面尺寸1次，并在墙柱 上相应位置记录每一尺实测值与设计尺寸的偏差值。 2.1.2.示例图：（该检查项数据要求上墙）
2.2.表面平整度（砼结构） 2.2.1.测量方法和数据记录： （1）当墙长度小于3米时，同一面墙4个角（顶部及根部）中取左上及右下2个角。 按45度角斜放靠尺，累计测2次表面平整度。跨洞口部位必测。 （2）当墙长度大于3米时，除按45度角斜放靠尺测量两次表面平整度外，还需在墙长度中间水平放靠尺测量1次表面平整度。跨洞口部位必测。 2.2.1.示例：（该检查项数据要求上墙） 墙面平整度测量示意
2.3.垂直度（砼结构） 2.3.1.测量方法和数据记录： （1）当墙长度小于3米时，同一面墙两端头附近位置，分别按以下原则实测2次：一是靠尺顶端接触到上部砼顶板位置时测1次垂直度，二是靠尺底端接触到下部地面位置时测1次垂直度。砼墙体洞口一侧为垂直度必测部位。 （2）当墙长度大于3米时，同一面墙两端附近竖向和墙中间位置，分别按以下原则实测3次：一是靠尺顶端接触到上部砼顶板位置时测1次垂直度，二是靠尺底端接触到下部地面位置时测1次垂直度，三是在墙长度中间位置靠尺基本在高度方向居中时测1次垂直度。砼墙体洞口一侧为垂直度必测部位。 （3）砼柱：任选砼柱四面中的两面，分别将靠尺顶端接触到上部砼顶板和下部地面位置时各测1次垂直度。 2.3.2.示例：（该检查项数据要求上墙）
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容
第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议； (10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
万科集团 ——万科集团CIS策划书
目录 第一部分企业背景 ....................................................................................... ２ 一、公司概况 (3) 二、市场环境分析............................................................................................................... ２第二部分万科公司CIS ................................................................................ ４ 一、MI理念识别 ................................................................................................................. ４ （一）客户是我们永远的伙伴 (5) （二）人才是万科的资本 (6) （三）“阳光照亮的体制” (7) （四）持续的增长和领跑 (7) （五）万科企业宗旨：建筑无限生活 (7) （六）万科企业愿景：成为房地产行业领跑者 (8) 二、BI行为识别 (8) （一）万科营销新模式............................................................................................... ８ （二）企业服务 (10) （三）绩效管理 (11) （四）职员职务行为准则 (13) 三、VI视觉识别.............................................................................................................. １３ （一）标志设计说明............................................................................................... １４ （二）标志 (14)
【内部审计】 万科内部审计是公司内部经济监督的一种形式，是公司审计室在董事会审计委员会的领导下，依照国家有关法规和公司有关规章制度，独立、客观地监督、评价公司及其下属单位的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，检查、评价内部控制制度的完善性，评估企业经营风险，以达到查错防弊、防范和降低经营风险、改善经营管理、提高经济效益的目的。 所谓真实性，是指企业的财务会计、统计等记录必须如实反映企业的实际经营管理成果，必须按照国家相关的经济法规、政策和公司董事会的有关规定，记录和反映企业的经营管理活动。 所谓合法性，是指企业的一切经营管理活动必须符合国家相应的法规、政策条例，必须符合公司董事会决议及公司的有关规章制度。 所谓效益性，是指企业的一切经营管理活动都必须围绕如何产生更大的经济效益而进行。
【审计工作的基本原则】 《内审条例》所称的基本原则为： “依法”是指依据国家颁布的审计、财经、税务等方面的法律、法规、政策，在此还包括万科公司董事会决议、公司的有关规章制度等进行审计。 “独立”是指内部审计机构、内部审计工作、内部审计人员方面的独立性。在组织上的地位，必须使它能圆满地履行其审计职责，即内部审计机构隶属于公司董事会审计委员会，独立于公司内所有经营管理活动；内部审计独立开展审计工作，不受其它部门的干涉，审计工作的范围和深度不应受到影响和限制；独立地发表审计意见和建议；内部审计负责人的任免须经董事会审计委员会批准，审计委员会应赋予审计人员一定的职责权限。 “客观”是指审计工作中所收集的审计证据以及对“审计发现”的表述必须实事求是，客观如实。审计工作重调查研究，重审计证据，即审计过程中必须以客观事实为基础，实事求是，注重证据，不夸大或缩小事实。 “公正”是指审计报告中的审计意见、审计结论应恰如其分，不偏不倚，保证充分的公允性。坚持证据确凿，结论公正，评价合理，建议中肯。
2014年度最佳营销案例奖:万科褚橙 2014年度最佳营销案例奖:万科褚橙提要：以娱乐为本质之一的互联网，反向要求浸淫其中的品牌具备娱乐化、趣味性的特征。褚橙营销大量萌语就此产生 更多资源来 2014年度最佳营销案例奖:万科褚橙 万科“褚橙”整合推广案例在万科集团年度营销大奖Iprize颁奖典礼上成功摘得全场唯一的2014年度“最佳营销案例奖”，这是一篇需要耐心阅读的。 一个橙子的传奇，一座城市的传奇——万科创意跨界四城联动橙市运动 当下，互联网时代遭遇地产下半场，房地产营销，难！ 抓销售就顾不上品牌，实效与形象兼顾，难！ 建品牌就要花大钱，关注度与性价比兼顾，难！ 有关注、有参与、有话题、有效果、有效率，还有创意的营销，难上加难！ 合肥万科深刻洞察房地产市场变革与互联网时代消费者心理变化，锐意进取，在前期“中国最大草坪二维码”、“幸福生活，我包了”等基于移动互联的成功营销案例的基础上，再次迭代，献上一出“创意跨界四城联动橙市运动”营销好戏，觉得值得地产界膜拜。 有趣、有利、有情怀！以互联网思维全程创新，巧妙跨界营销，感动市场与客户。
以4I模型为理论参考，万科合肥，南京，芜湖，镇江发起了一场跨行业，跨媒体，跨城市的品牌整合营销运动！突破地产营销地域桎梏，统筹四城资源，充分整合互联网技术手段与传统渠道，以内容及社交为原点，线下橙子活动为助力，以网络社交为平台，引发话题持续互动和扩散，最终成功撬动千万级影响力。 这是合肥万科副总经理缪川及其营销团队“用新的互联网思维来改造自身，用移动互联网来触动全产业链改变”的又一次成功探索。在营销动作精彩纷呈的万科集团内，“褚橙”整合推广案例在万科集团年度营销大奖Iprize颁奖典礼上，成功摘得全场唯一的2014年度“最佳营销案例奖”。 思考篇：互联网思维下的“全面突破”与“诚意创新” “随着整个行业同质化的日趋明显，移动互联时代带来的大量信息冗余的趋势，行业用户日常生活信息碎片化，地产产品总值高而购买重复行为低的行业特性，地产基于品牌核心精神，创造品牌个性，建立情感维系，创造内容体验，线上线下互动，明确销售目标……在我个人看来，可能是必经的营销/传播/销售之道”合肥万科副总经理缪川如是说。 由此，万科跨界“褚橙”，联动合肥、芜湖、南京、镇江四城营销资源，掀起一场让客户、品牌、销售都有甜头的“橙事风暴”。 理论指导：基于4I原则的营销品牌及内容设计 1、Interesting趣味原则： 以娱乐为本质之一的互联网，反向要求浸淫其中的品牌具备娱
建筑结构丨万科四大产品线最新设计研发指标限值【全套数 据】 万科设计研发指标限制值（新版）是根据原《万科设计主要技术经济指标》参照新规范变化进行调整后的最新限值标准，为集团新开工项目提供产品设计成本对标的技术解决方案第一部分：万科产品设计限值指标定义1.地下车位平均面积地下车位平均面积=地下车库总面积/总停车数 （单位：m2/辆）①地下车库总面积指地下车库外墙围合的所有面积，当存在消防控制室、垃圾房、污水处理站、换热站及政府规定必须设置的非机动车库、物管用房等，或在其他特殊情况下需要设置房间时，应进行特别说明并复核。②总停车数包括当地政府认可的子母车位。当地允许以摩托车位折抵小汽车停车位时，总停车数包括摩托车位按规定折算后的数量。③本指标适用范围：高层住宅下方的普通地下车库，不包括机械式立体停车库、复式停车库、别墅TH私家车库等特殊的地下车库。2.地下室层高地下室层高为底板建筑完成面到上层板结构面的距离。（单位：m）3.地下室含钢量4.标准层含钢量标准层含钢量=标准层钢筋总量/标准层成本计量总面积（单位：Kg/m2）标准层成本计量总面积=标准层计容积率面积+不计容积率的附加面积。①标准层指的是裙房或架空层或转换层以上的普通楼层（没有转换或架空层
时指±0.0以上的所有层）。②标准层钢筋总量包括：楼板、楼梯、梁、墙柱等结构构件的钢筋总量，空调板、构造柱、过梁、圈梁、女儿墙、线角等构件的钢筋总量，不含砌体中的拉接钢筋；③不计容积率的附加面积是指：落地凸窗赠送房间面积、有墙柱的凹阳露台和入户花园、结构拉板计全面积，两层高悬挑凸阳台、有柱凸阳台计一半（计容积率部分若已计入，此部分不再重复计算）。5.标准层混凝土含量6.窗地比窗地比=标准层门窗洞口总面积/（标准层计容积率总面积+窗地比附加面积）①窗地比附加面积包括：赠送落地凸窗的房间中未计入容积率部分的面积、可封闭空间的房间面积（有附加门窗时才计入）。7.硬景面积比例硬景面积比例=硬景面积/景观总面积①景观总面积为红线内总占地面积扣除建筑占地面积、车行道路及地面停车面积、商业街面积后的面积。②硬景面积比例指标需在完整全区内(以市政路自然划分边界为准)综合统计，不可因施工分期原因划分成零星地块计算。第二部分：万科设计指标限值VK14.6版一.万科集团产品设计含钢量控制限值1.万科集团地下室钢筋含量指标限值括号内为结构转换时标准层的数据(kg/m2)1.表中数据是覆土1.2米,水压同室外场地的地质情况.覆土增加O.3∽0.5(规划要求)以上,含钢量增加5-10KG/m2 2.塔楼和人防地下室按照柱基考虑,若采用天然筏基,此部分含钢量增加 15-20KG/m2 3.两层地下室减10kg/m2 4.整体底下室的含量
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： ? 第一层是集团总部； ? 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； ? 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： ? 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； ? 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； ? 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡： 这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； ? 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构
万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理
万科某城市公司组织架构 ? 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；? 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。