全面企业绩效管理c p m Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面企业绩效管理CPM
主讲：鲁百年
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么
?
第一讲现代企业管理存在的问题（上）
1.企业管理中的蝴蝶效应
2.企业管理中的六大问题
第二讲现代企业管理存在的问题（中）
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期
第三讲现代企业管理存在的问题（下）
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史
第四讲什么是企业绩效管理（上）
的定义
2.企业绩效管理的过程（一）
第五讲什么是企业绩效管理（下）
1.企业绩效管理的过程（二）
2.策略层、管理层和操作层的任务
第六讲企业绩效管理的方法
1.企业绩效管理的传统方法
2.企业绩效管理的现代方法
第七讲企业绩效的规划与控制
1.企业战略规划的三大指标
2.预算流程的制作方法
第八讲企业管理中存在的风险
1.企业风险的来源
2.企业风险和绩效的平衡
3.企业预算流程的W模式
基于活动的预算
第九讲 CRM客户关系管理（上）
1.从营销角度看CRM的发展历史
管理理念—以客户为中心
管理目标—双赢
4.客户满意度管理
第十讲 CRM客户关系管理（下）
1.客户状态管理
2.客户成本管理
3.建立有效的营销策略
4.企业绩效管理的内部流程
第十一讲人力资源管理体系（上）
1.基于活动的成本管理
2.人力资源管理系统的构建
第十二讲人力资源管理体系（下）
1.绩效薪酬体系
2.人力资源价值链管理
第1讲现代企业管理存在的问题（上）?
【本讲重点】
1.企业管理中的蝴蝶效应
2.企业管理中的六大问题
?
三个小故事
?
本课程的主题是全面企业绩效管理。在进入主题之前，我们先看三个小故事：
?
故事内容
?
1.蝴蝶效应
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
?
2.马蹄的故事
有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
?
3.青蛙和莲花的故事
从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事
?
故事启示
蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。它能为企业解决如下问题：
怎样管好企业
怎样发现企业的风险
怎样抵御风险
怎样使企业更好地向前发展
?
现代企业管理存在的问题
?
缺乏企业管理的整体观念
目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。造成这些问题的原因实际上只有一个，那就是没有把企业当成一个整体来看待，虽然各个部门取得的成绩都不错，但从整体看来还存在一定的问题。
企业管理中的问题后果
仅仅看数量 / 财务指标 / 股东价值
关注过去和现状，企业缺乏灵活性和快速反应
注重短期效应只看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途 / 缺乏资本投资
各自为政
各自完成任务，但整个企业的目标没有完成局部优化
保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货指标相互独立缺乏整体的规划、有机的合作和沟通
流程不畅 / 沟通困难很难有机的合作和沟通
几乎没有战略目标 / 预算工作没有整体方向
大家对目标知道甚少按照自己的理解工作
结果管理
没有科学的过程管理，缺乏绩效考评
信息不统一，不完整缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策
部门的事情。只有把企业当成一个整体，作为一个动力系统来考虑，才能实现整体优化。这恰恰是企业绩效管理的核心思想。
第2讲现代企业管理存在的问题（中）
?
【本讲重点】
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期
?
人的心理需求
?
人的六求
人在不同的成长阶段有不同的需求。刚毕业的学生只想获得一个工作机会，这是求职，之后有了稳定的工作就求财，然后又希望能在工作岗位上步步升迁，那是求官，求官之后还要求权、求名，最后求得一种成就感。所以，每一个人在不同的阶段，不同的时间，心里想的东西不一样，发展的模式不一样，关心的问题也不一样。
图1-2 人有六求
企业的四个发展阶段
企业也有自己的生命周期：创业期、成长期、成熟期和衰退期。与人在不同阶段有不同的需求一样，在企业发展的各个阶段，也需要不同的管理模式、经营理念，这是企业走向成熟的必要条件。事实上，许多企业并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整。据数据统计，％的企业只有5年的生命周期，从创业开始后5年内就倒闭了，倒闭的原因多种多样，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何帮助企业选择合适的管理模式，在成长的过程中跳过这个门槛，避免倒闭的厄运，是每个老总最关心的问题。企业绩效管理就是帮助企业跳过这个门坎，实现长期稳定的发展。
图1-3 企业发展的生命周期
?
缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是强大的推动力
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。一般来说，当一个企业发展到一定的程度以后，很多人疲惫了，渐渐陷入了不思进取的沉寂。在这种情况下，每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。这样的企业文化无法推动企业的发展。
?
【案例】
一位科学家做了一个实验，他将五只猴子关进一个铁笼，在铁笼顶上挂了一串香蕉，还安置了许多水龙头。其中一只猴子，看到笼子上有香蕉，就蹦起来去摘，可香蕉没摘到，安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来，冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉。其他四只猴子不答应了，一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那儿。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁着其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。结果呢，还是一样，香蕉还是没摘到，冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。于是，其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报复报复。接下来，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一样的命运，而且最后一只猴子被打得最惨。现在，所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又饿又冷，谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来，想看看它怎么办。这只猴子进来后先观察了一下，所有的猴子都在那儿乖乖地待着，又饿又冷。它只看了看香蕉，还没有任何动作，其他的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了很久，我还没摘香蕉呢，连欲望还没呢，为什么打我别的猴子说，什么都别问，大家都很清楚不能摘香蕉，坚决不能，否则就会出问题，出大问题！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底会出什么问题。结果呢，没办法，只好把笼子的钢筋棍撬开，跑了。
人才是最重要的资源
人才是企业最重要的资源，企业人员素质的高低直接影响到企业的发展。对于一个企业来说，它既需要土生土长的企业家，也需要外来的经理人。企业绩效管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低。
?
【案例】
我们每天接触的东西可能自己也不能清楚它到底是什么样子。比如说手上戴的手表，如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是怎么写的大家肯定会说是“Ⅳ”。其实不是，因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”，所以，在制造手表的时候，将“Ⅳ”，改成了四个“Ⅰ”。这就像人们在一个企业里呆久了，许多事情都成了习惯，所有的思维都成了定式，要想创新是很困难的。所以企业需要引进人才，需要新鲜血液。
第3讲现代企业管理存在的问题（下）
?
【本讲重点】
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史
?
缺乏核心竞争力
?
要想使企业走向成熟、规范，必须把企业的绩效做好，使企业在竞争中获胜。要想使企业在竞争中获胜，必须提炼出企业的核心竞争力。一般来说，企业的核心竞争力主要包括六大元素：
网络竞争
核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络，企业可以实现效益最大化，在市场上战胜其他竞争对手。
人才竞争
20%的人创造了80%的企业效益，这就是“二八原则”。由此可见，人才对于企业发展的重要程度。只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力。
成本竞争
企业能否在竞争中胜出，往往考核两个指标，一是销售额，二是成本。销售额减去成本就是利润，只要能有效地提高销售额，降低成本，就能获取更多的利润。所以，许多企业都花大力气寻找降低成本的方法。
品牌竞争
品牌能为企业带来超额利润，对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。尤其在我国加入“WTO”之后，强化品牌竞争力，提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要。
服务竞争
在同质化的竞争市场上，产品差异化小，因此服务竞争是赢取市场主要的手段，也是获得利润的主要手段。而且服务很难被竞争对手模仿，因为优良的服务体系需要企业文化、员工素质等多方面的配套支持。
创新竞争
创新是企业面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适应和发展的能力。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略，更新观念，挖掘新的经济增长点对企业的生存、发展至关重要。一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证。
图1-4 企业赢利模式
企业要想赢利需要在两个方面下功夫，一是品牌和服务。提升品牌的价值和服务质量，就能使企业获得更多的收益，创造更多的价值；二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗，使企业的成本降下来。通过这两方面的努力，企业就能在市场上赢利，缺乏核心竞争力的企业不会走得太远。通过后面的学习，您将发现全面企业绩效管理是帮助企业提高竞争力的重要工具。
?
企业规划是否采用了保龄球原则
图1-5 保龄球原则
要想把保龄球一次全部击倒，必须选准位置，打一号位是不行的，必须打1号和2号位之间，或者1号和3号位之间，这样才能一次命中。运作企业也是一样，要选准一个典型，集中资源和精力，运用核心竞争力，做最好的策划和预算。取得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。这样，整个企业就能从整体上获得提升，这就是企业规划的保龄球原则。全面企业绩效管理的一个重要方面，就是要考察企业规划是否采用了保龄球原则。
?
企业绩效管理发展的历史
?
1.企业经营模式的发展历史
从以产品为中心到以客户为中心
在以产品为中心的经营模式下，企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建立，在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。
在以客户为中心的经营模式下，企业会立足于长远发展的需要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。
从产品生产到营销到客户服务
在市场经济发展初期，产品供不应求，企业只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，形成了以营销为导向的经营方式。为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。
图1-6 企业绩效管理的发展历史
?
2.企业绩效管理发展的历史
伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。
1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。
1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。
1980年: 企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。
1992年: Kaplan、Norton 提出平衡记分卡概念。
1990年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。
1996年：Kaplan、Norton：平衡记分卡发展到重视战略和经营活动。
2001年：Neely、.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。
?
【本讲小结】
本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的发展历史这两部分内容。首先我们从三个小故事切入，指出了全面企业绩效管理对企业的重要性。接着，提出了现代企业管理中存在的一系列问题，包括缺乏企业管理的整体观念，忽视企业发展的不同阶段需要不同的管理模式，缺乏适合的企业文化和优秀的人才，缺乏核心竞争力，企业规划是否采用了保龄球原则等等，而这一系列问题都是可以通过实施全面企业绩效管理来解决的。最后，我们还简要介绍了全面企业绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量，再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段。
?
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第4讲什么是企业绩效管理（上）
?
【本讲重点】
的定义
2.企业绩效管理的过程（一）
?
什么是企业绩效管理CPM
?
企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。不要误认为企业绩效管理仅仅是进行KPI指标考核，仅仅是人力资源管理关心的问题。
?
企业绩效管理的六大步骤
?
企业绩效管理包括六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告。其实，做很多事情都不外乎这六个过程，比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样。不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。下面就具体介绍这六个过程。
?
建立目标
企业建立目标时，应该按照下面的步骤进行：
市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。
进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
通过前几年的运营状况，定义本企业短期（明年）计划和长期规划。
定义目标，模拟各种不同的情景，建立理想的、切实可行的目标。
研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）。
协调各个部门的资源，保证各个部门的步调一致。
调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
?
商务建模
?
1.商务建模的重要性
在建立了企业的目标之后，需要进行商务建模，这一过程非常重要，必须引起注意。商务建模是指企业为了达到目标，在现有的条件下，到底采用什么样的经营模式来经营企业，以生产型为主还是以营销型为主，产品如何定位，营销渠道如何建立，组织结构如何设置以及建立起这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长，投资回报率是多大等等。简单地说，商务建模就是根据企业和市场的实际情况，选择适当的经营模式来实现目标。但实际的情况是，很多企业在运营的过程中已经陷入困境，却还在按照以前的模式经营，走老路、不创新、不学习。所以，企业经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题。
?
【案例】
从前，有一个炮兵连，每次打炮的时候，在炮的右前方都站着一个人，可是那个人只是站在那里，什么作用也没有。这样的情况延续了很多年，没人知道为什么打炮的时候要有个人站在那儿。直到有一天，上级领导视察工作，问了一个问题，那个人站那儿干嘛炮兵连的连长突然意识到，对啊，那个人站那儿干嘛呢于是他回去做了一番调查，才发现，在很早以前，炮是放在用马拉的车上，前面需要有一个人牵着马，防止打炮的时候把马惊了。可是当这个炮兵连已经换成机械装置时，在这个位置上，仍然还站着一个人。
下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式，这些模式是企业为适应市场、降低成本、方便客户而产生的，这些模式也为企业获取了丰厚的利润。所以对企业来说，不能在老的模式下固步自封，必须学会变革、创新，学会使用商务建模。
公司营销模式
安利直销模式，大大降低了管理、物流、仓库的耗费，降低了营销成本，大幅提高盈利。
戴尔电脑网上直销，无呆账坏账。
?
【本讲重点】
1.企业绩效管理的过程（二）
2.策略层、管理层和操作层的任务
?
企业绩效管理的过程（二）
?
商务建模的步骤
企业进行商务建模时，可以按照下面的步骤进行：
确定在现有条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源。
建立基于资源约束条件下的优化过程模型。
提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
支持战略规划的迭代“What-if”情景分析测试。
为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型。
建立效益管理，具备先进的价值管理手段。
战略成本管理，能够完整地应用集成管理方法。
?
企业规划
规划就是把企业的战略目标数字化。但有效的规划不止于此，还应该包括实现规划的方法和步骤，再把企业的战略目标层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上，层层落实。
?
1．企业规划方法
目前在国内最常见的做规划的方式有三种，这三种方式在企业不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用。
拍脑袋的方法：常见于公司发展的初级阶段。由高层领导人突发奇想，或是根据自己的判断做出规划。
在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整。该法适用于企业发展达到一定规模的时候。
根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。这是最复杂也是最科学的规划方法。
?
2．企业规划的步骤
通过前几年财务报表，考虑整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），制定出第二年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。
利用ABM/ABC方法，将目标按分公司、分部门分解。
产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
互相沟通，建立策略，明确各个部门的责任。
整个企业的规划，各个部门的介入。
“自上而下（W式的预算模式）”和“自下而上（M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。
实现任何运营计划应用的优化。
建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能。
?
实施监控
监控对于一个企业非常重要，因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用，就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境，也就是说必须做好监督与控制。监控是过程管理，其松紧程度与规划和预算的好坏有关。
?
1．监控的主要环节
实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。
每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比，及时发现问题。
实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。
实时产生环比、同比分析，发现问题，及时预警。
?
2．监控的模式
目前，常见的监控模式有三种，这三种模式在不同的企业里都有运用。
严格监控
举一个简单的例子，比如说在企业原有的规划预算里，第一季度招两个人，第二季度招一个人，那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算，以及他们工资福利的预算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,000元，但由于某种原因，新来的员工提交购买19,000元的电脑，那么怎么办按照严格监控模式，对于确定的预算必须严格执行，没有例外，所以这样的申请是不能被批准的。
指标监控
这是一种比较人性化的模式，在这一模式下，每一个级别的管理人员都有一定的权限，一定的预算，可以在这个预算的基础上浮动，但是不能超过一定的百分比。这种方式现在国内用的比较多。
超预算
这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用。它的基本思想是为了把该做的事情做好，即使超出了预算也要先批准、先执行。但是与之配套的，需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支。
?
例外分析
通过监控可以发现企业存在的问题。分析问题，找出原因，及时解决问题才是关键。分析的步骤如下：
通过监控发现的问题和预警的提示，层层剖析，发现问题的具体根源。
快速建立商务绩效管理的多维展示平台。
将分析的结果，及时提交给有关领导作决策之用。
把整体的商务智能共享到多个信息源上。
?
内外报告
将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表、损益表。
产生企业内部的各种报表，产生符合法律法规要求的各种报表。
支持跨企业的整体灵活应用。
图2-1 企业绩效管理过程图
以上介绍的六个过程是一个闭合回路，如图2-1所示。从建立战略目标开始，然后是企业的商务建模，有了商务建模之后就要做企业的规划和预算，还要实施过程管理，做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析，做完分析后得到内部和外部报告，再通过报告去调整企业的战略目标，这就形成了一个周而复始的过程。
?
企业绩效管理的层次
?
企业绩效管理可以分为六个过程，这六个过程又可以归纳为三个层次，即策略层、管理层和操作层，如图2-2所示。
策略层
策略层主要考虑的问题是企业的战略目标是什么，企业如何建立战略目标，企业长远的目标方向是什么，以及企业用什么样的模式去经营，进行情景分析，即建立企业商务模型。
管理层
管理层主要解决具体怎么做的问题。主要包括：预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。
操作层
操作层处理的是日常的商务活动，以及基于商务活动的管理和监控。
图2-2 企业绩效管理的三个层次
?
【自检】
请将企业绩效管理里的六个过程：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告，分别归类到企业绩效管理的三个层次里去。
见参考答案2-1
?
【本讲小结】
本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程。传统观念里一提到绩效管理，就认为是人力资源的事情，事实上，企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。企业绩效管理可以分为：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：策略层、管理层和操作层。
?
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第6讲企业绩效管理的方法
?
【本讲重点】
1.企业绩效管理的传统方法
2.企业绩效管理的现代方法
?
企业绩效管理的传统方法
?
传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为传统方式，但事实上是非常重要的一种方法，而且是国内许多企业尚未采用的方法。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计的阶段，也就是记账的阶段，很少使用管理会计进行财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。
?
沃尔评分方法
?
沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。
不同的行业,标准比率是不一样的，企业可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。实际比率可以根据企业的财务报告来计算，相对比率就等于实际比率与标准比率之比。相对比率与权重之积就是该项指标的得分，所有指标的分数之和就是企业绩效考核的得分。
?
雷达图评价法
?
1．雷达图制作
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
员工绩效考核管理办法 工程建筑企业 第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。
第五章：考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立（设）员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。 第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。 第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时间 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核。 第八章：考核形式和方法 第十六条考核形式： 1、任期内工作述职； 2、上、下级考评；
单选题 1.全球企业平均做预算和规划的时间大概是( ) 回答：正确 1. A 两个月 2. B 三个月 3. C 四个月 4. D 五个月 2.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标( ) 回答：正确 1. A 财务指标 2. B 客户满意度指标 3. C 企业内部流程指标 4. D 企业的学习和创新指标 3.真正的销售在销售之( ) 回答：正确 1. A 前 2. B 中 3. C 后 4. D 以上三者都包括 4.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准( ) 回答：正确 1. A 同比与环比 2. B 市场占有率和竞争对手 3. C 实际完成任务预算、规划比
4. D 销售收入 6.企业的顶级销售指的是( ) 回答：错误 1. A 把产品卖给客户 2. B 把客户变成回头客 3. C 在客户中有良好的口碑，能为企业带来了更多的客户 4. D 提供优质的服务 7. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通 2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 8.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 9.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法
绩效考核制度体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了全面客观分析、评价员工的履职情况和工作效率，提供真实可靠的人力资源管理和培养的相关数据，提高企业对人力资源的合理配置，从而全面提高员工绩效，增强员工的工作积极性和主动性，激励员工人热爱本职工作，不断创新业绩，继而推进企业生产、经营和各项管理工作多快好省的全面发展，同时为员工提供一个竞争有序、积极向上、和谐的工作氛围，特制定本办法。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司全体签约员工。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条以工作任务和工作目标为依据，按工作绩效、工作能力、工作态度、开源节流等标准对员工工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 第五条设置明确考核内容和考核要点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章考核目的 第七条考核目的：采用目标管理体系，公司制订总发
展目标，然后分级分解的管理办法，同时达到以下效果： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司董事长任绩效考核领导小组组长，总经理任绩效考核领导小组副组长，组员由公司领导班子成员担任，成员部门由综合管理部、工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部、总工办组成。员工绩效考核领导小组办公室设在人力资源部，负责员工绩效考核评价的日常工作。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章考核分类 第十条员工绩效考核共分四类。即：部门考核、部门级员工绩效考核、专业员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条部门考核是指公司某部门完成公司下达任务的情况，是部门级员工考核的重要依据。 第十二条部门级员工是指公司各部门部长、副部长及项目负责人。
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( ) 回答：正确 1. A 6σ法 2. B EVA法 3. C 平衡记分卡 4. D 雷达图法 2.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 3.对于客户状态的管理，企业最关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 客户的流失 4.考虑客户信用风险的高低最主要应该考察( ) 回答：正确 1. A 还款事实 2. B 还款能力 3. C 还款态度 4. D 还款及时性 5. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通
2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 6.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 7.下面哪项是有效工作量( ) 回答：正确 1. A 到外地办公花在路上的时间 2. B 与客户打交道的时间 3. C 自学的时间 4. D 休息的时间 8.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 9.企业内部流程应该围绕什么来设计( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 战略 3. C 业务
4. D 部门 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法 4. D 包括以上三者 11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是( ) 回答：正确 1. A 拍脑袋的方法 2. B 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3. C 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4. D 市场调研法 12.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用( ) 回答：正确 1. A 从上到下的预算编制方式 2. B 从下到上的预算编制方式 3. C 上下结合的预算编制方式 4. D 由上级统一负责的预算编制方式 13.对于客户状态的管理，企业关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 以上都包括 14. 企业绩效不包括( ) 回答：正确
员工绩效考核方法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
浅谈建筑施工企业员工绩效管理 浅谈建筑施工企业员工绩效管理 摘要：目前我国建筑施工企业机遇与挑战并存，一方面是发展这个历史机遇，另一方面是市场竞争的挑战。随着我国建筑施工企业特别是水利水电施工企业技术的不断进步，施工中的管理问题也日益暴露出来。因此，加强管理成为了建筑施工企业管理的重点。其中，绩效管理是一个重要环节，如何促进企业管理优化、提高个人绩效推动企业绩效、提升水利水电等建筑施工企业的竞争力，成为当前的重中之重。本文介绍了水利水电施工企业的特点，阐述了其实行绩效管理的意义，提出了管理过程中存在的问题，并且提出了相应的对策建议。 关键词：建筑施工企业；绩效；管理 企业的绩效管理与企业自身战略规划是密不可分的，并且与员工自身的个人工作绩效密切相关。员工个人绩效的提高能带动整个组织绩效的提高，并且最终能够实现企业整体绩效的提高。因此，研究建筑施工企业员工绩效管理对企业乃至整个行业的发展尤为重要。绩效管理是通过对企业的资源进行规划和组织利用以达到期望目标的过程。企业绩效管理的实质就是通过动态持续的沟通提高整个企业绩效，实现预期的目标，促进所有员工发展。为此，建筑施工企业必须加强员工绩效管理，带动建筑施工企业整体绩效的提高，增强核心竞争力。 一、水利水电施工企业的特点 （一）专业性强，质量要求高 水利水电项目是国家的重要基础产业，涉及生产生活的各个角落，经济效益和社会效益都极其重大，因此水利水电项目建筑施工的专业性比较强，对质量的要求也非常高。可是，在施工过程中却存在着许多问题，施工企业在规定的时间内完成项目，保证施工工程的质量及降低整个施工过程的成本就成为水利水电施工企业亟需解决的重要问题。
CPM：考核企业的KPI ——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理” “企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 ※企业如何跨过“5年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 1、你的核心竞争力是什么？ 2、你的赢利模式是什么？ 3、你现在最头疼的是什么？ 可能给房地产带来风险的问题包括： a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途： b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对 整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功 能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不 断，影响了公司形象及长远利益； c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划； d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩 效考核； h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息， 无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条设计原则
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日
企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2：3：5的办法：本人评价占20%，员工评价占30%，上级评价50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核80%，定性考核20%。
生产岗位：生产时期，定量80%，定性20% 其他岗位：定量80%，定性20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长：副组长：·成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各3分。
员工绩效考核管理办法工程建筑企业
第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构
第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。 第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。 第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时间 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核。 第八章：考核形式和方法 第十六条考核形式： 1、任期内工作述职； 2、上、下级考评；
全面构建企业绩效管理体系的方案设计 赵日磊 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
X X企业员工勤绩考核管理制度附件一：XX企业员工奖惩制度 附件二：XX企业员工考勤管理制度 附件三：XX企业员工服务制度 附件一: XX企业员工奖惩制度 第一条根据国家法律法规及有关规定，为增强公司员工的主人翁责任感，鼓励其积极性和创造性，培养员工的爱岗敬业及团队精神，维护正常的生产、工作秩序，提高工作效率，促进公司的健康发展，特制订本奖惩制度。 第二条员工的奖励。公司在岗员工(的奖励，分为嘉奖、记功、记大功、奖金及员工特别贡献奖五种。奖励以精神奖励为主，物质奖励为辅。其处理范围如下：1．有下列情况之一者，应予嘉奖： (1)积极维护公司形象，在客户中树立良好公司形象和口碑。 (2)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (3)拾金不昧(价值300元以上)者。 (4)热心服务，有具体事实者。
(5)有显着的善行佳话，为公司树立形象并获得荣誉者。 受嘉奖员工每次加发相当于本人3天工资的奖金，并于年终奖金时一并发放。2．有下列情况之一者，应予记功: (1)对生产技术或管理制度提出合理化建议，经采纳施行，卓有成效者。 (2)节约物料或对废料利用，卓有成效者。 (3)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (4)检举违反公司规定或损害公司利益者。 (5)发现职守外故障，予以速报或妥善防止损害有较大功绩者。 受记功员工每次加发相当于本人10天工资的奖金，并于年终奖金时一并发放。3．有下列情况之一者，应予记大功： (1)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (2)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (3)维护公司重大利益，避免重大损失者。 (4)有其他重大功绩者。 受记大功员工每次加发相当于本人1个月工资的奖金，并于年终奖金时一并发
某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 划，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更，需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案
适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。
全面企业绩效管理CPM试题答案1.预算规划的战略层主要负责的工作是()回答：正确 7673 1.A战略反馈、战略评估 2.B把战略目标分解到每一个部门 3.C将部门任务分派给员工 4.D控制和调度 2.客户关系管理的过程是()回答：正确 7674 1.A销售、市场一体化的一个过程 2.B销售、服务一体化的一个过程 3.C市场、服务一体化的一个过程 4.D销售、市场、服务一体化的一个过程 3.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标()回答：正确 7714 1.A财务指标 2.B客户满意度指标 3.C企业内部流程指标 4.D企业的学习和创新指标 4.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()回答：正确 7757 1.A同比与环比 2.B市场占有率和竞争对手 3.C实际完成任务预算、规划比 4.D销售收入
5.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7841 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 6.企业内部流程应该围绕什么来设计()回答：错误 7877 1.A目标 2.B战略 3.C业务 4.D部门 7.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7951 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 8.目前国内常见的企业规划方法最科学的是()回答：正确 7997 1.A拍脑袋的方法 2.B在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3.C根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4.D市场调研法