基于战略地图的人力资源规划
——根据工作的实际进程更新中
（笑书注：以下根据实际工作边推进展开边在线写，欢迎各位参与讨论，也多给我一些启发。因为和工作进展相关，可能更新会比较慢，见谅。）
（一）
背景1：公司近年在组织结构、经营定位等方面都有重大调整，等一切都有了一个基本结论，总经理下达了工作指示，要尽快将人力资源战略拿出来。
背景2：此时公司并没有一个明确的经营战略描述，相关的经营企划肯定是有的，但那是做成一套文件的若干组数据、图表，无法直接解读出人力资源相关的方向性信息。
按总经理的意思，直接由上至下制定人力资源战略比较困难，希望由各个部门提交相关的想法，然后由人事部门提炼出公司的整体战略。
按我的想法，人力资源战略大致可以由两部分构成：一是人力资源管理战略，即制度体系的整体规划；二是人才规划，即通过现状盘点、需求分析，找出相应的人才缺口，并制定确保人才供给的相关整体对策。
对于人力资源管理战略，出于工作效率的考虑，我决定主要建立在各子公司（工场）人事部门间交流的基础上，各一线部门管理者的意见不作为重要参考因素。当然，如果时间允许，在拿出初稿的基础上，是可以再去征求直线管理者们的意见的。这一部分的思路和工作过程不在本文中展开。
对于人才规划，既然要从各个部门征集信息，出于直线管理者一般对于人才规划的原则和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏统一的认知，提交上来的信息可能在形式上、表达层面和角度上参差不齐，所以最好先制定统一的提交模版，并根据标准模版，对直线管理者以“说明会”的形式进行人才规划的基本培训，以确保最基本的提交质量。
对于这样的课题，首先能想到的就是卡普兰与诺顿提出的“战略地图”。
对于不熟悉战略地图的人，可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑，战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联，对于不知道如何系统规划企业战略的管理者也提供了很好的思维模式和参考模版。
战略地图中有一个“人力资本准备度”的概念，即找出企业的战略工作群组，盘点各群组中的胜任人数，根据战略目标分析出需要的人数，以两者相除得出“准备度”。准备度低于50%的自然要亮红灯，作为需重点关注和发展的专业团队。
这样一种战略管理模式的导入，对于管理高层的工作习惯冲击太大，需要高层投入大量的精力进行深入讨论，对于我们公司而言，肯定是没有时间去展开“战略地图”课题的。也就是说，在没有形成公司自己的“战略地图”的前提下，如何有效应用这个工具，帮助各管理者梳理自己部门的人力资源战略呢？
我们公司一直以来实行着“方针管理”，即每期度上级的工作方针会层层分解给各级下属，通过分解和展开的方针指导日常工作。这种“方针”如果放在总经理和部长层，也可视作“战略”的一种表达方式。一直以来，大家已经非常习惯于这种工作管理模式了。在实行人力资源战略盘点时，如何将这种模式很好结合，并不与“战略地图”的思路相冲突呢？
我决定设置一个战略盘点的信息收集模版，将战略方针分解和战略地图都包含进去，并增设“战略主题”的跳板，即方针分解作为纵向的主体，战略地图作为横向的辅助，从两处寻找和部门业务相关的“战略主题”，这样，两个战略来源分支在“战略主题”部分汇合了，达到了统一，再往后走，就可以直接按“人力资本准备度”的思路了。
这里涉及到一个问题，我们公司还没有形成自己的战略地图。我只能退而求其次，适用卡普
兰先生制定的标准模版，这个标准模版包含了对于企业而言，为了正常经营一般都会遇到的战略课题，及相互之间的逻辑关联。为简化模版，我暂时去除了学习和成长层面，对于内部层面，财务层面和客户层面只分解到第二层，（因为我公司属制造企业，除了少量的B2B销售，几乎不涉及销售部分），对于内部层面，客户管理流程、创新流程、法规和社会流程只继续往下分解到第三层，而运营管理流程在分解到第三层的开发供应商关系、生产产品和服务、向客户分销、管理风险四个维度后，继续分解到第四层。这样就形成了一个战略主题的可选的列表，管理者所需做的判断就变得简单了，只需根据自己部门的业务特征，找到列表中可能和自己相关的主题。
当然，如果是从方针中解读出的战略主题，不一定要使用战略地图主题列表中的用词，而是可以由管理者自由表达，以免束缚住管理者的思维。
在我看来，所谓“方针”，大多是动态的，是一年或者两年就会有所变化的；而“战略地图”，相对而言是静态，因为企业经营有其客观规律在起作用，除非企业发生重大的经营调整，否则一般不会有变化。如果管理者们能从动态和静态两个角度搜集战略主题的证据，得出的结论相对来说应该是比较全面的。
到目前为止，人力资源战略盘点的模版包含了三部分：一是总经理方针，及分解下来的部长方针；二是从标准的战略地图转换过来的“可选式”战略主题列表；三是前两者共同箭头指向的部门战略主题列表。
在战略主题列表后，我补充了两个栏目：具体业务内容说明、对于公司的战略职责和作用。前者用以对主题进行补充描述，以使阅读者更充分了解其实际内容，后者主要用于理清该主题对于公司整体战略的逻辑支撑关系，以确保该主题是确实必要的。
接下来就是如何针对甄选出的部门战略主题进一步展开的问题了。
（待续）
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-09 12:49:28[回复] [编辑] [投诉] [推荐给好友] [收藏此帖]回复笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 沙发（二）
接下来的模版表格主要有两大模块，一是找出战略工作群组，二是现状与需求盘点。
对于“战略工作群组”的定义比较令人困惑，什么范围内的可以算作一个群组？我们公司有五百多个岗位，比如其中品质工程师类的岗位就分布在若干个部门，而且因为对能力要求的不同、以及所承担责任的不同，也分出了主管工程师、工程师、助理工程师的不同层级，同属品质类的还有品质文员、品质管理职等岗位。一个岗位作为一个群组显然分得太细了，整个品质类、或所有品质技术类都归入一个群体，好像又分得太粗了。虽然不知道是否符合卡普兰的本意，但最终我擅自给出了一个定义：对于明显属于同一专业领域，能马上进行相互替代、而不会因能力要求高低或专业不同造成壁垒的，可视作同一工作群组。按这样的定义，比如不同部门的不管是部品品质工程师，还是制品品质工程师，明显都属于同一工作群组，而工程师和主管工程师不属于同一群组，因为能力要求的差异造成两者不能相互替代。这有些类似于“职种”的定位。
识别“战略工作群组”的第二个问题是，不但在一个战略主题下可能存在多个战略工作群组（这一点是很容易理解和被接受的），有些工作群组也可能可以匹配若干个战略主题，比如
既适配于“产品的持续更新”，也适配于“品质的持续改善”，两者存在交叉的关系。此时我给出的基本建议是：1、允许一个主题下存在多个工作群组。2、当一个工作群组可能对应多个战略主题时，请找出该工作群组最能产生影响力的主题，并与此主题对应。3、当多个工作群组与多个战略主题可以同时对应，且无法区分何种更属主要矛盾时，可将战略主题合并，确保“在战略主题下展开战略工作群组”的结构。在接下来的实际工作中，这样的建议起到了比较大的指引作用。
在战略工作群组后，我设置了“知识技能要求”、“责任范围”、“分布岗位”三个栏目。前两者是对该群组的特征进行最简单的描述，“分布岗位”主要是为了帮助阅读者更好地掌握这些群组人员的分布情况，也使管理者更容易找出对应的在职者。
该模块的表格基本形式如下：
战略主题战略工作群组知识技能要求责任范围分布岗位
接下来是重点模块，即战略相关人员的现状与需求盘点。此处首先要罗列经前面分析甄选出的战略工作群组，并设置以下数据栏目：需求数量、目前合格数量、人力资源（本）准备度（=目前合格数量/需求数量）、相关在职人数、备注、各期度（年度）的目标人数与拟增加人数。
需求数量是最难判定的，一般要根据公司的经营企划，对应相关的工作负荷关系，测算得出。比如一个新产品（或机种）的研发需要多少名工程师、多少名主管工程师，增设的各种生产设备一般分别对应多少技师，对于直接部门还相对比较简单，对于人力资源、财务、信息管理、行政总务等间接职能部门就比较困难了，只有依赖管理者对于工作量增加的预判，得出一个比较粗略的结果。
目前合格数量的得出，在没有胜任素质模型的前提下，也只能凭管理者的主观判断，好在这个判断结果不会直接影响到任职者本人，而仅供今后人才发展规划参考，管理者还是能本着公正的原则进行判断的。而且我认为，员工是否胜任，直接管理者是最有直观感受的，即使没有非常科学的评判标准，其结果的准确度也还是可以控制在可接受范围内的。
人力资源准备度直接由公式计算得出，条件格式设置为：大于或等于100%的，显示为绿色（亮绿灯）；大于50%而小于100%的，显示为黄色（亮黄灯）；小于或等于50%的，显示为红色（亮红灯）。对于亮红灯的，需要重点关注，并检讨原因，设定对策。
之所以还要增加“相关在职人数”，是考虑到有些在职的员工其实尚未达到胜任标准，这种情况在很多领域甚至大量存在着。管理者可根据数据做出判断，如果虽然准备度很低，但在职人数已接近甚至超出需求数量，可以优先人才培养战略，从在职人员中发掘潜能；如果在职人数本身不足，可能更多要考虑招聘战略。
备注项作为补充说明栏目，也是必不可少的。比如我后来做的一个样例表，生产课长需求14人，但在职只有13人，备注中说明的是，有一个课长职位是由经理兼任。否则容易造成阅读的困惑。
期度分布栏，是考虑到“需求数量”往往是根据战略周期的最终需求设定的，出于难以确保人才一次到位的考虑，以及在经营企划中，有些经营规模也是设计为逐年递增的，对人员要求也不需要一步到位，所以简单分割出年度人员计划。
该模块的表格基本形式如下：
战略工作群组需求数量目前合格数量人力资源准备度相关在职人数备注期度分布
2007 2008 2009 2010
目标人数
增加人数
目标人数
增加人数
（待续）
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笑书7788 发表于2007-10-09 12:51:34笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 板凳（三）
有了以上这些表格，其实已经可以进行基本的战略人才盘点了，但为了强化部门对人力资源战略的参与度，积累更多部门经理的智慧，我另外制作了一个“对策用表”模版。该表要求各部门在盘点出战略人才的现状与需求的基础上，进一步提炼出自己的分析结论，并就如何应对这个结论提出自己的对策。
模版的第一部分是“部门人力资源战略的综合分析和结论”，要求部门对客观的数据结果做出自己的基本分析，并形成基本结论。在此阶段主要是“提出问题”。在模版设计上采用全开放式，不限制表达的版式，经理们可以完全自由地采取表格、文字、图片等自己认为最合适的形式。
模版的第二部分是“人力资源战略实施方法（主要希望通过何种途径满足部门的战略需求？）”，要求部门给出最基本的应对措施，虽不需要完全展开描述具体的计划，但应充分表达基本的思路。在此阶段就是“解决问题”了。在模版设计上仍采用全开放式。但鉴于大部分经理对人力资源管理认识其实并不深，可能感觉无从下手，我在题目下另给出了几个启发式的主题选项：招聘选拔、培训开发、人员调配、组织改善、绩效激励、薪酬福利、其它，为避免限制经理们的思路，还特别注明了“可考虑（但不局限于）以下选项，并根据部门的思路，具体展开描述。”
模版的第三部分是“战略实施日程”，采用表格式，要求部门以半年为单位，列出不同时期的战略实施课题计划，这也是为了进一步促进和引导经理们深入思考这个话题。该项战略周期设置为三年半。
为了使经理们更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用说明，将希望经理们填写的步骤顺序，用图解加箭头的形式标示出来，并对每一个步骤附以文字说明。
即使为经理们更好的完成模版考虑了这么多因素，鉴于以往的经验，总是担心因部门业务太繁忙而敷衍应付、大家理解力的偏差、表达能力和知识经验的参差不齐等原因，结果会达不到最初的设想。为此，我另外针对两个模版写了两份“范例”。
在“战略盘点”的范例中，我以某制造部门为假想背景，列举了质量、加工周期、持续改进三个战略主题，并由此分解出品质工程师、模具工程师、模具技师、生产课长、生产经理等数个战略工作群组，知识技能、责任范围的内容暂略去，分布岗位也举了例，如模具技师可能分布在普通加工和数控加工两个岗位。在“现状与需求盘点”部分，完全假想了几组数据，作为典型数据组，包含了人力资源准备度分别处在红、黄、绿三个区域的情形，以及在职人数多于、等于和少于合格人数的三种情形，尤其在案例中设计了准备度低于100%、但在职人数多于合格人数的情形。这样，可以很直观地做出这样判断：不足的人数可主要以内部培养的方式补充。在“对策”的范例中，我以战略盘点范例为对象，分别列举了一些结果分析
和应对的实施方法。
然而在书写范例时，又开始担心会给经理们误导，误以为只能按我这种写法才符合要求。后来事情的发展在一定程度上也验证了我的担心。
考虑到整个模版制作过程虽征询了一些经理的意见，但具体实施时是否还存在不易操作的部分尚没有完全把握，所以在全面展开前，我专门找了两个典型部门先试做两份，一来是通过实操检验模版是否还有需修正的地方，二来也可作为下一步展开时的实际范例。我找的是一个生产部门和一个技术部门。
我分别和这两位经理及他们的部长一起沟通，说明了这项工作的背景、思路及实施方法、细节，并就提交的时间达成了共识。几位管理者都表现出对这项工作的必要性和思路、工具的深度认同，但同时表示，可能在具体填写时会面临一些难以判断的难点。首先是公司的战略没有明确描述，纵向分解时可能遇到些麻烦；其次是对于“需求数量”，那些和新产品计划、产量计划、设备投资计划等直接相关的群组比较容易测算，但对于职能型的群组难以找到合理的确定需求数量的方式；然后是对于“合格”的判定比较模糊，因为我公司并未建立可操作的胜任素质模型体系。
我给出的建议是：对于战略分解，由我们人力资源部门牵头，先从公司的企划文件中提炼出可用文字描述的战略说明，权当作公司统一的文本，而与此同时，建议更多从“战略地图”模版中寻找合适的战略主题；对于需求数量，在难以找到外部标杆时，只能参照以往的经验，根据管理者对部门整体发展的预期（包括和企业规模增加可能形成联动的业务量增加，以及对部门职能范围扩张的计划）进行基本规划；对于“合格”的判断，可在相关群组中找一名典型的、刚刚能满足管理者预期的胜任者，以他为标杆，凡是直觉上能力低于他的，可暂归入“不合格”行列，作为后续培养的对象。
另外，我又强调了一下，在他们具体实施过程中遇到任何问题、或觉得理解上还可能存在歧义的地方，可与我及时沟通，以便及时解决。而且，他们在提交给我之前，一定要他们的部长先确认。这样，一来至少两层管理者是达成共识的，尽可能减少一些因个人原因产生的疏漏；二来在此过程中也为管理者就部门人力资源整体规划进行有效沟通提供了一个良机，毕竟，对于日常业务繁忙的一线部门来说，管理者们很难安安静静地坐下来、认认真真考虑和讨论部门的人力资源问题的。
就这样，两位经理分头实施去了。而我在这段时间只能等待，不知道他们提交上来的会是一个什么样的结果。
（待续）
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笑书7788 发表于2007-10-09 12:52:40笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 3楼唉~~~写得这么辛苦，只有看帖的，没有回帖的。
不贴了。
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-10 09:41:49花纵酒[ID:emma1281@chinaren] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 4楼帖嘛，有人看就证明有市场！！！没人回证明大家都看得入神啦，
笨笨！！
花纵酒发表于2007-10-10 17:52:39浮云旧事温柔[ID:cake_800331@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 5楼是不敢回呀!
我于尘世中笑看花开，静候花落……
浮云旧事温柔发表于2007-10-10 20:10:36笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 6楼浮云MM又谦虚了，谦虚使人退步：）
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-11 10:17:05笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 7楼再贴一段：
（四）
过了约一周，两位经理都将“作业”交了过来。其中一个部门的“本部门战略方针”栏目为空白，大概是他的部长自己都觉得没把握描述出合适的部门战略，（从另一个角度来看，这种谨慎也是态度严谨的一种表现），但这位经理硬是自己解读出了四个战略主题，可能是和部长有过口头上的交流。再看这些主题，都是该部门日常工作中经常挂在嘴上的词汇，看来这些词汇早已深入人心。或许可以产生一个新的概念，叫部门的“战略词汇”，这些有部门业务特性的词汇需要时时刻刻在日常工作中反复强调，从员工的耳朵和眼睛进入大脑，再从大脑进入小脑，最后嵌入到员工的每一个思维细节和工作行为中。
在对战略主题的“具体业务内容说明”栏目，两个部门都没有问题，但在“对于公司的战略职责和作用”栏目，叙述显得有些不足，没有完全最终落在公司层面上。如果对自己战略行为的最终战略目的没有直观清晰的认知，就可能沦落为那“三个石匠”故事中前两个石匠那样，不了解自己工作意义的所在，只是为完成工作而工作，这样既不利于满足员工的自我实现需求，影响到整体士气，也不利于部门间、岗位间的有效合作。可能即使是经理层，对这样的问题平时也比较少思考，可见整体经营意识的传递在公司内部还存在很大的不足，需要在下一步设计经理任职培训课程时加入相关内容。
在“找出战略工作组群”部分，有位经理将十几个技能工人岗位也罗列进来，我只好与他再沟通，提醒他这次只需盘点和战略有直接关联的群组，当然这些技能工人岗位对于确保产品的最终质量也很重要，但应该还无法上升到和技术工程师一样的战略层面。不过既然已经盘点出了这些数据，且对于今后的工作也确实有指导作用，就此废弃也有些可惜，于是建议他将这些数据做成一个附表，在不影响主表简洁的前提下，作为附件一起提交。在他二次提交的表格中，果然将其做入了附表，更可贵的是，附表中还罗列了测算的背景数据、各工作群组测算的依据、管理幅度等信息。现场管理者的工作作风果然严谨。
在“战略主题”和“战略工作群组”的对应上也出现了问题，有位经理的版本中出现了前文提到的“多个工作群组与多个战略主题同时对应”的情形，结果他针对每个战略主题都将各工作群组罗列一遍，造成表格相当冗长。根据前文提到的建议，我与他沟通后重新进行了合并调整。在“分布岗位”选项也出了点小问题，两位经理的描述也有些混乱。看来不管前期准备得如何充分，“指南”写得如何透彻，实操中还是难免有些理解不一致的地方，所以这
类项目活动的中期沟通和事后沟通还是十分重要和必要的。
在“现状与需求盘点”部分，对于数据而言，人力资源部门无法做出更多的判断，只能承认经部长确认的数据是合理的，或许展开实施后，将各部门数据汇总分析后，可以发现一些问题，比如各类型人员配比的不合理等。但有位经理的版本出现了上、下表中“战略工作群组”内容没有一一对应的情况，经沟通后做了纠正。在另一位经理的版本中发现一个有趣的现象，某工程师群体在三年后的需求数量为8人，但目前合格人数为16人，计划下半年增加至23人，然后逐年递减，最终达成三年后8人的目标；同时，同专业中级工程师的需求数量为18人，目前合格人数只有5人，计划逐年递增至18人。这样，加上主管工程师7人的目标，最终的人员配置呈现纺锤形。当我问及此事，该经理的回答是：根据对新产品研发的需求，一个新产品所需配备的标准项目组人员就是这样的比例。虽感觉有些奇怪，但作为横向的职能部门，也不好在这样的细节上过多深究，因为当务之急是将这种方法更快地推广开，而且这个数据已被他们的部长认可，继续纠缠下去，也可能破坏与部门已建立起的良好的合作气氛。由此我感受到一个基本尺度：目前阶段不在数据上纠缠，数据问题留待所有部门的结果出来后集中审核处理，用这种暂时剥离问题的方法形成工作效能的最大化。
但这样的方式会否在后续工作中造成负面结果，暂时没有更多把握，需留待验证。
在“对策用表”部分，我先前的担心果然在一定程度上发生了。两位经理的分析和实施方法都没有脱离我提供的样例的框框，连表达的格式和语气都类似。不过好在看得出已经激发他们的思考了，就这一点而言，还是比较满意的。
根据对一些细节的再次沟通，我将两份范例做了最后的修正，然后通过一次部长联席会议，将这次人力资源规划的任务分配到了全公司。接下来就是漫长的等待，不知这次各个部门又将提交上来怎样的结果，又将出现哪些新的问题。而在这段时间里，我也要好好思考，当各部门的数据汇总了，我应该以怎样的方式进行提炼和分析，并以怎样恰当的模式提交综合分析报告了。
（待续）
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笑书7788 发表于2007-10-11 22:23:37甜之雪莉[ID:shirley_wang84@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 8楼还有不？这是我看的最久的一个贴
https://www.doczj.com/doc/0610445596.html,/main.php?c=3&b=life1&a=5069237
甜之雪莉发表于2007-10-13 18:13:11笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 9楼我这是根据工作进展在线更新的，所以会比较慢。下一节还在我的肚子里呢。
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-15 15:29:58笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 10楼（五）
管理就是这样，无论你事先计划得多么周详，考虑得多么充分，实际展开时总会遇到这样那样的问题。
最先提交数据的是广州工场，那边的人事部门结构比较精简，但执行力很强，一旦布置了任务，总是能高效率的贯彻下去。但从收到的数据来看，各部门对本次项目的理解显然出现了偏差，很多部门将一些文员岗位和助理工程师岗位也放入了战略人才范畴，大概认为这些岗位也很重要，或担心若不放进战略盘点，将对于部门今后提交人员需求造成某种损失。从本能上来说，管理者有不断扩充部门编制的冲动，这样既能使自己的职权显得更“大”，又似乎能使每个人的工作变得更轻松。而与此相反，各国的军队已经在实行精兵战略，即通过不断精简军队人数、优化作战流程和战术理念，以提升整体作战力。企业界其实有很多管理理念是来自于军队，现在也应该多研究和参考军队先进的管理理念。
我与广州工场人事部门的负责人电话沟通了一番，要求各部门再进一步识别一下哪些是确实属于和战略直接相关的人群。当第二次数据提交过来，看上去总算有些感觉了。
接下来深圳这边也陆续有部门提交了数据，大多是外籍管理者担任部长的部门。非常感谢他们的工作态度，其中几位部长为此还专门跑过来询问我具体的操作细节，而且有两个部门除了完成基本数据的填写外，还附上了十分翔实的分析过程，图、表、数据一应俱全，形成了独特的分析模版，显示了较高的职业功底。从这些添附的分析模版里，我又学到了不少东西。美中不足的是，各部门的数据中都显示出部长们对“战略主题”把握的不足，（广州工场的数据也存在这个问题，）有些填入的“战略主题”其实不过是日常业务，并且没能用清晰的逻辑表达出其对于公司整体战略的支持模式。看来可能存在两个问题：一是公司高层的战略并未能清晰、有效地传递下来，或根本自身就没得到明确表述，使下一层管理者无法有效识别；二是中高层管理者本身缺乏“战略思维”的有效训练，平时更多的致力于日常业务、而缺少对战略问题的关注，这样，势必使“战略”成为总经理们的独角戏。
认真回顾历史，因为作为外资企业，中国公司在整个集团中只是定位为制造和二次研发的基地，所以中国公司对于“用战略引导业务”从来不太重视，（对于很多国内的外资企业来说，这几乎是通病吧），所以从来就没有明确的、被认可的整体战略分析工具，比如“战略地图”，也没有得到大家共识的战略表达模式，只有所谓的“总经理方针”。缺乏恰当的表达形式，使得高层的战略构思难以有效引导公司的发展，从而各层管理者至员工层都缺乏方向感，只能埋头苦干手头的具体业务，公司人力资源蕴含的能量也就难以形成一股合力，推动公司往正确的方向前进。幸而公司长久以来形成的管理模式已经比较成熟，通过方针层层分解进行管理任务分解，通过对核心业务的流程化、标准化和质量监控以确保业务的正常展开，作为制造型企业，这些已足以维持企业生存的需要，只要不断地有订单，每年获取基本的经营利润是没有问题的。这既是优势，同时也削弱了企业致力于战略发展的动机。
从目前收集到的数据来看，（还有30%的部门尚未提交），初期构想的“通过战略地图引导部门识别自身的战略主题”未能完全达到效果。像“战略地图”这样比较复杂的概念，如果仅凭书面化的传递，看来是不足够的，如果再来一次的话，一定要事先充分准备，通过培训或说明会议的形式，将战略地图的使用方法比较透彻地传达到管理者那里。而且从高层的反映来看，更关注的是从方针分解部门动态的战略任务，而不是基于“战略地图”的客观规律去分析部门静态的“战略职责”。不过令我欣慰的是，看得出有些部门还是从“战略地图”的标准模版里得到了一些提示，有明显的借鉴痕迹。
因为不是身处经营战略部门，我这里无法对各部门识别的战略主题是否准确做出判断，这也是做人力资源专项管理的局限性。如果有一个战略规划室来通盘控制就比较理想了。我目前能做到的是，尽量把这些思路和方法提供给各管理者。
在等待剩余部门提交数据的日子里，我先将已提交的数据进行初步汇总。基本方法是，使用
excel表格，将各部门提交数据中最重要的“人力资源准备度”数据和“战略对策”信息分别做成两份汇总报表，希望能从中找出一些规律，分析出一些有价值的情报。
初步的分析要点有以下几个：
1、识别出相对类似的战略主题，看主要分布在哪些部门，进一步也可反向分析各部门对于自己的战略职责是否清晰。
2、清理战略工作群组，进一步归类，形成战略人才群体图谱。
3、识别人力资源准备度低于50%的群体，作为下一步战略人才发展的重点。
4、识别“在职人数”大于“合格人数”的群体，分析在职人员不胜任的原因。
5、分析各期度（年度）人员需求的分布状况，为接下来几年的人力资源工作布局提供数据参考。
对于实施对策部分，因本次项目的具体实施对策由部门自行展开，我这边更多地是承担内部顾问的角色，我只能先将各部门的对象条目汇总，看能否找出一些共识点，或大家都有所遗漏的地方，以作为下一步人力资源部门业务开展的参考。
（待续）
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-11-02 16:13:29besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 11楼我头晕~
1.看的不是很细，楼主计划和方案做的不错，但感觉执行和沟通方面有些问题，比如如何将方案设想交代给下层管理者，让他们明白，根据你的计划来一步步实现战略计划的构建。
2.还有，感觉这个人力资源规划像是楼主个人完成，主要发起和推动者也是你，楼主公司规模不算小吧，这么大的规划由你一人承担吗
3.另外，一般企业一提到战略很容易流于形式或错解战略的基本涵义，企业战略是应该从企业的全局出发的，也就是说，人力资源的战略是要配合企业战略的实现的，所以，把企业战略做实，人力资源战略包括基于战略的人力资源规划，也就都有了导向和目标。
4.个人感觉战略自下而上制定，要点是做好制定前的宣传和培训工作，层层组训，让下层和基层部门了解公司的设想和期望，提炼和整合出公司的战略发展以及公司的核心竞争力是什么，这期间，要求负责这一项目的小组具有很强的组织和推动能力。
暂时想这么多，楼主把帖子贴出来也是希望大家讨论的吧，呵呵，可能每个公司的情况不太一样，计划实施的过程中组织内的接受理解程度也会受到影响，而且如果真要实现战略的制定和培训的实施，要花不少钱和时间的，唉。
besniya说的很在点子上。这些也正是我面临的困境。
首先，这个项目到目前为止，沟通确实是不够充分的，我也没有对各层管理者展开说明或培训，这是一个教训。因此，项目执行时确实会遇到问题，包括贯彻不彻底、理解存在偏差等。另外，总经理在这方面投入的关注力显然不够，他的期望是人力资源部门先整理出一个成型的东西，但单靠一个职能部门显然是难以推动这样的项目的。公司没有专门的战略规划室，总经理又没有直接介入，缺少有“法定地位”的组织引领这样的项目。按公司传统，应该是成立一个专门的临时委员会的，但公司被其他业务牵扯了过多精力，比如增产、研发计划的增加、应对集团总部的5S等，就无法对这个“重要而不紧急”的项目投入更多资源了。
所以，目前的经验和教训包括几个关键词：沟通、执行、由上至下、组织推动。
然而，怎么在时间压力，资源冲突造成的现状情况下，尽量将项目完成，并且下一步应该怎样引导项目的方向，使人力资源规划能有效指引日常HR工作，这是个挑战。
一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-11-07 11:37:33besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 13楼感觉应该尽量把人力资源规划的内容和要求以文件或e-mail派发的方式，分配到相关人员的手中，其中要有详细的操作说明、你要求他们所做哪些信息和资料的提交、要完成哪些计划、进行哪些调查，并且，在此过程中尽量把你所做的此次人力规划的内容（楼主在一楼，二楼。。。一些设想）简化，也就是减少理论层面的概述，增加实际操作方面的说明，这样可以大大的简化下面人员的理解问题。
另外，楼主自己要有自己的项目执行计划，比如大概什么时候完成计划中哪些步骤，给下面分配任务时，现在需要完成哪些内容，这些完成后，接下来完成哪些，要和下面人员有及时的反馈和沟通，这样，把目标细细分解，一点点的来做，改进也容易些。
【在(笑书7788)的大作中提到：】
>besniya说的很在点子上。这些也正是我面临的困境。>首先，这个项目到目前为止，沟通确实是不够充分的，我也没有对各层管理者展开说明或培训，这是一个教训。因此，项目执行时确实会遇到问题，包括贯彻不彻底、理解存在偏差等。>另外，总经理在这方面投入的关注力显然不够，他的期望是人力资源部门先整理出一个成型的东西，但单靠一个职能部门显然是难以推动这样的项目的。公司没有专门的战略规划室，总经理又没有直接介入，缺少有“法定地位”的组织引领这样的项目。按公司传统，应该是成立一个专门的临时委员会的，但公司被其他业务牵扯了过多精力，比如增产、研发计划的增加、应对集团总部的5S等，就无法对这个“重要而不紧急”的项目投入更多资源了。
besniya 发表于2007-11-07 14:06:40besniya[ID:besniya@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 14楼可能是理想照进现实吧~
besniya 发表于2007-11-07 14:16:48别说什么都无所谓[ID:a-bin22@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 15楼1、公司的战略目标不明确，这个不明确下边的分解都是瞎分解；
2、总经理支持度严重不够，这是项目成败的关键；
3、现有的管理基础似乎驾驭不了你使用的管理工具（机制、流程、信息化、执行力等等）；
4、局限于个人或少数几个人的能力，需要借力。
每一点都很要命
项目管理案 一、工程概况 项目名称：威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积：约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006)； 《建设工程项目总承包管理规》（GB/T50358-2005）； 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》（集团标准2005年）； 中国建筑股份有限公司《控手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法，不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。审核（批）项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”，除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
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概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。
环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设
遵义国际商贸城项目管理实施计划书
遵义思达置业投资有限公司 编制日期：二0一二年二月 目录 1、项目概况 (6) 1.1项目简介 (6) 1.2 主要合作单位 (8) 2．项目部门建设管理 (9) 2.1项目管理部主要职责 (9) 2.2项目管理部管理架构 (9) 2.3项目管理部主要岗位职责 (9) 3、项目前期协调与管理 (12) 3.1设计部协调 (12) 3.2营销协调 (12) 3.3项目发展协调 (12) 3.4成本协调 (12) 4、项目计划管理 (13) 4.1工程范围 (13)
4.2二期工程标段分区平面图 (16) 4.3施工场地临设布置 (13) 4.4总体进度计划 (13) 4.5工程进度计划 (13) 4.6材料设备采购计划 (13) 4.7项目里程进度控制计划 (13) 4.8模拟工程计划 (13) 4.9工程计划的修改 (13) 4.10销售配合 (14) 5、项目采购管理 (14) 5.1项目采购划分 (19) 5.1总包采购 (14) 5.2监理单位采购 (15) 5.3专业分包单位采购 (15) 5.4材料、设备采购 (15) 5.5集团禁用材料清单 (17) 6、供方管理 (17) 6.1监理管理 (17) 6.2总包管理 (20) 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理 (21) 7、项目质量管理 (22) 7.1质量规划 (22) 7.2质量保证 (22)
7.3质量控制 (22) 8、项目现场成本管理 (24) 8.1设计阶段 (24) 8.2招标阶段 (24) 8.3图纸会审阶段 (25) 8.4工程实施阶段 (25) 9、项目风险管理 (25) 9.1风险管理规划 (25) 9.2风险识别 (25) 9.3风险定性、定量分析 (26) 9.4风险应对规划 (26) 9.5风险监测及控制 (27) 10、文件管理 (27) 10.1控制印章 (27) 10.2文件编号总文档目录 ................................................................. 错误！未定义书签。 10.3文件有效版本标识..................................................................... 错误！未定义书签。 10.4文件的发放、回收与失效 (28) 10.5文件的归档及利用 (28) 10.6文件的移交 (28) 11、会议制度 (28) 11.1周例会制度 (28) 11.2紧急会议制度 (28) 12、环境管理 (28)
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
项目管理实施规划 中铁隧道股份有限公司 宁德宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月 概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领
导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，
及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。 三、项目管理制度 为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一
省至武夷山高速公路段 路基土建工程A5合同段 项目管理实施规划 中铁隧道股份 宁武高速公路A5合同段项目经理部 二00九年十一月
概述 为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领导有关项目的要求，特制定项目实施规划。 一、项目总体管理目标 根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。 进度目标：确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。 质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。 安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在12‰以。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建宁武高速公路A5标安全文明施工样板工地。 成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏。 环境保护目标：确保工程所处的环境达到环保要求。 二、项目部职责 项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对
外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。对分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。 1.1 代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。 1.2 认真执行股份公司管理制度，建立健全各种部规章制度和管理实施细则。 1.3 负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。 1.4 负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。 1.5 负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。 1.6 负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。 1.7 负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。 1.8 在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工作。
项目管理实施方案1 项目管理实施方案 第一章项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。 我公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。 现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点； ◇人力、财力、物力资源的协调
◇设计、施工、服务环节的进度监管 ◇设计、施工、服务环节的质量监管 ◇设计、施工、服务环节的安全监管 ◇对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。 ◇合同、商品定单等文件的管理 ◇设备投标人制度 ◇商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作。 ◇设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） ◇安装的进度管理（进度计划、进度执行） ◇安装的质量管理（验收制度、成品保护） ◇安装的安全管理
项目管理实施规划 编制： 审核： 审批： XXXX项目部 年月
目录 1 项目概况 (1) 1.1编制依据 (1) 1.2项目总体分析 (1) 1.3项目总体情况 (1) 1.4工期要求 (4) 1.5工程特点、难点 (4) 2 项目定位及总体部署 (5) 2.1项目定位及总体部署 (5) 2.2项目经理部管理机构和计划人员 (5) 3 施工准备 (13) 3.1施工准备主要工作 (13) 3.2技术准备 (15) 3.3物资准备 (15) 3.4施工人员、设备的准备 (16) 3.5现场准备 (17) 4 关键技术方案 (18) 5 进度计划 (19) 6 人力资源配置计划 (21) 6.1人员配置及需求计划 (21) 6.2人工成本测算 (21) 7 设备资源计划 (22)
7.2设备确定 (22) 7.3设备管理 (22) 7.4设备台帐管理 (23) 7.5租赁设备使用计划 (23) 7.6自有设备使用计划 (23) 8 材料管理方案 (25) 9 分包和招标计划 (26) 9.1业主允许分包的项目 (26) 9.2项目分包计划 (26) 9.3分包队伍来源 (26) 9.4确定各施工标段的限价 (27) 10 目标成本计划 (28) 10.1项目预计总收入 (28) 10.2人工成本、材料成本、机械费成本 (28) 11 项目整体资金计划 (29) 12 质量计划 (30) 12.1质量目标 (30) 12.2质量管理组织机构图 (30) 12.3质量控制措施 (30) 12.4项目质量检验计划 (32) 13 安全管理计划 (39)
人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选
程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、 成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得 的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计 划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、 的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单， 是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分，所 项目人员
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的 阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制按照项目对进度的总体要求，确定项目工作 清单中各任务 的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控 制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态 汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率, 及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险, 分析发生的可 能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环 境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求, 确定出项目工作清单中 各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保 证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
版 **项目 工程管理实施规划 深圳市人才安居集团有限公司 深圳市**人才安居有限公司 二〇一*年**月 目录 1项目概况 (1) 1.1项目简介 (1) 1.2项目定位 (2) 1.3项目管理目标 (2)
2建筑市场分析及项目经验借鉴 (5) 2.1建筑市场分析 (5) 2.2外部项目经验借鉴 (6) 3项目管理总体思路 (7) 3.1项目的特点 (7) 3.2项目的总体思路 (7) 4重难点分析 (8) 4.1工期进度重难点 (8) 4.2施工技术重难点 (9) 4.3施工总平面管理重难点 (15) 4.4外部协调难度 (15) 5项目风险 (16) 5.1工期延误 (16) 5.2工程质量风险 (16) 5.3负面事件的影响及应对 (18) 6项目机构及流程 (19) 6.1项目部组织机构 (19) 6.2管理流程制度简介 (19) 7总平面管理规划 (20) 7.1前期工作介绍 (20) 7.2周边环境及场内环境介绍 (20) 7.3临时水电现状 (20) 7.4临建区规划 (20) 7.5场地开口及场内外交通组织 (20) 7.6主要机械设备布置 (20) 7.7临时水电及排水排污布置 (21) 7.8材料堆场及加工场布置 (21) 7.9场内土方平衡策划 (21) 7.10外脚手架特殊处理 (21) 7.11分阶段布置总平面图 (22) 8工程进度管理规划 (24) 8.1项目计划 (24) 8.2里程碑节点管理 (31) 8.3主要进度纠偏措施 (32) 9质量管理规划 (36) 9.1质量目标 (36) 9.2主要控制要点及措施 (37) 10安全施工管理规划 (74)
工程管理及实施方案 针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。 一、工程管理机构： 组长： 成员： 二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。
3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。 三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分