运营管理期末复习大纲
第1章运营管理概论
1.什么是运营系统？(p2)
运营过程是一个“输入——转换——输出”的过程。运营系统就是指经济效益的“输入——转换——输出”的运营过程。（输入、转换、输出过程的直接目标是实现增值。最终目的是达到顾客满意，实现经济效益。）
2.运营系统有哪些特征？(p3)
1)集合性：运营系统由多个可以识别的子系统组成。
2)关联性：若干个体集中在一起，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才
能成为一个系统。
3)目的性：一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如
果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。
4)环境适应性：运营系统必须适应周围或外界环境的变化。
3.运营系统的规划与设计要解决的具体问题有哪些？(p5)
1)产品开发与流程管理：有没有一个好的产品或服务？采用什么样的流程？
2)运营能力规划：规模或盘子多大？
3)选址规划：建在何处？
4)设施布置：如何进行设施的优化与布置？
5)工作系统研究：如何设置岗位、定编定员？
第2章运营战略、竞争力与生产率
1.解释概念：
1)运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及
组织系统的维护与更新方面做出的中长期谋划(如：产品和技术开发战略、区域布局战略等)。它是职能战略之一。(p17)
2)订单赢得要素：是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备
的因素。(p24)
3)订单资格要素：是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。
2.企业一般面临哪几方面的压力？(p21)
1)供应商：来自卖方的讨价还价
2)潜在进入者：潜在进入者的威胁
3)用户：来自买方的讨价还价
4)替代品生产者：替代品生产者的威胁
5)行业竞争对手：现有企业间的竞争
第3章产品开发与流程管理
1.何为产品生命周期规律？(p34)
产品像生物体一样，有其存在的生命周期，即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程。这一规律就是产品生命周期规律。
2.简述新产品开发的两种动力模式。(p35)
1)技术导向型动力模型：是指按照被称为“种子理论”的方式进行新产品/服务开发，
即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。
2)需求牵引型动力模式：是指按照所谓“需求理论”方式进行新产品/服务开发。首先
进行市场调查，然后进行生产技术、价格、性能等方面的研究，最后根据销售预测
决定是否开发这种产品/服务。
3.什么是流程？(p41)
流程是通过生产产品或提供服务为顾客创造价值的过程。（流程由一系列活动组成）
4.简述业务流程设计与优化的一般步骤。(p44)
1)组建团队：流程优化的组织保证至关重要
2)现有或类似流程调查与分析
3)流程设计与优化：
a)明确流程目的
b)确定流程的输入事项、处理过程、输出事项
4)流程绩效测评
5.对服务设计的基本要求是什么？(p53)
1)与组织的目标和使命相一致
2)有统一的服务宗旨
3)所设计的服务对顾客来说是有价值的
4)所设计的服务是稳健的
第4章运营能力规划
1.何为运营能力？(p62)
运营能力可定义为组织接收、持有、容纳、或给付的能力。
2.解释概念(p63)
1)设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
2)有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。
3)实际能力：组织在一定时期内，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能
够实现的产出。即实际产出。
4)利用率：实际产出与设计能力之比。
5)效率：实际产出与有效能力之比。
3.简述规划运营能力时要考虑的因素。(p65)
1)规模经济效应：所有生产要素按同方向增加（或减少）对产量变动的影响。在生产
技术水平不变的前提下，当所有生产要素的投入量都按同比例增加时，要素投入量
增加与产出量增加之间的关系有三种情况：
a)规模报酬递增
b)规模报酬不变
c)规模报酬递减
2)需求与资源
a)需求：因为运营能力决策事关长远，所以，要预测市场对运营能力的中长期需
求。
b)资源：企业的运营能力一方面要尽量与外在的需求相匹配，另一方面还要考虑
本身所能动用的资源。
3)选址与设施布置：厂址与设施布置方案决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和
能源的供应等，直接地影响着运营能力的发挥。
4)产品及其生命周期的阶段性：产品或服务特征对运营能力有重要影响。产品或服务
的关联性越强，实现标准化的可能性越强，同样的投资所形成的运营能力就越大。
5)供应链方面的因素：如果在运营能力规划中涉及运营能力大幅度的变化，就必须考
虑供应链的影响和作用。
4.简述规划运营能力的步骤。(p69)
1)估算对运营能力的需求
2)核算现有运营能力与需求运营能力之间的差距：两者之差为0表示运营能力需求与
供给平衡，为正数表示运营能力过剩，为负数表示运营能力不足。
3)调整运营能力：根据现有运营能力与所需运营能力之间的差距，采取超前、滞后或
同步策略对运营能力做出相应调整，并给出若干候选方案。
4)评价运营能力方案：对候选方案以定性分析为主，辅以定量分析，选择经济可行的
方案。
5)实施方案：对所确定的最优运营能力方案，从资金、技术、人员等方面给以保障，
并确定实施进度。
6)测评实施效果：把实施效果同期初目标进行对比。如果存在差距，分析所存在的问
题，并进行调整。
5.决策有哪些基本要素？(p70)
1)决策目标：决策要实现的目的
2)自然状态：一组影响决策结果的经济状态
3)决策方案：一组可供决策者选择的决策方案
4)收益值：每一个决策方案在每一个自然状态下的收益
6.简述应用德尔菲法的要点。(p85)
1)要预测的问题单一、明确。一次最好预测一个具体问题。
2)以匿名方式进行。由专家背靠背地提出各自的意见，以避免专家之间的相互影响。
3)反复多次。预测结果一般是在多次调查、不断反馈、反复综合整理、归纳和修正的
基础上形成的。
4)考虑可能出现的偏差。在预测中，应考虑各个专家所具有的经验、对预测问题的熟
悉程度以及判断能力。
第5章选址规划
1.企业选址一般有哪几种选择？(p95)
1)在现址基础上进行扩建
2)保留现址并增加新址
3)放弃现址而迁至新址
2.何为选址规划的因素评分法？(p98)
因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性对备选方案进行综合评分，在此基础上选择最佳决策方案。
3.试述重心法的操作步骤。(p99)
1)绘制表示配送目的地相对位置的地图
2)添加坐标系，并标明各个配送目的地的坐标
3)计算重心位置的坐标，计算公式为：
4)根据重心位置周边的具体情况，综合考虑其他因素确定经济中心的位置
第6章设施布置
1.何为成组技术？(p110)
所谓成组技术，就是建立在工艺相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。从本质上讲，成组技术是一种生产组织管理技术。
2.流水生产线的基本特征有哪些？(p112)
1)工作地的专业化程度高。在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品。
2)工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工作地之间做单向移动。
3)各个工作地的加工时间相等或呈简单的倍数关系。
4)按统一的生产节拍进行生产。
3.试述流水生产线平衡的步骤。(p113)
1)计算流水生产线的节拍
2)计算最少工作地数
3)分配作业单元
4)流水生产线的效率测评
第7章工作系统研究
1.何为工作研究？(p124)
工作研究是指运用系统分析的方法，在现有工作条件下，详尽地分析某一特定的操作或动作，排除其中不合理、不经济、混乱的因素，寻求更简捷、更经济、更有效的作业方法，建立工作标准，确定标准作业时间。
2.工作研究是通过什么方式提高效率的？(p124)
工作研究遵循以内涵方式提高效率的原则，在既定的工作条件下，不依靠增加投资，不增加工人劳动强度，只通过重新组合生产要素、优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，从而提高工作效率、增加效益。
3.试述工作研究的步骤。(p127)
1)确定研究对象
2)制定研究目标
3)现行方法写实
4)现行方法分析
5)新方法的设计、评价和实施
4.动作研究的目的何在？(p129)
动作研究是对工人在执行一项操作任务时所涉及动作的系统研究，其目的是减少不必要的动作，确认最好的操作顺序以取得最大的效率。
5.试述时间研究的步骤。(p134)
1)工作分解：把要进行时间研究的工作分解成多个作业单元。
2)测时：用秒表或其他工具观察和测量每一个作业单元。
3)确定样本大小：根据经验公式确定为了达到所需要的时间精度，必须重复观测的次
数。
4)制定标准作业时间：根据对作业单元的实测时间来确定研究对象的标准作业时间。
第8章质量管理
1.解释下列术语。
质量：一组固有特性满足要求的程度。(p148)
质量管理：组织为使产品质量能够满足不断更新的质量要求，达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。(p148)
质量策划：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
(p149)
2.如何确定检验数量？(p159)
在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定。
显然，随着检验数量的增加，检验费用会随之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检数量。目前的观点则是只要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好。
3.如何确定检验点？(p159)
就制造业而言，典型的检验点有：
1)原料或外购件入库前，即要控制源头质量
2)成品出厂前
3)高附加值操作之前
4)在不可逆转工序之前
5)在一道覆盖性工序之前
第9章库存管理
1.何为库存？(p199)
库存就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源。
2.试述库存的作用。(p199)
一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面：
1)满足不确定的顾客需求
2)平滑对生产能力的要求
3)缓解运营过程中不可预料的问题
4)降低单位订购费用与生产准备费用
5)利用数量折扣
6)避免价格上涨
3.何为库存的ABC分类管理方法？其含义何在？(p202)
1)库存的ABC管理法：依据80/20法则，以库存物资单个品种的库存资金占整个库存
资金的累积百分比为基础，把库存物资分为A、B和C三大类，然后进行分类管理。
2)含义：
A类是指品种少，占用资金多的重要物资。（A类物资品种占10%~20%，却占用了全部库存资金的70%~80%。）
C类是指品种多，占用资金少、采购较容易的物资。（C类物资品种占40%~50%，却占用了全部库存资金的50%~10%。）
B类是指介于A类与C类之间的物资。（B类物资品种占30%~40%，却占用了全部库存资金的15%~20%。）
4.何为服务水平、安全库存？(p213)
1)服务水平是衡量随机库存系统的一个重要指标，是指提前期内的库存需求不超过库
存供给的可能性。
2)安全库存是指超出预期需求之外的附加库存，即为应对需求率或提前期的意外变化
而额外持有的库存。
第10章综合计划及其分解
1.为什么编制综合计划要采取滚动模式？简述滚动计划模式。(p219)
综合计划是企业中长期生产计划，而未来的需求和生产能力都会发生变化，因此在编制综合计划时，通常采用滚动模式。具体方法如下：
1)把整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计
划为预计计划。
2)执行计划较具体，要求按计划实施。预计划比较粗略。
3)经过一个时间段，根据执行计划的实际情况以及企业内、外条件的变化，对原来的
计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划为执行计划。
2.试述编制综合计划的两种基本策略。(p219)
1)追逐策略：在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求。当需求变化时，通过雇佣
或解雇员工使生产能力与需求达到一致。
2)平准策略：在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用、提前或延
迟交货来应对需求的波动。
3.追逐策略与平准策略的优缺点分别有哪些？(p219)
1)追逐策略：
优点：存货水平相对低。
缺点：缺乏运营的稳定性。特点是当订单数量减少时，工人会有意放慢速度，因为
他们害怕订单一旦完成后就会失去工作。
2)平准策略：
优点：人员稳定、产出均衡。
缺点：当需求低于正常生产能力时，导致存货，资源利用不平衡。
4.MRP有哪些输入？有哪些输出？(p232、p238)
1)输入：主生产计划、物料清单和库存信息。
2)输出：
a)主报告：包括期量标准的计划订单入库、经由管理层授权的包括期量标准的计
划订单下达、经由管理层授权的物料需求计划变更等。
b)次报告：包括计划执行结果报告、例外报告等。
第11章从MRP到ERP
1.何为独立需求、相关需求？(p231)
1)独立需求：不依赖于其他需求的自主需求。
2)相关需求：指与其他需求有内在联系的需求。
2.能力需求计划要解决什么问题？(p240)
1)生产什么？何时生产？
2)占用什么工作中心？何时占用？负荷小时是多少？
3)工作中心可用能力是多少？
3.试述ERP的内涵。(p243)
1)ERP是指对物流，资金流，信息流这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP
系统是通过引入全新的管理理念，以信息技术为基础，集成各项专业管理功能于一体的企业资源管理系统。
新的管理理念体现为以下三个过渡：
a)“基于企业内部资源”向“面向供应链集成资源”过渡。
b)从“面向职能配置资源”向“面向流程配置资源”过渡。
c)从“以产品为中心”向“以客户为中心”过渡。
第12章作业计划
1.生产调度与作业计划的区别何在？(p248、p258)
生产作业计划是指把企业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节、每个单位时间的具体任务，并组织计划的实现。生产调度是组织执行生产作业计划的工作。两者的不同在于作业计划是事先对任务的规划安排，生产调度是事中为了完成计划而进行的各种人员、资源安排协调以及偏差纠正的活动。
2.服务业作业计划的影响因素有哪些？(p259)
1)服务的易逝性对服务作业计划的影响
服务的易逝性对服务作业计划的影响体现在以下两个方面：
a)计划内容。在服务业中，作业计划要规定服务交易的时间或地点，而制造业中，
作业排序仅仅涉及产品的生产加工过程。
b)人员规模。因服务的易逝性，加之顾客的到达及服务时间都是随机的，所以服
务的输出与劳动力的最佳规模之间的关系很难确定; 而在制造业中，两者之间有
紧密联系，因此可通过计算寻求最优作业排序方案。
2)服务参与服务过程对服务作业计划的影响
顾客参与服务过程对服务作业计划的影响体现在以下三个方面：
a)因顾客的参与使得服务系统难以实现标准化，这在一定程度上影响了服务效率。
b)有时为了满足顾客心理需求，需要服务人员与之交谈，这就增加了控制服务时
间的难度。
c)对服务的评价往往是基于主观判断的。由于服务是无形的、服务质量与顾客感
觉有关，不准确的评价信息反馈影响员工的工作积极性，甚至影响服务质量的
进一步提高。
d)
运营管理期末复习大纲 第1章运营管理概论 1.什么是运营系统？(p2) 运营过程是一个“输入——转换——输出”的过程。运营系统就是指经济效益的“输入——转换——输出”的运营过程。（输入、转换、输出过程的直接目标是实现增值。最终目的是达到顾客满意，实现经济效益。） 2.运营系统有哪些特征？(p3) 1)集合性：运营系统由多个可以识别的子系统组成。 2)关联性：若干个体集中在一起，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才 能成为一个系统。 3)目的性：一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如 果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。 4)环境适应性：运营系统必须适应周围或外界环境的变化。 3.运营系统的规划与设计要解决的具体问题有哪些？(p5) 1)产品开发与流程管理：有没有一个好的产品或服务？采用什么样的流程？ 2)运营能力规划：规模或盘子多大？ 3)选址规划：建在何处？ 4)设施布置：如何进行设施的优化与布置？ 5)工作系统研究：如何设置岗位、定编定员？ 第2章运营战略、竞争力与生产率 1.解释概念： 1)运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及 组织系统的维护与更新方面做出的中长期谋划(如：产品和技术开发战略、区域布局战略等)。它是职能战略之一。(p17) 2)订单赢得要素：是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备 的因素。(p24) 3)订单资格要素：是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。 2.企业一般面临哪几方面的压力？(p21) 1)供应商：来自卖方的讨价还价 2)潜在进入者：潜在进入者的威胁
运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略
–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链
5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元 中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序
生产运营管理复习题 一、填空题 1．生产运营是一切社会组织将对它的（投入）转化为（产出）的过程。 2．生产运营系统是由（人）和（机器）构成的。能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 3．生产管理人员应该具备技术技能与行为技能，技术技能包括（专业）技术和（管理）技术两个方面。 4．从生产管理角度，可以将生产分成两大类：（制造性）生产和（服务性）生产。5．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（连续性/流程式）生产和（离散性/加工装配式）生产两种。 6．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（备货型）生产与（订货型）生产两种。 7．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（难），多采用（通用）设备。 8．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（产量）和（重复程度）来进行的。 10．大量生产品种单一、产量（大）、生产的重复程度（高）
11．组织生产过程的分工原则有二：（工艺）专业化与（对象）专业化。 12．组织生产过程的基本要求是：连续性、比例性、（均衡）性、（平行）性与准时性。 13．生产计划的主要指标包括（品种）、（质量）、（产量）和产值指标。 14．生产运营管理是对生产运营活动进行计划、（组织）和（控制），它包括对生产系统的设计与（运行）的管理。 15．制造企业的物料库存包括：原材料库存、（在制品）库存、与（成品）库存。16．MRP经历了三个发展阶段，即MRP、闭环MRP和MRPⅡ，其中（ MRP ）相当于需求计算器，（闭环MRP ）为计划与控制系统，（ MRP Ⅱ）为资源协调系统。17．MRP的三项基本输入是主生产计划、（产品结构文件）和（库存状态文件）。 18．综观历史，质量管理的发展大体经历了质量检验、（统计质量控制）、（全面质量管理）三个阶段。 19．全面质量管理的主要思想表述为“四个一切”：即一切为了顾客；一切以预防为主；（全员性）；（全过程性）。 20．ISO9001是质量体系——（设计）、开发、（生产）、安装的质量保证模式。21．服务战略、（服务系统）和（服务人员）三者是形成服务质量最重要的因
运营管理期末复习 考试时间：90min 闭卷 各章重要知识点 第一章： 1．运营和运营管理的概念？ 运营：对所有提供无形产品的运营过程进行管理和研究。 把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营过程 运营管理：指对生产系统(Production System)的设计和运作(计划 组织 控制) 的管理。 2．企业的三个核心职能？ 生产、营销，财务。 3．运营战略在组织中的位置？ 4．什么是现代生产运营管理发展的6个趋势？ 现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理 公司战经营战 运营战运营管 营销战 财务战 人 工零 部工艺流 计划与控 生产与运作系 物料和客 输 产品和服 输
●面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法 体系的建立和发展 ●生产运营和管理一体化格局进一步强化 ●重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导 准则 ●面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展 ●更加重视对服务系统的生产运营管理研究 第三章：流程分析（重点） 5．什么是流程？ 流程：以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 6．流程的六要素是？ ●输入资源 ●输出结果 ●活动 ●活动的相互作用（即结构） ●顾客 ●价值 7．什么是“业务流程重组”？ 业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。 8．流程律特法则的计算 P34-35例题3-1 9．流程能力和瓶颈的关系是？
生产运作管理实验报告范文 篇一：生产与运作管理实训报告 前言: 教学实习促进人才计划的完善和课程的设置的调整，教学实习促进了学生自身的发展，实习活动使学生初步接触社会，培养他们的环境适应能力及发现问题，分析问题，解决问题的实际工作能力，为他们今后的发展打下了良好的基础。近年来，各大高校为适应学生的实践需要陆续增设与调整了一系列课程，受到同学的欢迎。所以，组织学生到校外实训是很有必要的。 一、实训目的： 通过连续几个不同工厂，企业（康菱动力技术有限公司、佳居乐有限公司、广东唯美集团有限公司、金威啤酒有限公司和沃尔玛连锁超市）的参观，实地的了解到工厂生产的基本程序，流程，工序，让我们所学的东西在实训中体现，强化学过的知识，扎根现实中，将理论从实际中得到体现。 二、实训时间：6月7日—6月17日 三实训地点：康菱动力科技有限公司、佳居乐有限公司、广东唯美集团有限公司、金威啤酒有限公司和沃尔玛连锁超市。 四、实训内容： 6月7日，我们去参观了康菱动力科技有限公司，进入康菱公司的前台，向右望去就是一个小小的文化展厅，为我们展示了康菱的前身，发展史，成就以及骨干人员等等。然
后就是展示了他们工厂的生产车间，一系列的发动机让我们震惊，最后就是做一个详尽的讲座，为我们讲诉企业的文化，宗旨。让我们对工厂的了解由无到有，有少增多，由表面到更深层。 6月8日-6月9日，我们的实训目的地都是佳居乐有限公司，一个打造橱柜的企业，当我踏进佳居乐的橱柜展厅时，让我看了橱柜的装饰也可以很漂亮的，这是最初的印象，佳居乐给了我一个很好的印象，让我对它产生了浓厚的兴趣。然后我带着好奇的心情去参观佳居乐的生产工厂，让我知道了一个精美的橱柜是怎么由一块普通的木头而成的。经过6月9日的讲座，我了解到佳居乐的企业文化包括了以下的方面：企业核心价值观：厚德感恩·求真务实，企业愿景：我为企业创品牌，企业使我做主人。战略目标: 专心、专注、专业打造行业第一品牌。企业使命：专心橱柜事业，使员工价值最大化，使客户价值最大化。企业责任: 帮助员工成长，尽心服务客户，积极回报社会。工作作风：积极主动，认真负责，说到做到。工作氛围：轻松、和谐、快乐。“厚德感恩，求真务实”是佳居乐的企业精髓。佳居乐始终坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，追求完美，专心、专注、专业打造行业第一品牌，创造高品质生活回馈社会，感动世界！ 6月14日，参观了对我印象最好最深的企业，中国500强企业之一，唯美集团。唯美集团，总部位于国际制造业名城广东省东莞市，创立于1988年，位列中国
《生产与运作管理》考试大纲 （2006-2007年度第二学期：物流管理双学位）第1篇运营管理绪论 第1章运营系统与运营管理 - 掌握一个组织的基本职能 - 掌握运营及其管理的概念 - 掌握运营系统的目的、目标以及投入、转换、产出的关系 - 了解运营管理涉及的主要内容 - 了解制造系统和服务系统的特征比较 - 掌握运营系统类型及各自特点 - 了解运营管理的关注点和主要趋势 第2篇运营系统设计 第二章产品研发与服务设计 - 了解产品寿命周期 - 了解新产品类型 - 了解产品研发的流程及其方法与手段 - 了解服务设计方法与手段 - 了解研发与设计评价的主要内容及其方法 - 了解并行设计与虚拟研发的概念 第三章生产与服务设施选址 - 掌握不同行业选址考虑因素的关注点 - 了解生产设施与服务设施选址应考虑的因素 - 掌握三种典型的选址决策方法（分级加权法、盈亏平衡法、重心法）第四章生产与服务设施布置 - 了解设施布置决策的基本过程
- 掌握设施布置的基本类型及其特点 - 掌握设施布置的典型三种方法（从-至表法、关联网格图法、路径矩阵法） - 掌握制造流水线平衡和步骤和方法 第五章流程设计与工作设计 - 掌握流程类型及其特点 - 了解产品特点及其相对应流程之间的关系 - 了解服务特点及其相对应流程之间的关系 - 掌握两种能力规划策略 - 了解工作设计基本内容及其相互关系 - 了解工作设计主要理论及其相关概念 - 掌握两种方法研究常用分析技术 - 掌握四种工作衡量方法及其要点 - 掌握熟练曲线的概念以及主要用途 第三篇运营系统运行 第六章需求预测 - 了解需求预测的基本步骤 - 掌握需求变动模式的特点 - 掌握常用几种需求预测方法及其适用场合 - 掌握预测误差的概念及其常用测量指标 - 了解误差监控的主要方法 第七章推动式运营系统 - 掌握预测驱动型运营的概念以及各层次运营计划之间的关系 - 掌握综合计划制定的两个基本策略 - 掌握主生产计划的制定过程 - 掌握物料需求计划的基本思想和基本原理 - 掌握独立需求与相关需求的特性 - 掌握MRP的计算过程 - 掌握MPG法的基本原理和方法 - 了解MPS, MRP, CRP, MRPⅡ之间的关系 - 了解MRP, MRPⅡ,DRP, ERP之间的区别
运营管理 第一章 一、运营管理（名词解释） 运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。 二、运营管理的目标（填空、简答）运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。 三、运营管理的实质（填空、简答）运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。 四、运营管理的特征（填空、简答） （1）集合性运营管理由多个可以识别的子系统所组成，如物资管理系统由计划管理子系统、库存管 理子系统、质量检验子系统等组成。 （2）关联性若干个体集中在一起，只能算一个“群” ，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。 （3）目的性一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达 到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。 （4）环境适应性运营系统必须适应周围或外界环境的变化。 五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释） 1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。 2、费用控制：费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。 3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。 第二章 一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空） 1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。 2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。 3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。 二、生产率（名词解释、填空）生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。 三、影响生产率的因素（论述、多选、简答）影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等，其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 四、例题计算（P25 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为5元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。 解：
生产与运营管理复习资料 题型： 1.选择15道15分 2.简答6道45分 3.计算3道40分 选择题知识点 一、生产运营系统构成及特点 2、从要素所起作用看生产运作系统构成 ·结构化要素 -生产技术、-生产设施、-生产能力、-生产系统集成 其作用是构成主体框架 ·非结构化要素 -人员组织、-生产计划、-库存管理、-质量管理 其作用是支持和控制系统运行的软件性要素，控制复杂。 二、生产类型的划分及各类型的特征 制造型企业生产类型的划分及特征 （1）按产品使用性能分类 通用产品（备货生产MTS）：按标准设计进行生产的产品； 专用产品（订货生产MTO）：按用户特殊要求专门设计和生产 （2）按生产工艺特征分类 流程生产型（连续生产）： 生产过程连续进行； 生产设备按工艺流程布置，采用流水生产； 管理重点：确保供料连续；确保设备工作期间运转正常。 加工装配型（间断生产）： 产品由许多零部件组成、加工过程独立； 特征与生产过程的重复性有关； 管理重点：控制零部件的生产进度计划、正确编制产品生产大纲。 （3）按生产的稳定性、重复性程度分类（或按工作地专业化程度） 单件小批生产：品种繁多、每一品种生产的数量甚少、生产的重复程度低成批生产：品种不单一、每种都有一定的批量、生产运作有一定的重复性大量生产：品种数少、产量大、生产或服务的重复程度高 （4）按产品结构特征分类 复杂产品 简单产品 需考虑影响因素：产品的系列化、通用化、标准化水平 三、传统生产过程组织形式、特点 1. 作业车间 空间组织上采用工艺专业化、时间组织上采用顺序移动方式形成的车间。
2. 生产线 空间组织上按对象专业化组织起来的适应多品种生产的组织形式；一条生产线可加工同类型、不同规格的多种产品 3. 流水线 将对象专业化和平行方式结合起来，按规定的工艺流程和生产速度（节拍），完成产品加工的一种生产组织形式。 4. 自动线 大量生产时采用，注意做好市场预测、技术及经济可行性研究论证 四、流水线分类、特征 分类： （1）按生产对象移动方式分：产品固定的流水线、产品移动的流水线 （2）按生产对象的数目不同分：单品种流水线、多品种流水线 （3）按生产对象轮换方式不同分：不变流水线（单品种）、可变流水线、成组流水线 （4）按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线 （5）按节奏性分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线 （6）按机械化程度分：手工流水线、机械化流水线、自动化流水线 基本特征： （1）工作地专业化程度高； （2）按节拍组织生产； （3）各道工序设备数量与相应各工序单件工时的比例应一致； （4）工艺过程的封闭性； （5）生产过程具有高度连续性。 五、库存控制管理问题的分类及特征，基本模型及适用条件，订货点定义 1.单周期与多周期库存 单周期库存：库存物品不能重复订货 多周期库存：库存物品可以重复订货 2.独立需求与相关需求库存 独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品 相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品 3.确定型与随机型库存 确定型库存：库存问题的参数是确定的 随机型库存：库存问题的参数是随机变量 4.ABC分类 A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资 B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资 C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资 ●单周期库存模型 单周期库存控制问题，订货量为预测的需求量，而预测的需求量与实际需求量不可能一致。 确定最佳订货量方法有三种： 期望损失最小法 期望利润最大法 边际分析法 ●多周期库存控制模型 与多周期库存有关的费用 （1）库存费用：CH（与库存有关的各种费用） （2）订货费用：CR（含准备订单、通讯、收货、检验等费用, 还包括调整准备费用）
实训总结在这次模拟企业运营实训中，我担任的是旭日贸易有限公司的业务主管角色。负责稳定企业现有市场，积极开拓新市场，预测市场制定销售计划，合理投放广告，根据企业生产能力取得匹配的客户单，沟通生产部门按时交货，监督货款的回收。?作为一个贸易公司业务主管，必须管理好企业的广告投放工作、订单获取、交货、市场预测与开发等工作。例如，在企业有限的财力状况下，业务主管就得拟定一个与企业实际能力相符合并且具有市场竞争力的广告投放策略，争取以最少的广告费投入获取最优的订单。每次投放广告之前，业务主管选定目标市场，尽可能降低违约几率，为企业节省资金，维持公司的良好运转。? 经营模拟实训，使我对企业的运营有了很好的认识和了解，并且能够较为顺利地操作相应流程，合理投放好每期的广告，根据企业的生产能力争取获得匹配的客户订单，沟通生产部门按时交货并且监督货款的回收。但我的工作存在诸多不足，比如，在签订购销合同时，无法正确确定法人与公司CEO的区别，转账支票填写不规范等。因此，在日后的学习中我会加强对公司具体业务流程的理解，为以后的实习、工作中避免出现此类问题。 以下是我对本次实训的一些心得体会： 1、经过了这次企业实训，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。?市场是瞬息万变的，我们也要在确定经营计划的过程中
多一点灵活性，管理也要跟得上发展的变化，在需要的时候我们还有又果断的精神，争取更多的时间。同时，组员间的相互配合、协调等工作也非常的重要，良好的合作氛围会为我们的工作带来不少的便利。当然仅仅有合作精神也是不够，我们还需要良好的心理素质，知识素养作为支撑，只有这样才是一个好的团队，才有去得好成绩的潜力。? 2、通过这次实训，我对管理企业的看法有了一个很深的认识，它并不只是个简单的生产和销售，它需要注入很多的心血。首先必须做到一个前方位的认识和了解，做好一个周密的计划，其次还必须很好的把握企业的生产和运营，最忌讳的就是企业在生产运营过程中出现现金断流。我了解到，一个企业的运营必须周密的预算，同时对于一些重大有必须大胆、果断，过多的犹豫将会导致机会的丧失。 3、通过企业实训使我认识到尽管我们认为自己已学到足够多的理论知识，但是在真正的实际操作时我们依然有很多很多的欠缺，因此在实际生活中我们需要加强自己的实际操作能力，而这次对虚拟公司进行管理，能够锻炼和提高我们的实际操作能力，了解企业管理决策的基本思想及流程，并充分理解管理过程中团队精神的体现，哲学思维的运用，个性能力的渗透，共赢理念的培养，诚信原则的坚持和职业定位的思考等。全面提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而实现战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采集、设备投资与改造、财务核算与管理等企业管理决策内容的全面认识。 4、经过这次认识实习，同样的我也学到了很多，一个企业的生存发展需要很多，我们总是看到成功人士的满面春风却从未想过背后他们所经历的那些坎坷。企业模拟经营决策在公司发展中的必要性：在激烈的市
运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念 答：（）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程 （）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 （）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 （）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系 答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务 企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性 区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目 标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。 联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下， 企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、 纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别 答：制造业与服务业 连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产（流程式生产） 离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产（加工装配式生产） 备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——，) 纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课 一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅 制造业与服务业的运作区别: （）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业 （）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性 （）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量 （）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大 （）服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式 答：产品生命周期：、引入期：() 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； () 消除设计中的缺陷；() 缩短生产周期；() 完善性能。、成长期：() 产品工艺改进； () 降低成本；() 产品结构标准化与合理化；() 稳定质量。、成熟期：() 产品系列化与标准化；() 提高工艺稳定性；() 创新服务与质量创新；() 产品局部改革。、衰退期：()很少进行产品细分；() 精简产品系列；() 决定淘汰旧产品。 产品战略的三维结构及一般模式：
1、请说明生产运作管理系统的设计运行分别包括哪些内容？ 书上： （1）设计：产品/服务设计和技术选择，生产/服务设施选址与布置，工作设计与作业组织（2）运行：需求预测，生产计划，库存管理，物料需求计划，供应链管理，制造业生产作业计划与控制，服务业的作业计划，项目计划管理 笔记： （1）战略制定（设计）：战略决策：产品决策 系统设计：产品开发，系统布局，工作研究 （2）战略实施（运行）：计划：生产总体计划与主生产计划，生产作业计划 控制：控制进度、控制现场 管理：项目计划管理、生产物流管理、生产质量管理、生产成本管理 设计：1、产品/服务设计和技术选择产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性讨论过程，结构设计（包括总体设计、技术设计、详细设计等）过程，以及工艺设计过程（包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造）。 2、生产/服务设施选址与布置选址一般步骤：选择某一地区；在同一地区选择若干适当的地点；比较不同地点，做出决定。 3、工作设计与作业组织工作设计：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以阻止形式规定分工后的协调，保证任务的完成， 运行：1、需求预测定性预测方法、定量预测方法、预测误差与监控 2、生产计划能力计划、生产大纲的制定、产品出产计划的编制、收入管理 3、库存管理库存、库存问题的基本魔心、单周期库存模型 4、物料需求计划 MRP系统 5、供应链管理供应链系统设计、物流管理、酷讯控制方法、采购管理、供应商管理 6、制造业生产作业计划与控制流水车间作业计划问题、单间车间作业计划问题、生产作业控制 7、服务业的作业计划服务企业的运作、随即服务系统、人员班次安排 8、项目管理计划项目管理、网络计划方法、网络时间参数的计算、网络计划优化
一单选 1生产与运作管理应遵守的首要原则是（C一市场为导向的原则） 2 企业中支持正常生产提供动力的生产、工具制造、设备检修等。它从属于（ C 辅助过程）过程。 3在组织生产与运作过程时，要把（B目标性）放在首位。 4 属于生产与运作过程分析的检验符号为（B正方形） 5 由开始、结束、工作项目。决策支撑点等组成，家转接点，一各单位的职责为依据的流程图为（C 跨功能作业互动图 6 （A大批生产）属于设备零用率高的生产类型。 7 根据市场预测为主制定生产计划的生产类型是（A大量成产） 8 平行移动方式生产周期的计算公式为（ C 公式无法输入） 9 在产品加工移动方式中，组织生产较简单，设备在加工产品时不出现停顿、工序间搬运次数少，应采用（B 顺序移动方式） 10 在进行企业总平面布置时，对企业内的各个部分的布置不要一下子就排得满满当当的，要留有余地的属于（C弹性原则） 11 将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个群体，对产品进行相同的和形似的加工。这种设备布置称为（B 工艺导向布置形式） 1.生产在计划年度内实际可能达到的生产能力称为：D计划生产能力 2.考虑采取各种技术组织措施，进行技术改造后，企业或主管部门确定的生产能力是：D检查生产能力 3.价值过程的基本表达方式为：C价值=功能/成本 4.劳动定额制定基本要求是多方面的，其关键是：B准 5.利用过去生产的同类产品型产品或类似产品工序……定额的方法称：C统计分析法 6.根据工人看管或操作设备的工作岗位数、工作量等因数来进行定员称：C按岗位定员 7.反映企业对社会需求的满足能力，还反映企业的专业水平，企业管理水平的指标是：A产品品种指标 8.企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格、和种类是指：A品种指标 9.确定企业每一具体最终产品在每一具……而定的生产计划为：D主生产计划 10.建立生产生产与运作秩序，完成生产与运作任务，组织企业日常生产与运作活动依据的计划是：D生产作业计划 11.进行培训是实施MRPLL（C实施阶段）阶段的工作 12.企业资源计划的核心模块是：C生产控制功能模块 13.20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP形成：B闭环MRP 14.企业资源计划的核心是：C物料需求计划 15.看板生产管理线上在上道工序的出口处于下道工序入口处之间往返运动的是：B移动看板 16.看板管理中包括如下信息：要生产地零件号……所需工具等内容的是:C生产看板 17.生产调度工作的主要依据是：C生产作业计划 1、质量管理所进行的所有管理性质的活动，是为了实现（B质量目标） 2、控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中的质量状况是否发生（C波动） 3、排列图法是用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的（A数目） 4、排列图法有助于造成大多数问题的（B少数原因） 5、直方图的作用是用来显示质量波动的（c状态） 6、散布图法是用来影响质量的相关因素的方法，他主要分析两种因素的何种关系？（D数据关系） 7、六西格玛管理的设计目标是：在生产过程中降低产品及流程的（A缺陷次数） 8、快速换模法大生产批量、减少作业交换，是利用一人多机成组技术和柔性制造技术来实现的，即尽量利用（C相似性） 9、在降低周转库存方面比较成功的经验是日本企业的（D快速换模法） 10、缩短生产—配送周期这种策略主要用来降低哪种库存？（C在途库存） 11、利用ABC管理法对库存进行管理时，对于A类物资，应当实行的控制方法是（B定期订购） 12、经济批量模型假定库存费用的构成为：换产费用和（A保管费用） 13、设备综合工程学追求的目标是最经济的（D寿命周期费用） 14、全员生产维修是以设备一生为目标的全系统的（D预防费用） 15、设备管理的社会化、专业化、网络化的实质是建立设备维修（C供应链） 1.在设备管理中，可靠性标志着机器在其整个使用周期内保持所需质量指标的（B性能） 2.可靠性工程通过研究设备的初始参数在使用过程中的变化，预测设备的行为和（A工作状态） 3.采用故障诊断技术后，可以变“事后维修”为“事前维修”，“变计划维修”为（B预知维修
管理学院 实验报告 课程名称：生产运营管理实验 作业性质：团队作业 团队名称： 报告题目：基于QFD的久鹿卫生纸的设计研究专业：工商管理 指导老师： 成绩：
小组名称： 小组成员及任务分配： 基于QFD的久鹿卫生纸的设计研究 QFD质量功能开展理论，首先由日本企业提出，在欧美企业的不断发展中完善的一种质量管理方法。其通过全新的，具有创造力的技术手段层层剖析一切相近的有可能影响产品研发的因素，从消费者的需求剖析到最后实施，逐个步骤进行评估和量化分析，对得到的多重方案与企业的研发相匹配，从而创造出
以“用户满意度需求为宗旨”的产品。 QFD是一种面向产品研发和质量保证的方法论，其内涵是在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音。为此首先利用各种技术了解顾客的真正需求，然后把顾客的需求转化为技术要求。 QFD质量功能展开理论以及相关过程的实施可有效的实施可有效地以质量屋相关矩阵为技术手段，从用户最初的模糊需求转化为最终的可实施的技术方案，将用户需求始终贯穿于产品规划阶段、技术特征阶段、工艺特征阶段、生产技术阶段。 质量屋是实施质量功能开展的一种非常有用的工具，它由一下主要部分构成。1.左墙：顾客需求 2.右墙：竞争力评价表 3.天花板：技术要求 4.房间：关系矩阵表 5.地板：质量规格 6.地下室:技术能力评价表 7.屋顶：技术要求之间的相关矩阵。此外，还有其他一些不可缺少的成分，如各项需求对顾客的重要度、技术要求的满意方向、技术重要度等。 1. 论文研究背景 目前中国还算是一个“加工者”，但随着中国经济的不断发展，制造业会越来越受关注，并且随着人们生活水平的的提高，人们会对卫生纸的外观、质量等方面的要求越来越高，卫生纸虽然是人们必不可少的生活必需品，开发空间相对不大，但是对于年轻人来说，对于市场来说，具有人性化、创意性的卫生纸的市场还比较空白，因此本小组商讨拟定了一个久鹿集团，准备在卫生纸行业有所发展，开发具有人性化、创意性的卫生纸。 由于高集团对卫生纸行业不是很了解，想要开发出人性化、符合顾客需求的卫生纸，必须倾听顾客的心声。因此该集团的相关人士准备用QFD质量功能开展的方法，以河南工业大学的学生为客户群体进行调查统计，通过统计这类学生对卫生纸的需求倾向，以及调查目前在河南工业大学市场上比较畅销的心心相印纸巾和维达纸巾的市场竞争力评价来绘制出质量屋，从而来确定久鹿集团未来在卫生纸的生产、技术要求和设计方面的侧重点，用于满足顾客的需求，从而来占据一定的市场份额。
运营管理 绪论 1.什么是运营管理？P2+P5 按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。 从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理 从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。 第二章 2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战 略和企业的总体战略名解 3.运营战略可以分为两大类：P21 结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题） 基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短） 4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。长期 战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期 运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。短期 5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。P21 6.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28 聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素 第三章 7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。P39 名解可能小 8.新产品开发过程？P40 （1）不断的推出新产品概念 （2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计 （3）保证这些功能设计的可生产性 （4）选择与客户需求相匹配的流程 企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
习题1 一、名词解释 1．运营管理 2．MTS 3．MTO 二、简述 1．MTO与MTS的区别 2．备货型生产与订货型生产的优缺点 3．制造业生产与服务业生产的比较 4．如何提高服务业生产效率 5．提高多品种小批量生产类型效率的途径 三、论述：谈谈你对投入产出（输入输出）的理解 习题2 一、名词解释 1．工艺专业化 2．对象专业化 二、简述 1．运营管理的发展过程 2．运营管理与营销管理的关系 三、计算 1．已知m=5，n=4，t1=12，t2=6，t3=8，t4=10，t5=5，求在平行顺序移动下，这批零件的加工周期。 解：T平顺=nΣt i－(n－1)Σmin(t j,t j+1) =4×（12+6+8+10+5）－（4－1）×（6+6+8+5） =89 2．已知m=5，n=4，t1=10，t2=4，t3=8，t4=12，t5=6，求在顺序、平行、平行顺序三种不同的移动方式下，这批零件的加工周期各是多少？ 3．已知m=5，n=20，t1=1，t2=5，t3=4，t4=2，t5=3，求在平行、平行顺序两种不同的移动方式下，这批零件的加工周期各是多少？ 四、请查阅并讨论福特的“3S化”的含义，并组织小组讨论“3S化”的作用与意义。 习题3 一、名词解释 1．SWOT分析（P47） 2．波特五力竞争模型（P51） 3．PEST宏观环境分析（P49） 4．价值链分析（P51-54） 5．专业化（P55） 6．纵向一体化（P55） 7．水平一体化（P56） 8．多元化（P56） 二、简述 1．战略管理过程(P46) 2．波特的三种竞争战略（P56） 3．现代企业在产品方面的竞争的特点是什么？（P39）
《运营管理》期末复习（） 选择题、判断题 一、单选题（共 54 题） 1. 以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主？（ D ） A. 工业 B. 农业 C. 制造业 D. 服务业 2. 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是（ A ）。 A. 运营管理 B. 财务管理 C. 营销管理 D. 人力资源管理 3. 运营管理的主要任务是（ C ）。 A. 尽可能提高产品质量 B. 尽可能减少生产时间 C. 建立高效的产品和服务的制造系统 D. 尽可能降低产品成本 4.在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于（ B ）。 A. 产品的成本 B. 产品所面对的消费者需求 C. 生产过程的管理 D. 工人的技术水平 5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的( C ）。 A. 服务能力强 B. 设计能力强 C. 柔性程度高 D. 技术能力强 6.宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式，这种产品设计的方式是（ A ）。 A. 模块化设计 B. 协同产品设计 C. 计算机辅助设计 D. 绿色设计 7.丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。销售人员要定期对用户进行访问，及时将这些信息反馈给产品开发小组，并对新车性能的设计提出建议，这种产品设计的方式是（ B ）。 A. 模块化设计 B. 协同产品设计 C. 计算机辅助设计 D. 绿色设计 8. 质量功能展开（QFD）的核心特征是（ D ）。 A. 提高产品质量 B. 扩展产品功能 C. 在保证质量的前提下扩展功能 D. 倾听和理解顾客的要求 9.银行的储蓄业务除了提供传统的柜面服务之外，还可以通过自动柜员机、网上银行等多种渠道向顾客提供相同功能的金融服务，这种服务的类别属于（ C ）。 A. 装饰型服务 B. 多样化服务 C. 渠道开发型服务 D. 创新型服务 10.服务业设计的焦点集中在（ D ）。 A. 设计出好的服务产品 B. 保证服务产品的质量 C. 降低服务产品的成本 D. 研究如何传递服务的运营流程上 11.运营流程类型中对员工技能要求很低，但效率最高的是 ( A )。 A. 流水线型 B. 单件小批量型 C. 成批轮番型 D. 项目型 12.适用于产品或服务的品种繁多，需求量很少，运作必须保持高度的灵活性，以满足不同的任务要求，这种流程的类型是（ B ）。 A. 大量流水型 B. 单件小批量型 C. 成批轮番型 D. 项目型 13.在产品生命周期的导入期，由于产品的变化比较大，因此比较适合的运营流程是（ A ）。 A. 项目型 B. 成批轮番性 C. 单件小批量型 D. 流水线型 14.对于和顾客一般接触程度的服务来说，运作的重点在于（ C ）。 A. 计算机办公自动化 B. 管理信息系统的改进 C. 能够控制这个流程 D. 用户与员工沟通 15.银行运用自动柜员机，使顾客在服务过程中发挥较大作用来改善服务过程，这种服务流程属于（ B ）。 A. 流水线服务方式 B. 自助服务方式 C. 个体服务方式 D. 动态服务方式 16.许多制造企业也把工厂建到消费市场附近，以降低运费和损耗，这体现了设施选择的什么原则？（ B ）
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
绪论 1. 生产，运营，运作的区别J10。 2. 运营活动的过程与目的：J10。 3. 运营管理5要素：品种、数量、质量、时间、成本。B12。 4. 企业竞争力的表现形式B12。 5. 需求特征对运营过程的影响J11。 6. 生产系统的进化3阶段：追求高效率生产阶段；追求多品种、高质量、低成本生产阶段、追求多元、可变、适时生产阶段。B13-14 7. 运营管理的涵义、研究对象、研究内容 J12。 8. 知识体系结构 J15。 9. 四大战略：产品规划策略、流程组织策略、资源配置策略、产销协调策略 B18. 第一章 产品、流程与资源 一、产品属性分析 1. 产品的涵义、需求特征、制造特性J17 4. 产品的物理结构特性：结构性——加工装配式生产，如电脑，和非结构性的——流程式生产，如钢铁。B22 5. 产品的制造工艺特征：标准产品——标准化规范化工艺流程大量生产，定制产品——灵活的流程。B22 ★ 6. 产品模块化理论：将复杂结构的产品分解成若干相对独立的子系统（模块）。子系统的功能独立，结构标准，接口标准。如电脑。B23 非模块化的产品=协调型产品。产品的某个功能需要几个物理结构协调完成。 模块化：效率提高，成本低，保护核心技术。 7. 服务包理论：服务类产品的所有要素中有显性也有隐性的，包含不同构成要素的服务产品叫做服务包B24 服务类产品的特点：生产过程与消费过程一体的；产品的无形性与顾客的参与性决定了生产效率很难控制，也很难定量计量；服务产品质量标准的指定以及控制方法都比较困难；产品不能存储，必须在顾客到达时提供 根据顾客的参与程度（完全参与，阶段性参与）、采用的技术状况（资本密集，劳动密集）、消费特性（对人还是对人的财物，有形无形） 二、流程特性分析 1. 资源属性分析B26★★ ★★ J26 规模的经济性和分工的效率性——资源越专用则效率越高，但是改变用途越困难（刚性）；资源越通用则适应能力越强（柔性），但效率越低。B26 资源的基本属性决定了流程的性质：一般采取专用资源配置策略的流程组织的流程，效率高成本低，但是刚性较强，适应能力差；采取综合分工，资源通用的配置策略组织流程，较为灵活，适应能力强，较具柔性，但是成本效率性交叉 2. 流程的技术特征：B27★ 连续型（装置型工业）：空间不能分离、时间不能中断。24h 不停机，倒班连续运行。一般采用专用设备，生产效率高，但调整品种及产量的难度很大，钢性强。 离散型（加工—装配型工业）：空间可以分离，时间可以中断。整个生产过程在不同企业中分工，在不同地点生产。组织交尾灵活，设备大多数通用。有柔性。 逻辑关系：L,A,V ，N 型 连续型分：连续流程、离散流程 工作性质：加工过程、传递过程 5. 通用性流程 和 专用性流程 J25★★ 6. 依据订单生产——事后生产， 依据预测生产——事前生产 B30 存货生产MTS ：关键技术是预测方法和库存控制方法 订货生产MTO ：缩短交货期，关键要做好能力与资源的计划。 准时生产 JIT ： 既不是事前也不是事后，是需求发生的同时生产。 三、流程设计策略 1. 服务流程设计与资源配置策略 顾客参与度矩阵： 顾客参与度越高，流程越慢。★ 2. 制造流程设计与资源配置策略 产品—流程矩阵： J28 ★★★ B32 3. 解耦点技术B33：利用结构性产品可以分散生产的原理，采用先加工好组装产品的各种零件，然后再顾客订单到达时再进行产品的组装，其中零部件的加工仍然是 1. 分工原则：工艺专业化，机群式布置。 2. 根据物流量最小的原则，决定单元之间的相对空间位置。 2. 特点：流程是多样性的，流向是混杂无序的。设备是按照工艺集中布置，单元内设备为并联关系。可以对应多种产品生产流程，适应能力强。很难采用专用设备，生产效率低。人员专业分工较粗略，对人力资源技术要求高，人工成本高。 二、流水生产线设计★★★★★J41 1. 分工原则：产品专业化，线性串联式布置。 2. 根据工艺流程的加工顺序，确定设备的相对位置，空间布置可以是直线或者U 型。根据产量、工序的时间参数确定流水线的运行，各个工位的设备数量、用工量等。 2. 流水线：基本特征：工艺流程顺序、完整地集中在同一封闭工作中心，设备按工艺顺序排列，加工对象在工序间平行移动有节奏生产，在相同时间生产相同产品。 工序的工作地（人或设备）数目与加工时间成比例 /i i t s r 生产线：就是不能满足节拍，其他都一样。 3. 设计单对象流水生产线★★★★J41 B91-96 （1）定节拍——生产两个相同制品的时间间隔 r=Fe/N r=节拍， Fe=有效工作时间Fe=μF 0，μ时间利用系数，N=计划产量（设计能力），产出率 R=1/r 如果节拍太小，成批传送，则节拍r g =r*n （min/批） n 是运输批量（件/批） （2）流水线所需的最少工作地数量 S min = [Σt i /r] S min —最少工作地数， t i —第i 道工序的作业时间；Σt i 单件产品加工或装配的总作业时间 （3）流水线时间平衡即工序同期化——通过技术组织措施，调整流水线各个工序的时间定额，使得它等于或成倍于节拍： 技术改进、作业分工等手段 逻辑顺序不变；分配给每个工作地的工作内容的加工时间之和不能大于节拍；个工作地的单件作业时间尽量接近于节拍或节拍的整数倍；工作地数量尽量减少 工作地闲置时间=流水线节拍-作业时间， 工作地负荷率=作业时间/流水线节拍 x100% （4）确定工作地（设备）的数量及负荷系数—— S ei =[S i =t i /r] S i 所需工作地的理论值，S ei 近似整数值 [取整] 工序的设备负荷系数K i =S i /S ei 流水线整体负荷K a =Σt i /r S ei 流水线的损失率=1-K