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【税会实务】成本控制基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1.制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。
计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。
（2）预算法。
制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。
（3）定额法。
即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如
企业成本管理的好方法是什么 二、树立企业成本治理的系统观念，实行全员成本治理 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场 需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到 顾客的使用、维护及处置。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品 成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本 治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员 成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度 关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的 民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中 引入一种内在约束与激励机制。 三、在成本治理中引入战略成本治理思想 战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的 角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。 四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用
五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工 信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代 成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发 展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息 反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提 高信息治理水平。 七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质 第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市 场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造 该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是 一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已 全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必 须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过 硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大 此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整 体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠 大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作 伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技 术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显着提高产品开发、市 场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且 搞活资本运营。 第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广
餐饮成本控制制度 第一条饮食成本的控制方法采取建立标准成本预算管理制。 第二条标准成本是根据餐饮产品销售定量要求制定的单位产品成本消耗量，重点是控制食品和饮料成本。 第三条餐饮成本预算由财务部成本控制会计员负责。 第四条食品和饮料配方规定 1．饮食成本控制会计配合厨师长和饮料部经理制订食品和饮料配方，确定每种食品和饮料所需的原料及其用量，形成单位产品标准成本和成本率，并计算出销售价格。 2．菜单上的每项饮食产品都根据产品规格、所需原材料，由饮食成本控制会计和厨师通过加工测试，定出主料、配料、调料的用量标准和成本，再依据毛利率定出价格。 3．饮料根据鸡尾酒的配制方法，定出每种酒水在单位饮品中的用量标准，计算价格。 4．菜单与饮料单的调整时，必须编出新的配方，按以上程序进行标准成本预算，控制实际成本消耗。 第五条饮食成本信息反馈规定 1.此规定是为了掌握标准成本预算执行结果，控制实际成本消耗。 2.财务部每日对各餐厅的食品、饮料销售量及其成本用量进行统计，掌握成本用量的增减变化和各餐厅的成本率，必要时对销售价格进行调整。 3.根据销售量及成本，调整供应量。 第六条成本形成管理规定 1．为控制成本形成，确保标准成本预算的实施，要对采购、收货、领用、内部调拨和盘点等成本形成过程进行管理。 2．库房收货必须填入库单，厨房领料必须根据生产需要填写领料单。 3．财务部根据饮食采购计划控制进货成本。 4．财务部每月末进行库房存货盘点；夜间停止营业后，对厨房原料进行盘
点，以确保帐物相符，使成本核算准确、真实。 5．组织采购员到厨房学习，了解食品原料的出成率，确保原料采购质量，有效地控制成本形成过程。 第七条餐饮成本核算、收入报告规定 1.标准成本预算是针对单位产品而定的，要掌握整个成本控制实施情况如何，要对食品饮料的收入，成本消耗进行统计，编制出收入和成本报告，以此考核标准成本预算的实施情况，并提出改进措施，控制实际成本消耗。 2.每日审查食品和饮料收入 2.1餐饮收入管理由餐厅收款员根据实际销售制作收入报表；核数员编 制“每日饮食部营业统计表”，报告每日各餐厅的营业收入；电脑打 印每日报表和本月累计报告。 2.2财务部每天对食品和饮料收入进行审核，包括各餐厅、酒吧的客单， 收款项目和收款数额；审查收款机的过机数；审核高级管理人员用 餐标准，以保证收入准确，成本核算准确。 2.3财务部成本会计要抽查菜单正本和副本内容，价格和收款数量，以 防止厨房的饮食数量和项目同收款员的帐单内容发生差错。 2.4发现差错和不符，要查明原因，追查责任，并及时编制会计凭证。 3.每日审查原料成本消耗 3.1每日定时检查采购收货单、库房领料单、内部转货单等与原料成本 消耗有关的全部单据；报告当时销售成本，并根据食品、饮料营业 收入审查结果，计算出当时食品和饮料成本率、累计成本率；和预 算成本率进行比较，其差异控制在+1%的范围内。 3.2对外地采购和国外进口食品原料和饮料，每日由收货部将收货报告 及有关单据转到饮食成本控制，审核单据并计算出运输费、关税、 检疫费等，计入成本；月末尚未付款结算的原料，经检验收货后， 估价计入当月成本。 3.3.在以上两者完成后，编制“每日饮食部营业成本统计表”将饮食与 饮料分开。 4.编制“餐饮月末营业报告” 4.1饮食部根据每日营业收入统计表和每月成本统计表，到月末统计汇 总，对餐饮营业情况进行总结评价，编制餐饮月末营业报告。
成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成
做好精益成本管理的六个基本步骤 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。 二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。 三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。 四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。 五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。 六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。 七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
职工食堂运营方案 第一条食堂工作 员工一日三餐（中午有客不另外准备餐食，一律吃工作餐，但根据需要可以在员工餐基础上加一个菜品）晚餐客餐（需有总经理同意。有客餐时不再另外准备员工晚餐，可将客餐某个家常菜品多准备一些，留出一部分供员工晚餐） 第二条食堂定员 厨师服务员（中午不做客餐，晚餐偶尔准备客餐，此岗位可取消。晚餐接待可由管理员做，但建议将服务员工资的20%给予管理员）管理员（陈国红兼任）采购员（刘增阳）第三条管理部门 总经办。 第四条三餐标准 1、早餐：馒头或花卷或包子、咸菜、粥或汤不限量供应（但厨师要掌握需求量，尽量做到无剩余），鸡蛋每人一个 2、午餐：周一、二、四、五，三菜一汤（或粥），两个小菜（一个咸菜、一个拌菜），米饭；周三包子、粥或汤；周六、周日，一菜一汤、两个小菜（一个咸菜、一个拌菜）、米饭，或者面条（由厨师与食堂管理员决定） 3、晚餐：周一，面条；周二至周日，一菜一汤（或粥），两个小菜（一个咸菜、一个拌菜），米饭 第五条菜单标准 午餐：周一、二、四、五：一个大荤、一个小荤、一个素菜、两个小菜（一个咸菜、一个拌菜）、一个汤或粥、米饭 周三：包子一荤一素，粥或汤 周六、周日：一个小荤、两个小菜（一个咸菜、一个拌菜）、一个汤或粥、米饭；或者面条 晚餐：一个菜（除周一面条外，双数小荤，单数素菜），两个小菜（一个咸菜、一个拌菜），一个汤或粥，米饭。 第六条菜单制订流程
1、由厨师在每周五将下一周的菜单统一在《菜单明细表》中全部列出； 2、厨师将列好的菜单交食堂管理员审核，食堂管理员审核菜单是否符合标准规定，是否 在预算成本之内；如合格，与厨师共同制定《食材需求明细表》交予采购员，并与采购员一起在下周一之前将所需材料采回并入库；合格的菜单要在餐厅固定位置公示；如菜单不合格，返回厨师修改，至合格为止。 第七条菜单制定要求 下列情况由食堂管理员按照菜单标准和成本灵活处理； 1、由于特殊原因需要临时更换菜单，如采买时没买到相应的合适的菜品； 2、因当日临时增加的经过审核批准的外来人员，需要增加菜量或需另外制定菜单的； 3、发生以上情况时，食堂管理员、采购员、厨师均需在菜单上签字确认； 4、食堂管理员将每周菜单保存，每个季度末交予总经办归档。 第八条成本控制 1、为了便于核算成本，食堂员工工资均不计算在内； 2、公司办公楼现有享受午餐补贴员工按20人计，午餐每日补贴共计100元；早晚餐每日就餐人员5人，每月扣1500元，计每日标准50元； 3、为了便于核算成本，配料均按整数计算，均按高品质油料计算，一个菜各种调料和用气加一起不会超过3元。所以早晚餐用调料气按5元计算，早餐标准为15元/5人，晚餐标准为30元/5人，保证员工所扣餐费全部用于员工就餐，公司也不额外补贴早晚餐；午餐各种调料和用气按10元计算，米按3元一斤、按每餐4斤米计算共计12元，剩余78元为菜钱； 4、每月早晚餐固定成本1500元。午餐固定成本3000元。早晚餐和午餐分开单独核算，午餐若有加菜，单独核算。午餐成本若有结余，将结余部分的30%用于奖励食堂管理员、厨师、采购员（三人均分），若超出成本10%以上，超出10%以内为可允许范围，10%以上的部分由食堂管理员、厨师、采购员均摊，总经办主任承担管理不善责任，给予罚款50元处罚。 第九条食材采购流程 1、采购员和食堂管理员凭《菜单明细表》一同前往采购,采购员留存采购凭据作报销之用； 2、食堂管理员将实际采购的食材按数量、单价、金额填写《采购明细表》；采购员与食堂管理员均在《采购明细表》和采购凭据上签字后到财务报销； 3、《采购明细表》由食堂管理员留存，每季度末交到总经办归档。 第十条采购要求
餐饮成本控制16个环节 企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。 (3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。 申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。 第2环节：验收 餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供
企业常见的成本控制五 个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
食堂成本控制措施 1）成本控制 餐饮业的业务活动从食品原料的采购，验收、库存，发放、粗加工、切配，烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到食品成本。因此，必须加强餐饮产品生产，服务，销售全过程的成本控制。①、采购。采购进货是经营的起点和保证，也是食品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，无论从形状，色泽，等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响食品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)只应采购即将需要使用的食品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况 (3)采购人员必须熟悉食品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采。购以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写请购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额时，应报餐厅经理审批。
②、验收。应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质。验收人员必须检查购进的食品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量。对所有的食品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格。购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，都应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。 ③、库存。库存是食品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成食品成本的增高和利润的下降。为此，必须搞好仓库的贮存和保管工作。 原料的贮存保管工作必须由专人负责．保管人员应负责仓库的安全保工作，未经许可，任何人不得进入仓库，另外为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。 食品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室，冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。 所有库存的食品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则,即先存原料早提用，后存原料晚使用。 另外，保管人员还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生以防虫、鼠对库存食品原料的危害。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面： ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展； ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点 根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法： ①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成
本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。 这三种分类方法各有利弊，具体表述如下： 按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统 计误差。 按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。 按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
全聚德餐饮企业成本管理分析 摘要 餐饮业是一个历史悠久的服务类行业。改革以后，随着人民生活水平的提升和消费方式的不断变化，餐饮业正进入快速进展的时期，饮食市场显现出很大的活力。由于中餐的生产带有较强的主观性和随意性，这就使得成本管理的问题越来越突出，目前，经济全球化的形势越来越严重，餐饮业面临着巨大的竞争压力，为了在现今竞争激烈的市场环境中生存和持续发展，对产品需要有良好的判断能力。现如今，机械化和机器化的环境，增加了制造费用的成本支出，传统的成本核算方法没办法清晰的反应产品生产流程中发生的间接费用。很难满足餐饮企业科学管理的需要。本文采用作业成本法对全聚德餐饮企业成本管理进行分析，验证了作业成本法核算体系下可以使得成本的核算更准确，决策更加正确，有利于改良生产过程，有利于提升效益，获得更多的效益，促进了企业的可持续发展。 关键词:餐饮业成本管理作业成本法效益
Analysis of cost management of Quanjude catering enterprises ABSTRACT The catering industry is a long history of service industry. After there form,changingwith the improvement of people's living standard and consumption mode, catering industry is entering a period of rapid development, the great vitality of the market appeared at the beginning of the diet. Due to the production of Chinese food with strong subjectivity and arbitrariness, which makes the problem of cost management more and more prominent, at present, the situation of economic globalization is more and more serious, catering industry is facing tremendous pressure of competition, in order to survive and develop in the current competitive market environment, have good judgement on product needs. Nowadays, mechanization and mechanization of the environment, increase the cost of manufacturing a The indirect cost expenditure, the traditional cost accounting method has no reaction products in the production process to clear place. It is difficult to meet the needs of scientific management of catering enterprises. And in the activity-based costing system makes cost accounting more accurate, more conducive to the correct decision-making, improve the production process, is conducive to enhancing the efficiency, gain more benefits, promote the sustainable development of enterprises. Key words: Food beverage industry cost management activity based costing accuracy
成本管理方案：成本管控强化方案 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本
扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空
餐厅成本控制管理方案 一、餐厅成本的组成。餐厅成本包括：可控成本和不可控成本。可控成本：指餐厅生产 加工所需的原材料、辅料和调料等以及生产过程中的耗用品。如：蔬菜、荤料、粮油类、调料、燃料、水、电、设备维护费用等。不可控成本：如：人工工资、资产折旧、房屋租赁费用等。 二、人员成本控制 a）根据各店的经营状况和功能，制定合理科学的人员编制。合理分配岗位，制定各岗位的工作职责，有效分配工作量。 b）通过制度化和人性化的结合管理，加以培训手段来激发员工的工作热情，加强团队合作精神，充分提升工作效益。 三、水、电、气等的成本控制 a）定时开关，即用即开，用完即关。 b）店长（主管）对各店用水、用电、用气合理运用过程进行监控，发现问题立即纠正； c）店长（主管）必须以身作则。加强培养员工的节约意识和行为。要做到“人人关心成本，人人节约成本”。 d）店长（主管）须合理掌握员工餐的标准和份量。 四、设备的维护 a）各店厨具设备分配到专人负责，专人专用。操作人员要培训后上岗，要能熟练操
作，常规故障能及时解决。 b）制定“谁操作，谁维护，谁保管”的管理制度。管理不善者根据制度处罚。 五、物资储存的控制 a）加强剩余食物的保管储存，避免出现因保管不善出现的损失。 b）专人分管冰箱的储存、清洗工作。 c）加强物资的存放保管，避免物资流失和被盗。 六、物资申购、验收成本控制 a）店长或指定人员申购物资时，应对季节性蔬菜价格充分把握。 b）物资的申购要满足生产加工的需要，当日菜谱的需要，菜品价格的需要。要做至IJ：数量准确、品种齐全、价格合理。 c）物资的验收由店长或厨师长或指定人员负责，要确保物资数量准确、质量合格、品种正确。杜绝腐烂变质、以次充好和掺假使假。 七、加工、切配的成本控制 a）原材料加工要满足制作要求，满足菜谱的要求，关键要提高原料的利用率。做到切配合理，物尽其用，要充分利用加工后的边角余料，减少浪费。 b）配菜中做到称料下锅、配比合理，严格要按成本标准来控制主、副料的配比。 c）根据当日的加工需求，荤、素料的加工尽可能做到集中加工，特别是荤料的集中加工，减少不必要的浪费，最大限度提高成品率。 注：1.各店成本控制成效直接与店长（主管）和员工个人积分和奖金挂钩。 2 ?不懂得珍惜公司财产资源的员工不是秦滋汉味长期留用并培养的员工。