外部人力资源供给分析表
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人力资源行业市场分析报告 近年来，世界经济运行中的不利因素和不确定性因素增多，继续低速运行的可能性较大，发达国家经济复苏缓慢，新兴经济体增速进一步回落，世界经济整体复苏疲弱乏力，增长速度放缓。与此同时，贸易、新技术竞争倒逼中国经济转型升级。高盛最新报告《全球经济与市场展望》中预测，中国未来25年的劳动年龄人口预计每年将下降0.47%，人口红利逐渐消失。未来，中国要以人才红利代替人口红利，由市场经济时代向资本经济时代迈进，在新一轮的经济发展中赢得竞争优势。 共享经济、互联网经济、工业4.0 等新经济以及云、大数据等新技术也在深刻影响中国企业的未来发展，也在促使人力资源管理必须跟上时代趋势，进行变革与创新。管理大师德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”在互联网思维的冲击下，组织的边界正在消失。组织创新成为企业人力资源管理面临的最大挑战，扁平化的网状价值结构取代了以往科层制的垂直层级结构，个人与组织不再是简单的依附关系，每个人都可以成为“自雇佣者”，组织应该积极挖掘每一位员工的潜力，发挥他们的才能，营造积极向上、开放包容的企业文化。 同时，人力资源管理更应该用“数据说话”，在人力资源管理的各个环节，都可以将人力资源的行为特征以数据化的形式呈现，如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才招聘与人岗匹配等。对于人力资源管理而言，互联网+人力资源管理意味着不仅是在某个人力资源管理模块上提供工具，而是在整个人力资源管理流程都实现互联网化，给人力资源管理、员工及企业三方都带来实质性改变。在互联网+时代下，企业招聘、人才管理、绩效考核、组织文化构建等都需要顺应变化重新思考和架构。人力资源部门需要聚焦在核心价值，最大程度地开发人才价值、激发员工的内驱力和工作热情，打造一个富有活力、充满效率的新型组织，不断提升自身影响力和展现自身价值。 共享经济、互联网+、云、大数据、人口红利……这个时代充满了各种变数，企业发展面临多重挑战，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理正在向更广、更深拓展，技术上的创新和思维方式的转变也正在引领企业人力资源管理的转型与升级。在这个高度不确定、以颠覆性创新见长的时代，人才被视为组织重要的资本。任何一个管理者都不能准确预知企业的未来发展，但可以肯定的是，企业的成功一定与人才密切关联。对于企业而言，除了抢夺优秀人才，更重要的是管理人才的能力。为了实现高业绩与企业发展的目标，我们会充分调动各方
关于人力资源的需求和供给预测 [摘要] 撰写此文首先是为了祝贺2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛 就业洽谈会的隆重召开，更期待2009年中国地理信息产业论坛暨第二届教育论坛就业 洽谈会取得圆满成功。也希望借自己所学与读者有所交流和启发。 本文从三个方面对人力资源能力建设与社会经济发展的要求；发挥不同层次、不同 形式的人力资源服务机构的作用；预测方法与结论进行了论述。找出企业人力资源市场 的供给现状及人力资源匮乏给企业发展带来的不利影响。明确了优化自身的招聘策略和 人才培养计划，以及相应职位的素质和能力要求培养等方面的规范依据。 [关键词] 人力资源需求供给预测方法 引言. 我国是人口大国，拥有丰富的人力资源。但是，我们目前的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大差距。预测人力资源的需求和供给更成为企业发展战略的重要内容。保持人员状况稳定、降低人员成本的开支以及资源管理的多种职能等问题在人力资源的需求与供给矛盾中都具有指导意义。 一．人力资源能力建设与社会经济发展的要求 人力资源的供给预测是指对在未来某一特定时期内能够给企业的人力资源 的数量、质量以及结构进行估算。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测，用于提升企业的获取能力与再生能力。目前我国的人力资源能力建设与社会经济发展要求还有很大距离。主要表现在以下三个方面：一是人力资源建设在区域间发展的不平衡性，东、西部地区、沿海城市与内陆城市，以及省际之间无论是在高素质劳动力资源的供给还是企业对劳动力资源的需求程度方面，都有很大不同，缺乏全国统筹，且劳动力供需还存在较严重的结构性矛盾；二是就全国范围来看，劳动力资源的转移；二次配置缺乏有序流动和计划引导，尤其是遵从市场规律，发挥市场优化配置劳动力资源的有序流动，导向性调控能力较弱，造成人力资源配置对接过程的成本加大；三是在以人力资源优化配置对接的过程中，全国性的人力资源供需信息渠道不畅，着眼劳动力素质提升的技能培训、职业培训、信息交流等附加连带性的人力资源开发服务功能效应不显著，降低了对接配置的效率，进而影响到中介服务能力和就业质量的提升。
人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要 做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 一、人力资源内部供给预测 根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种： 管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。 1．管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方 法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法。在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商 用机器 (IBM) 公司自 20 世纪 60 年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理．都负有执行这次计划的责任， 具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车(GM) 公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其 今后 5 年内的升迁、接替问题。 管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接 替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图4—6 为一典型的管理人员接替图例。 图１中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。 A 表示现在就可提拔， B 表示还需要一定的开发， C 表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为 4 个等级： 1 表示绩效表现突出，2 表示优秀， 3 表示一般， 4 表示较差。通过这样一张图(还可延续下去 ) ，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地 做好充分的准备。所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。 图 1 管理人员接替 2．马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人 数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型可以和任何预测人力资 源需求的方法一起运用，企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。 马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。
2017年中级经济师《人力资源》真题与答案 1.动机是人们从事某种活动,为某一目标付出的意愿,这种意愿取决于目标是否能够() A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【参考答案】B 2马斯洛把人的需要划分为五种类型,不在其中的是() A.安全需要 B.归属和爱的需要 C.生理需要 D.权力需要 【参考答案】D 3与豪斯的路径目标理论不相符合的是( A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属。指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持与领导 【参考答案】C 4西蒙的有限理性模型认为,决策者在决策时依据的是(?)原则 A.最大化 B.经济
D.简化 【参考答案】C 5组织的横向结构指的是(?????) A.职能结构 B.层次结构 C.部门结构 D.职权结构 【参考答案】C 6关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是() A.两者存在反比侧关系 B.同样规模的企业,减少管理幅度,管理层次会增加 C.两者都是组织结构的重要特征因素 D.两者相反制约其中管理层次起主导作用 【参考答案】D 7人力资源战略属于()战略 A.组织 B.公司 C.竞争 D.职能 【参考答案】D 8、下列属于战略制定和战略执行的中间环节的是(??) A.确定组织的使命和目标 B.SWOT分析
D.人力资源需求预测 参考答案D 9、企业在实施战略性人力资源管理时,通常需要针对实现一系列人力资源管理活动链,设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标,这些目标或衡量指标称为()。 A.平衡计分卡 B.人力资源管理计分卡 C,KPI指标 D.战略地图 【参考答案】B 10关于学习型组织的说法,错误的是 A.它要求员工只获取与本质工作有关的知识和技能 B.它要求员工持续获取知识,致力于持续学习和终身学习 C.它鼓励员工的开发极其身心健康 D.它重视每一位员工的开发及其身心健康 【参考答案】A 11为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制,企业在人才管理方面可以采取的做法是（??） A.采用大规模、少批次的人才培养策略 B.同时采用制造人才和购买人才两种策略 C.建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D.将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【参考答案】B 12公司人力资源部制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（??）入手
第五章人力资源供给预测 一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 二、人力资源供给预测的作用 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力； 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退； 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题； 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 三、人力资源供给预测的典型步骤 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度； （4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 四、外部供给预测 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部人力资源供给的因素 1、地域性因素①企业所在地的人力资源现状②企业所在地对人才的吸引程度③企业自身的吸引程度。 2、全国性因素①预期经济增长②预期失业率③全国范围的职业市场状况 3、人口发展趋势 4、科学技术的发展 5、政府的政策法规 6、劳动力市场发展状况 7、社会平均薪酬水准 8、劳动力就业意识和择业心理 9、工会 五、内部供给预测
人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位迚行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤： 1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计，然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的仸务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以迚行下一轮的预测。（4）反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。 3．人力资源需求预测的步骤： 1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中，如果让你参不制定这仹人力资源觃划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：a.企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析； d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 （2）企业外部因素： a.劳劢力市场供求关系的变化， b.政府相关政策的变化， c.行业发展状况。
人力资源分析图一、公司现阶段人力资源评估 截止至10月31日止，公司拥有员工97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构 大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生 产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一， 素质较低，基础管理很薄弱。 2、男女比例 3、员工省籍分布 四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布 18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况 新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，给团队建设工作带来较大难度。 二、岗位配置与招聘管理 ◆无明确的工作或业务流程，导致组织结 构不明确，部门职责不清晰，岗位工 作任务不明晰。 无完整的岗位描述，导致人与岗不 匹配、岗位重置、人员效率低下。 无法把合适的人安排到合适的岗位
上，不是因岗设人，而是因人设岗。 人员配置不明确。因为没有对岗位 进行工作分析，无法确定工作性质、 复杂、难易程度，这样导致岗位人 数无法配置，招聘过程中相关人员 对招聘岗位职责和任职条件不一 致、不统一。 招聘工作无规范化、制度化、流程 化，随机性和口头化现象严重。 招聘工作面临的问题比较严峻。从 市场招聘现状来看，求职者找不到 合适的工作，企业招不到合适的人 才的现象特别严重。从我公司需求 方来看，公司市场知晓率较低，应 聘人员对公司及行业了解不足，公 司难以招到合适人才。 三、培训与开发 系统化、建立公司员工教育培训工作制度和体系，明确在 培训各环节相关部门的职责和要求。 分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训，包括 岗前培训、岗位技能、企业文化培训、拓展训练、 公司各项规章制度等内容。 确定岗前培训内容，严格按照公司《员工手册》 要求和公司各种管理规章制度进行，行政人事部 组织安排岗前培训，用人部门协助进行专业性较 强的专业知识培训。 针对不同岗位的工作性质、业务要求规范和在职 人员情况，分批分阶段进行专业技能培训，主要 是内部培训。 把培训结果与绩效考核挂钩，提高员工培训积极 性。
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1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致. （4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 一、供求总体情况 2010年一季度进入人力资源市场招聘用人的单位507家，提供用人信息1612条，招聘各类人员45630人，进入人力资源市场求职的45135人，求人倍率为1.01，比上季度提高 0.09，比去年同期提高0.36，就业矛盾进一步得到缓解，需求人数近年来首次超过求职人数，求人倍率突破1，劳动力市场呈现供需两旺景象。 去年一季度，就业受到国际金融危机的严重冲击，就业需求空间急剧压缩。金融危机的突发性与经济结构中固有矛盾的叠加，使就业矛盾更加尖锐突出。在各级党委、政府、各职能部门的共同努力下，通过更加积极的就业政策的实施，经济逐步回暖，就业市场出现积极变化，稳定就业取得初步成效，劳动力市场上岗位空缺与求职人数的比率持续回升，到年底，接近1，本季度需求人数更是首次超过求职人数，春节后的各类招聘会，都有大量用人单位主动进场招聘员工。劳动力市场供需趋于平衡，结构性矛盾凸现，供小于求，求职者挑 选的空间更大，用工难的出现，倒逼企业规范用工行为，提高用工待遇。 为落实中央积极的就业政策，扩大和促进就业，破解用工难和求职难共存的局面，实现求职者与用人单位的双赢，我市今年一季度进一步完善“招员工不出厂门，找工作不出家门”的2010年春季“牵手行动”，节点和常态相结合，加大劳动力供求对接力度，有效地缓解了两难问题。 1、供求总体人数情况 二、各产业劳动力需求情况
一季度第一产业的需求人数为892人，占需求总量的1.95%，我市是农业大市，农业劳 动力的供需量很大，但这一部分情况基本未纳入人力资源市场信息网；第二产业的需求人数为36139人，占需求总量的79.20%，比上季度提高2.17%，经济总量的复苏，我市第二产业的回暖力度更强劲一些；第三产业的需求人员为8599人，占需求总量的18.85%，比上季度 略有下降，就业结构中能够大量吸纳就业的第三产业发展相对迟缓。 按产业分组的需求人数比较 三、行业需求情况 从从具体行业看，制造业、批发和零售业、居民服务业需求人数较大，占居需求总量的前三位。本期制造业需求34920人，占整个需求的76.53%，需求人数比上季度增加6735人，需求比重比上季度提高7.76%。批发和零售业需求3878人，占总需求量的8.50%，居民服务和其他服务业需求1452人，占总需求量的3.18%。 3、按行业分组的需求人数比较表 四、用人单位需求情况 从用人单位看，机关、事业单位的用人需求比重仅占0.12%，其他单位的用人需求比重为9.87%，90.01%的用人需求集中在企业，在企业用人需求中，内资企业占92.47%，其中以有限责任公司、股份合作企业、私营企业的用人需求较大，占内资企业总需求人数的前三位，所占比重分别为58.44%、13.94%、8.55%，国有、集体企业的用人需求比重仅为4.97%；港、澳、台商投资企业的用人需求比重为2.24%；外商投资企业的用人需求比重为4.11%；个体经营的用人需求比重为1.18%。与上季度相比，有限责任公司的用人需求比重增长了1.61个百分点，私营企业的用人需求比重增长了3.16个百分点。可见，充分发挥内资企业的作用，对于促进经济增长，就业岗位的增加，具有重要的现实意义。 4、按用人单位性质分组的需求人数比较 五、各类职业供求情况 从职业需求来看，生产运输设备操作工、商业和服务业人员仍是用人需求的主体，所占比重分别76.74%和9.52%，二者合计红占全部用人需求的86.26%。与上季度相比，生产运输设备操作工需求增加4727人，需求比重上长了2.84个百分点；商业和服务业人员需求略有下降，需求比重下降了1.41个百分点，较客观地反映了我市职业需求的总体状况。 按职业分组的供求人数比较 表6：需求大于求职缺口最大的十个职业 填报单位：盐城市劳动就业中心 职业职业代码 劳动力供求人数比较 需求人数求职人数缺口数求人倍率 1、机械 冷加工工 6040100 10289 1390 8899 7.4
企业人力资源供给与需求平衡的分析 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的 目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。 二、企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘 计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决 企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按 正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准
2017年中级经济师人力资源专业真题及答案（单选题） 1.动机是人们从事某种活动,为某一目标付出的意愿,这种意愿取决于目标是否能够() A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【参考答案】B 2马斯洛把人的需要划分为五种类型,不在其中的是() A.安全需要 B.归属和爱的需要 C.生理需要 D.权力需要 【参考答案】D 3与豪斯的路径目标理论不相符合的是( A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属。指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持与领导 【参考答案】C 4西蒙的有限理性模型认为,决策者在决策时依据的是()原则 A.最大化 B.经济 C.满意 D.简化 【参考答案】C 5组织的橫向结构指的是() A.职能结构 B.层次结构 C.部门结构 D.职权结构 【参考答案】C 6关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是() A.两者存在反比侧关系 B.同样规模的企业,减少管理幅度,管理层次会增加 C.两者都是组织结构的重要特征因素 D.两者相反制约其中管理层次起主导作用 【参考答案】D
7人力资源战略属于()战略 A.组织 B.公司 C.竞争 D.职能 【参考答案】D 8、下列属于战略制定和战略执行的中间环节的是() A.确定组织的使命和目标 B.SWOT分析 C.衡量企业绩效 D.人力资源需求预测 参考答案D 9、企业在实施战略性人力资源管理时,通常需要针对实现一系列人力资源管理活动链,设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标,这些目标或衡量指标称为()。 A.平衡计分卡 B.人力资源管理计分卡 C,KPI指标 D.战略地图 【参考答案】B 10关于学习型组织的说法,错误的是 A.它要求员工只获取与本质工作有关的知识和技能 B.它要求员工持续获取知识,致力于持续学习和终身学习 C.它鼓励员工的开发极其身心健康 D.它重视每一位员工的开发及其身心健康 【参考答案】A 11为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制,企业在人才管理方面可以采取的做法是（） A.采用大规模、少批次的人才培养策略 B.同时采用制造人才和购买人才两种策略 C.建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D.将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【参考答案】B 12公司人力资源部制定未来几年的人力资源规划时应当首先从了解（）入手 A.组织结构和业务流程 B.外部劳动力市场状况 C.竞争对手的情况 D.公司的战略规划 【参考答案】D
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
2010年第2期山东社会科学N o.2 总第174期S HANDO NG SOCI AL SC I ENCES GeneralNo.174 人力资源管理的经济学分析 宁志华 (胜利石油管理局胜利采油厂,山东东营257064) [摘要]经济学是研究资源配置的一门学问,而人力资源作为宝贵的第一资源对生产力发展起着决定性的作用,借用经济学的分析方法进行分析人力资源管理问题,能够更深入 地理解现代人力资源管理的本质和内涵,而且将经济学的基本原理运用到人力资源管理的研 究中,有助于提高工作效率,最终实现人力资源管理效率的最大化。 [关键词]人力资源管理;资源配置;信息不对称;帕累托最优 [中图分类号]F014.1[文献标识码]A[文章编号]1003)4145[2010]02)0110)03 当代的管理学家们把人力资源管理定义为,运用现代化的科学方法,对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力保持最佳比例关系,同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,以实现组织目标。 人力资源管理作为管理领域里相对较新的概念,越来越受到人们的重视。其价值也在理论研究和时间推广中逐渐得到证实。当代科学的发展趋势是既不断分化又相互渗透,人力资源管理作为一个年轻的边缘性学术领域,不可避免地要借鉴和吸收其他学科中与之有关的理论,其研究方法更是取自于管理学、经济学、社会学、教育学等学科。因此,人力资源管理并不能算是独立的学科,它是一个由不同的学科支撑的领域。在这些学科里,经济学占据着最重要的位置。经济学是研究资源配置的一门学问,而人力资源作为一项十分重要的资源,在进行人力资源配置与管理的过程中,借用传统经济的分析方法进行分析,能够更深入地理解现代人力资源管理的各项制度和方法的内涵,能够深入到管理现象背后的本质。 人力资源管理工作的主要任务是进行人力资源规划和分析;贯彻平等就业机会原则;聘任员工;从事人力资源开发;确定薪酬和福利等。人力资源管理职能的演进是伴随着各种管理思潮的演化和对人的本质的深入认识而发展起来的。从所涉及领域的相关学科的近似性上看,人力资源管理学科的范畴大体可以归结为四部分:由于人力资源管理的基本对象是组织中的员工个体,所以会涉及到心理学;人力资源管理活动不可避免地要面对具体的管理问题,这又涉及到管理学;由于组织始终处在政府劳动法律规范和劳动力市场等外部环境中,人力资源管理还会涉及到法学和经济学。 一、经济学视角下的人力资源管理 经济学是研究资源合理有效配置,使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的,虽然在很多情况下人们的理性是有限的,但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。简单地说,人力资源管理经济学就是以经济学的原理与方法去探讨企业人力资源管理问题,它以严谨的经济理论和实证分析为基础,使人力资源管理与企业经济效益紧密结合。拉泽尔认为,过去讨论企业人事管理问题的那种闲话家常式的故事性的记者,将会越来越多地被严谨的理性的经济分析所取代。人力资源管理经济学对人力资源管理的经济分析是假定企业员工的行为总是反映他们的自身偏好和自身利益,而且经济分析还假定这种偏好是稳定的。也就是说,人们会持续稳定地追求他们的目标与利益,所以他们的行为是充分可分析并可预测的。 (一)职员聘用与资源合理配置 *收稿日期:2009-11-17 作者简介:宁志华(1955-),男,胜利石油管理局胜利采油厂党委副书记、高级政工师。 110
人力资源经济分析 利润最大化企业的人力资源需求 （一）市场完全竞争条件下短期的人力资源需求行为 当劳动力的边际收益大于边际成本时，厂家会增加劳动力。在劳动边际收益中，劳动边际产量（MPL）是核心内容，是边际收益递减规律的主题。在其它生产要素不变的情况，随着劳动力投稿量的增加，劳动力的边际产量，先增后减，最后负增长。 企业是否增加雇用人数取决于新增加一个员工所带来的收益增量能否大于因雇用他所带来的成本增量。随着雇用人数的增加MRPL是在逐渐上升的，然后下降。但是必须指出，当MRPL>W之前，企业每多投入一个劳动力或多或少都能为企业来带正的利润（MRPL-W为正），因此企业的总利润都是在增加的；一直到MRPL与W相等时，企业的总利润停止增长，此时总利润为最大值。 劳动力边际产量收益（MRPL）——每增加一个单位的劳动力的投入，为企业所带来的收益增量。它与劳动边际产量（MPL）的关系为（公式2-6）： MRPL＝MPL×P 式中：P——产品的单位售价 在完全竞争条件下，利润最大化企业的劳动力最佳雇用量的表达式为（2-7） MRPL=W 式中：W——市场工资率。
即当劳动边际产量收益等于劳动边际成本时的雇用量，即为完全竞争条件下利润最大化企业的最佳雇佣量。 公式2-6、2-7可以得到 MRPL=MPL×P=W 即（公式2-8）： MPL=W / P 竞争性企业短期劳动力需求（图2-10） 由此得出2个重要结论： 第一，在短期中，企业的MRPL曲线就是它的劳动力需求曲线。 第二，企业短期的劳动力需求曲线就是MRPL曲线的下降部分。 （二）产品市场存在垄断情况下的企业短期人力资源需求 在产品市场存在垄断时，企业所销售产品的价格就不是既定的，而是取决于各个企业产品的产量。产量越高，供给量增加，价格就越低。这就告诉我们，在产品市场存在垄断的企业与产品市场完全竞争情况相比，产品市场存在垄断的雇用水平比完全竞争条件下的雇用水平低。 （三）劳动力市场存在垄断情况时企业短期的人力资源需求 在劳动力市场存在买方垄断时，企业劳动力的雇佣数量和工资水平都低于完全竞争下的企业雇佣量与工资水平。
1、人力资源需求预测的方法 （1）主观判断法：根据管理人员过去的经验和直觉，根据每一产量增量估算劳动力的增量；一般用于短期预测；适用于规模小、结构简单的组织结构。 （2）微观集成法a自上而下：高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各职能部门，将意见汇总后反馈回高层，修正后公布。b自下而上：组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量，由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 （3）德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法：①在企业中广泛地选择各个方面的专家；②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们（通常10-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；④第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；⑤重复上述步骤3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到意见趋于一致.（4）工作研究预测法（工作负荷法）通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 （5）转换比率分析法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； （6）回归预测法：一元线性回归法：以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，假设过去的人力增减趋势不变，预测未来的人力数。多元线性回归法：将多个因素作为自变量，找出人力资源需求随各因素的变化趋势，推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法：内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库：技能清单（管理才能清单） 技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点：以人为出发点。 2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。 特点：以职位为出发点。 内容：（1）对企业的工作职位进行分类，划分职级；（2）确定各职位和职级的人数；（3）结合人事调整，做出人力资源供给预测。 3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点：以关键职位和关键员工为出发点。 步骤：确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
企业人力资源供给预测与供求平衡方案分析作业类型：双学位作业专业：制药工程姓名：李定美、耿晓雅 （一）管理人员接替模型 对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。 下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。 某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。 表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。 通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表1—25可知，在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管 理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。 (二)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是： 如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。