主题论坛一：中国人力资源管理未来10年—新使命与新价值
周禹：我们真是特别感谢彭教授、黄教授，也感谢来宾的提问，两位教授从人力资源整体视角和宏观经济整体分析视角出发给我们带来了两场非常精彩的主题演讲，让我们再次以掌声向两位教授致以诚挚的感谢！
其实的确如两位老师谈到的，中国的经济一直在转大弯、过大关，中国人一不小心，像黄老师所说的就回来了，成为经济总量第二，一不小心成为美国第一债主，当然了，债权在手上不知道怎么办，我们创造中国经济奇迹的同时其实我们也能感受到我们付出了巨大的代价，我们说其实我们付出了三种巨大的代价，首先我们付出了很大的绿色代价，我们大家都深刻的认识到我们环境的破坏、资源的损耗；其次我们付出了不小的蓝色代价，我们的劳动力、我们的人力资本，不仅是蓝领、白领，甚至金领企业家压力过度，收入增长机制缓慢，付出了很大蓝色代价；同时我们还付出了很大红色代价，在经济转型、社会转型过程当中，主流信仰的缺失，价值观的迷盲，也给我们整体社会面、产业面和企业面都带来了从硬到软、从内到外的挑战，从宏观层面的讨论，两位大师给了我们探讨和洞见之后我们下面将沉淀到组织层面。我们即将请上我们的五位嘉宾进入今天上午第一个互动式主题论坛，下面先请五位嘉宾上台就坐。有请中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授，来自李宁有限公司的人力资源总经理戴倩女士，来自北京五八信息技术有限公司(58同城)副总裁段冬先生；来自北京京东世纪贸易有限公司副总裁关有民先生，来自新奥集团组织与人力资源部总经理张晓春女士，第一个互动式论坛主要模式在于登台分享的嘉宾会各抒己见，更重要的是开始进入实体互动环节，登台嘉宾和在场观众会进行更多讨论和互动，刚才有位同学还要问问题，不好意思，这回你还有展现的机会，今天的互动论坛第一个主题结合前面两个宏观层面、总体层面的演讲，是关于对未来的展望和思考，其实前面两位教授的主题演讲从宏观到产业、从趋势到现实都向我们描述了一幅幅生动的图景，也让我们看到了复杂的现实和挑战，我们想请我们的教授、专家学者和企业界管理精英们结合各位的实际工作经验或者切实感受，未来十年以来，结合我们企业所面临的各种战略性发展要求或者面对的可能的挑战，对我们中国的人力资源管理或者对我们人力资源管理的从业者来说我们应该担当怎样的新使命和新定位、扮演怎样的新角色呢？请各位嘉宾分享一下你们的思考。
戴倩：谢谢大家！我叫戴倩，在李宁公司工作已经进入第15个年头了，有幸能够见证和跟随这个公司成长，我加入公司时候公司生意规模差不多6亿，到去年为止超过了93亿，在这个过程中，我自己也有些收获和体会，也经历了见证了企业不同的成长阶段。今天的话题是关于未来十年或者更长期的人力资源的
定位和使命，我个人理解，我觉得其实人力资源工作者在整个公司的成长过程中一定要跟随或者明确企业和组织的使命、企业和组织的愿景和价值观，在这个意义上讲，人力资源有特别强大的责任，应该帮助公司不断的澄清、确认我们企业组织使命和价值观，同时，能够确保整个组织的协调性和公司的使命和战略选择，每一个年度、每三个年度、每五个年度战略选择能够协调一致，企业有时候经历顺畅的高速成长期，有时候每年成长30%甚至50%，我们这叫幸福的烦恼。快速增长过程中，怎么样保证员工的能力、价值、心理素质能够跟企业共同成长，企业发展过程中也面临转型，会有新的任务、新的目标，要解决渠道的问题、品牌的问题，甚至于产品的问题，在转型的过程中，您要调试企业内部人员和组织之间的匹配度，比较容易的是能力和知识，比较难的是心理能量调试，为什么变了？变成什么样了？为什么变成这个样子？在这个过程中人力资源要不断确认、协调，组织内部每一个人、每一个层级、每一个团队跟整个公司大目标一致，说到人力资源本身的专业工作，要构建整个公司人才供应链，我们说供应链不只是产品和具体服务，人才供应链，无论从内部选择，还是外部的选择，内部人的成长机会，能不能很好的跟组织匹配，这是HR重要工作。我今天也看到未来十年中国经济有很多不确定性，中国社会环境有很多不确定性，其实人力资源还有个重要的使命，要确保企业的成长和员工个人的成长能够相互平衡，平衡点特别重要，不能说企业成长了员工个人没有成长、没有收获，收获包括很多，有钱的收获，有自我满足的收获，甚至有个人成长的收获，这个收获能够平衡好，企业和个人就能够双赢，在这个意义上人力资源起到相应的价值。
周禹：谢谢戴总精彩分享！她跟我们分享了两个要点：第一，我们认为她谈到了在快速成长的企业里，当我们基于机遇和产业拉动时候，可能忽视内装修，人力资源内装修产生很有意思的说法，叫幸福的烦恼，特别是对于快速成长的企业，人才优先特别重要，当我们发现我们缺资源、缺资金或者缺设备时候，可以通过资本或者其它资源迅速获得，但我们发现缺人、缺技术或者缺人心的时候，就不能满足企业快速发展的要求，戴总分享的第一个要素是要做全方位人才优先储备。第二，打通企业内部人才供应链，还有实现员工跟企业均衡的成长。下面有请新奥集团组织与人力资源部总经理张总跟我们分享新奥的经验！
张晓春：感谢大会给我这个机会，先介绍一下新奥集团，新奥是一家新能源企业，我在新奥服务了十年，彭老师为新奥成长提供了很大帮助。作为人力资源从业者来讲，今天这个话题确实是值得我们认真思考的问题，我们一直说人力资源要服务于经营，支撑战略的发展，对于未来十年，如果我们不能做一些前瞻性工作的思索，可能知识经营服务战略就是一句空话。对于这个问题，我们从三方面进行思考：第一，价值观，IBM业务行为手册上曾经有这么一句话，无论我们外部环境如何，这么多年来，我们外部环境一直在变，但是唯一不变的是我们的追求，是我们的价值观，作为新奥来讲，其实我们在价值观方面做了很多探索，
前阵子正好在人大参加与北京四中校长面对面活动，他曾经说到我们首先要培养孩子成为正直的人，今后越来越多的财富会流向正直的人和有品牌的公司，这样才能保证财富的长久，作为一个企业来讲，特别是作为人力资源从业者，如果想让我们企业持续经营下去，我们一定要在价值观方面有所作为，在日常工作中，特别是银行高管价值公关方面我们也做很多牵引活动。第二，关于治理和管理的统一，作为人力资源工作者，特别是对于集团化公司人力资源工作者一直考虑的问题，随着公司发展规模越来越大，“如何实现治理和管理的统一”会约束着我们后续一些工作，包括我们的激励政策，以前我们做期权分配，包括超额激励分配，现在在做股权计划，治理和管理的统一要做到位。另外做职业董事和职业监事队伍建设，我们把职业董事和职业监事队伍打造好以后，将来能够更好的履行治理职责的实现。第三，关于能力提升体系的建设，也是人力资源工作者应该考虑的，我们以前说帮助员工提升能力是为了让员工能够更好的为企业经营发展作出相应的贡献，现在我们更多是站在社会角度，怎么样让员工有持久的能够终身就业的能力，能够终身就业的能力不仅仅是对这个企业有好处，也对员工长远发展有好处。实际上我们要做到这点，终究会回馈到企业，我们最近有些体会，最近我们也面临高层人员的流动，从去年到今年有些高管的变动，今年曾经辞职一些高管也在跟我们谈合作，是非常双赢的合作，而且也是层面比较高的合作，如果真正把员工能力提升做到位以后，其实对企业、对社会都有好处。基于未来人力资源工作，我们提出要做四个机制的探索：第一基于市场客户导向型组织的建设；第二基于市场绩效牵引下资源分配机制建设；第三基于能力提升体系人才成长机制的建设；第四基于EV A激励分配机制的建设，有了这四个机制建设以后，未来十年人力资源工作会真正实现带领大家从“要我干”到“我要干”这个方向的转变。
周禹：谢谢张总的分享！我发现咱们嘉宾都很厉害，首先非常结构化，而且全是三，以前我们说一分为二，后来有人说合二为一，咱们嘉宾要点有三，张总给我们提了三个很重要启示：第一就是一个核心，强调价值观的建设，我们发现价值观的建设，通过价值观管理人其实是管理的最高境界，彭老师也这么说，而且价值观的建设是为公司建设精神立法、是建设心理纽带，价值观建设好了其实可以替代制度成本，大家心往一处使、劲往一处使，有主动性，精神立法和心灵纽带事情是以不变应万变的核心，第二，张总跟我们分享了新奥很重要的举措，叫做“两个统一”，把治理层面人的管理和激励与管理层面人的管理和激励统一起来，我们通常说人力资源管理工作其实发生在组织结构上，强调人力资源专业职能，治理平台上有很多活，而且是战略性工作，其实都是人力资源可以做的活，我们对经营班子的提名、评估，其实也是对高端人力资源选用预留的一条纽带，人力资源要提升战略性层面，从结构角度，从组织结构上升到治理结构当中去施展我们的作为，其实是很有力的分享。最后张总分享四个配套机制，一个核心、两个结合、四个机制，对我个人很有启发，相信对各位也会有相应启发。
下面有请来自58同城副总裁段冬先生来讲讲这家神奇的网站是如何管理神奇员工的。
段冬：58同城是一家新公司，成立只有6年时间，员工平均年龄只有25-26岁。管理这样的人其实蛮难的，我自己虽然从事人力资源工作20年时间，从1991年到现在，前10年基本在传统行业，后十年在互联网行业，发现很大变化，人力资源本身的决策发生了很大变化，最早我们叫人事管理，我们认为人是纯服务角色，很多企业把人力资源当做服务角色，把自己打造成行政事务处理专家。随着企业的发展，人力资源角色发生了变化，要懂得数据，要了解人力资源会计，用数据说话，要知道投入产出比，人力资源要学会计，到第三阶段，人力资源要懂得技巧，要促进企业业绩的成长，你要懂得业务，2000年时候有一家房地产公司找人力资源负责人，说给你120万年薪你愿意不愿意来？为什么愿意花这么大代价找人力资源主管，说明人力资源在企业里太重要了。到第四阶段，劳动合同法出台以后，人力资源从业者要成为法律专家，人力资源的挑战越来越大。刚才黄教授说我们的员工思想统一、行为发散，在企业里也一样，企业的使命、企业的战略目标往往是统一的，大家容易达成共识，但是往往大家的行为却是发散的，前面两位嘉宾讲到我们的价值观不是停留在思想层面，要落实到行为层面，越来越多的80后、90后更有主见、更有创新，更愿意把自己的能力展现出来，让自我与众不同，麦当劳(微博)有一句话叫做“我就喜欢”，说的非常到位，在这种情况下，要管理好人力资源非常非常具有挑战性。未来十年，达成战略的人才面临严重短缺，人才短缺仍然会持续，同时企业经营成本里人才成本、人力成本会逐渐加大，企业利润会逐渐缩小。这也是未来企业竞争过程中面临的困难。从今年校招的情况来看，从互联网领域来看，人力成本增加了一倍，年薪20万、30万招聘学校应届毕业生。未来人力资源决策需要把业务部门主管培养成具备良好人才管理能力的管理者，这是企业面临最大的挑战。我们从事人力资源这么多年，感受最深的就是变化，人的思想变化，人的行为的发散，未来十年，我们仍然面临这样的挑战，这是我的初步看法。谢谢！
周禹：谢谢段总精彩分享！段总分享当中有一个数据让我眼睛一亮，原来咱们互联网产业现在人员收入增长一倍，我干脆从学校辞职做互联网算了，我们长期不增长。人大商学院毕业的研究生们会后赶紧跟段总建立联系，去神奇的网站就业，获得神奇的工资增长。
段总首先提到做人事工作其实是有四个阶段的升级，一开始懂人事做服务；第二要懂经营会算帐，要从企业经营面思考人的投入产出问题；第三个更重要，要了解战略，懂业务，能够成为业务支持伙伴和企业战略参谋；最后在法律完善情况下还要懂法律，会提升人力资源合法性，“四懂”预示着在今天复杂的背景下，人力资源管理者的技能结构和认知结构要越来越丰满、越来越负责、越来越多元，因为我们应对的挑战其实也越来越多，还谈到战略转型、成本提升都给人
力资源提出了新的要求和新的挑战，段总提到我们要特别注意强化业务部门直线经理人力资源职能，以前我们通常说一个企业人力资源水平高低就说人力资源部门怎么样，其实我们说直线经理和业务经理是直接的人力资源管理者，他们的领导力、他们基于人的管理效果最终决定了企业人员的水平，所以人力资源部门在成为专业化的技术专家的同时还要成为教育家，我们要教会他们基于人施展他们的领导艺术、管理效能，从而提高企业整体的人力资源水平。谢谢段总！下面有请京东商城副总裁关有民先生跟我们分享京东商城的经验！
关有民：首先，感谢年会提供这样一个交流的平台，跟同仁一起分享人力资源工作的一些经验和体会。第二，从我们几个企业来源看，我也感受到可能都是风口浪尖上的行业，因此我们面临的人力资源的挑战和困难更大，谈到今天分享的主题，彭教授十大观察已经洞见了我们所能感受到的未来HR的使命和价值。我是从两个方面来理解的，HR工作一定是在企业的文化、战略、组织、流程和团队背景下定位自己的，你一定要有自己的战略影响力和能力参与到企业的发展当中。第二，我们可能和58同城段总的企业相类似，我们有超过15000名员工，平均年龄只有26岁，80后以上的员工能够占七成以上，最近新入职的员工中90后员工的比例已经达到15%，在80后、90后员工管理上，我们是这样做的，京东是一家注重客户体验的公司，我们强调极致的客户体验。HR方面更多的是关注员工，然后注重员工感受，因为来自于80后、90后的人步入职场以后，他们的行为特点和诉求非常鲜明，针对这部分人我们有更强烈的包容心和试错心理，给他们进行心态职业化和技能方面的辅导，使他们有良好的晋升机制，这样只有才有可能把我们面临的具体工作和员工能结合起来。HR是否能够体现价值？更重要的来自于员工的满意度，对此我是这样理解的。谢谢！
周禹：谢谢关总！员工满意和员工心理状态良好决定了客户的满意度，客户的满意来自于员工的满意，关总强调人力资源管理要参与战略、融入文化，要深入组织，特别是谈到京东商城特别关注员工心理感受，关心员工的心理特征和心理规律，把人力资源管理从用权去管上升到用制度去管，现在上升到用心去管，更高的境界是用情感管。管理导向和管理模式的逐步升级也体现了我们企业也在不断的创新和发展，谢谢关总的分享。下面有请彭教授就这个问题谈谈您的观点。
彭剑锋：其实我自己的角色也是两难，一方面自己在管理三多百人的咨询公司，面对高智商的咨询师。同时又在大学教书，是旁观者，所以有时候角色老是错位，思考中国人力资源管理这个问题离不开中国企业的环境和背景，也离不开这个时代，为什么说中国人事经理比较难做？因为处于两难选择，在美国很好办，美国人力资源策略政策是基于劳资双方的平衡，博弈，是有组织的，资方有资方的价值主张，劳方有劳方价值主张，反正是组织跟组织打，人事经理好办，组织打完以后确定游戏规则，人力资源策略方式方法就有依据了，过去中国人力资源管理完全基于老板，过去人事经理悟老板想什么，企业发展到今天，我们管理对
象变化了，就是80后、90后成为主体了，他们有自己价值诉求了，作为人事经理，在两个组织都缺失的前提条件下缺少自己的价值判断的是否标准，到底听谁的，既要悟老板在想什么，又要关注员工在想什么，员工有什么需求，这就使得中国人事经理在这么一个特殊的企业发展阶段处于两难选择，首先不知道自己的价值立场是什么，从科学角度讲，要站在相关利益者价值角度，这句话说起来容易做起来很难。什么叫相关利益者，老板多一点，还是员工多一点，两者之间如何平衡，这就使得中国企业人力资源管理既是门科学同时又是门艺术，艺术很多东西说不清、道不明，要靠悟性，这就对中国企业人力资源管理者提出了全新的挑战和全新的要求。在国外企业里很多事情很好办，在中国企业里确确实实要权衡。总的来讲，刚才各位来自企业人事总监和企业高管都谈到了，人力资源未来的发展，还是简单四个字，服务发展。第一服务于企业的发展，第二服务于员工的发展，人力资源部和人事经理存在的价值就是服务发展，服务于企业的战略，服务于企业可持续，这就要求人力资源部第一要贡献战略价值，第二是业务发展价值，帮助一线经理带队伍、培养人才，过去一线经理只知道抓业务，不懂得带队伍，不懂得培养人才；另外人事经理要服务员工，不仅要帮助员工跟得上企业发展要求，同时让员工有终生就业能力，离开新奥能找到更好的工作，在新奥拿一万，别人挖的时候可能给一万五，价值提升，服务于终生就业的能力，实际上是服务发展，对人力资源部提出更高的专业要求，上要上到天，上到战略，下要落地，要接地气，要为员工创造价值，现在人事经理难就难在上要跟老板打通，悟老板思想，下要了解员工需求。一个国家处于高速发展时期，企业英雄是搞工程的、搞技术的，发展到一定阶段时候，企业最关键的是保持现金流，到了今天，现代企业英雄是人事经理，所以人事经理有的是价值。现在起码有5家企业愿意出100万年薪找人事总监。
周禹：谢谢彭老师！其实他特别谈到人才规划第一个方针，叫做人事工作的价值归根到底是服务发展，我小心翼翼的在前面加一个定语，其实我们要全方位的服务发展才能让我们价值获得全方位的体现，因为人力资源这个岗位其实不仅是劳方、资方双方关系的枢纽点，其实是多元关系的枢纽点，对上我们要成为老板的战略参谋，对业务部门，我们要成为业务的支持伙伴，对员工，我们要成为员工的保护者和服务者，当然同时还要成为企业内部的教育家，有教无类，实践界的各位同学和大学老师是同行，我们是在高校里基本面人力资源开发，给你们输送人力资源供应链，你们是在产业面里做经营面人力资源开发，把他们用活、用好，实现和企业价值的共鸣。感谢五位精英还有彭教授观点的自我呈现和表达。相信会场各位同仁都有很多问题，接下来进入交流环节。
提问：彭老师好！究竟是员工第一？还是客户第一？怎么样理顺这个关系？谢谢！
彭剑锋：做企业来讲，可能必须倡导客户价值第一，但是客户价值第一最终
还是回归到员工，我们说经营客户，经营人才，企业就经营两个要素，经营客户最重要的是经营人才，最终为客户提供什么产品服务，最终还是取决于员工队伍、员工素质、员工的积极性和创造性，员工积极性和创造性，能够吸纳一流人才，最重要取决于人力资源的产品服务，我们经常讲经营客户本质还在于经营人才，不要辩论鸡生蛋还是蛋生鸡，辩论不清楚，就是交织在一起的，并行的。都是第一，但这是有条件的。面对市场时候，那一定是客户第一，不能说员工第一，面对内部时候，一定员工第一，在什么条件下说什么。但是都是第一，都是人，都是满足需求。
提问：其他几位老总在实践中是怎么解决这个问题的？
段冬：我简单理解是事物的两面，对外和对内的关系，在企业里，往往员工和企业使命感来自于客户，员工存在的意义是为客户服务，员工第一，企业管理者要服务员工。对于企业来讲，企业使命服务于客户，客户第一，这是相辅相成的关系，不矛盾。
关有民：从员工敬业度核心的三个方面来讲：通常员工对企业有认同，然后有一个切身的感受，然后付诸于行动，从这个角度讲，对内时候非常重视员工，客户为先在员工价值观里排第二，第一是诚信，我们本着这样的原则做的。具体到实际的操作来，公司内部有自己的价值分享体系，你做的优秀可以分享到公司的股权、期权奖励，还有个人晋升机会，我们对内也有强烈的要求，大概50%左右的基层主管和经理来自于内部的成长等等。我们赢得了客户对我们的信任和支持之后，我们也有同样的责任来关注员工，通过体制、机制的设计，使员工具有非常好的成长轨迹。刚才彭老师已经谈到了，互联网企业挖角等等，现在我们公司已经成为挖角的标的公司，个人的价值和经验的积累其实来自于内部公司给员工提供的机会，客户为先，有对内有对外，是一个问题的两个方面。
张晓春：我举个案例，其实我们是一个典型的直接面对客户的公司，为客户服务，我们有个产业板块是做城市燃气分销的，全国80多个城市都有我们城市燃气的供应，我们面对很多居民客户，对居民客户来讲，首先要求燃气安全、稳定的供应，服务要及时的响应，为了满足客户需求，我们从2009年开始就在推一个基层员工技能等级评定项目，所有基层员工都按初中高等级进行培训、认证、评定，通过这个项目提高员工对客户服务的能力，包括返修率、及时维修率等等，员工通过大面积系统等级评定，实际更多的是培训，培训完之后评定，客户现在满意度明显提升了，员工自己能力也得到提升了，员工能力提升，技能等级评定完以后第二个月兑现到工资，是双赢的事情，无所谓先后。
戴倩：我觉得其实刚才彭老师给了一个特别好的回复了，我们真的没必要分谁第一、谁第二，客户和员工之间给人力资源从业者留一个工作空间是你要确认你的客户是谁、你要做什么行业，然后你要把员工和这样一件事情结合在一起，对于李宁来讲，我们是体育用品的提供者，我们客户是喜爱体育和从事体育活动
的所有消费者，我们选择员工时候要求员工要喜爱体育，在园区设施建设上，我们有室内游泳池、室内篮球馆、室内网球馆和羽毛球馆，大家看了以后会觉得非常惊奇，我们为这个事也要花很多钱去维护，我们要让我们员工感受体育，有机会从事体育，有激情，能够设计出更好的产品，能够提供更好的服务，HR从业者要能够确保这两件事情很精准一致，把不顺的地方调顺。
周禹：谢谢戴总！其实她说无所谓第一、第二、第三，而是在于一致性，在于协同和整合，其实我觉得这是个特别好的问题，我们给EMBA、MBA还有一般学员讲课时候经常举这样例子，曾经很多企业价值观写的很漂亮，有说客户至上的，有说股东利益至上的，有说员工为本的，有说质量为先的，我不知道“本、先、根”到底哪个重要，有的企业想的特明白，比如阿里巴巴(微博)价值观说的很明确，客户第一，是我的上帝，他掏钱买单；员工第二，员工开心工作、幸福工作，客户的系统稳定，交易效率好，我能让他掏钱买单；股东第三，员工干的好，客户认可我们的服务，股东才能获得回报价值，这个排序是不容易的，是企业高层管理者确确实实想明白我的价值驱动到底来自于哪儿？当然，彭教授还有各位谈到的，不管谁第一、第二，其实有一个理念一定是普适理念，就要求以人为本，我们说这个人，不见得局限于员工，以客户为本是以人为本一个很重要内涵，以股东为本也是以人为本重要内涵，以员工为本当然也是以人为本题中之意。
提问：刚才谈到彭教授还有58同城的段总都提到人力资源其中一个职能就是帮助业务部门培养人才，58同城的段总具体怎么做这件事情的？
段冬：我在过去几年里还曾经负责过互联网广告业务，深有体会，当从人力资源角色转到业务角色时候，我发现人力资源部门不给力，为什么不给力呢？发现我们找的人没有好的渠道，找不到好的渠道，又不能培养人才。人力资源组织工作往往是被动的，需要业务部门提出需求，对业务部门不了解，对胜任资格不了解，对人才现状不了解，我们说人力资源盘点，我们对人力资源供应链不清楚，所以企业实施战略时候遇到一些困境，我知道有一家非常有名的公司在业务上在过去一年里在各地买了大概2000亩地准备建工厂，唯一需要的是找到厂长的经理，但是没有找到，这个业务拖延了一年半时间，企业有好的构想、好的战略，没有人才肯定不行，人力资源所要做的事情要具有前瞻性，要知道公司未来需要什么样的战略，需要什么能力，需要什么样的人才，但是企业老板往往把人才管理放在口头上，说人力资源非常重要，人力是我们企业的动力，但是人力资源主管却没有在公司战略会议上有个板凳，开会时候不来参加，往往决策完了以后你来执行，90%企业都是这样，我们说人才很重要，人力资源很重要，但是在企业管理委员会里人力资源管理者没有一个位置，这是我们的现状，58在这个过程中一开始就意识到互联网公司第一需要激情，需要管理更多的年轻人，第二是需要创新，在这个团队里要管理好人才，人力资源部门必将是重要角色。拿我自己来讲，对中层管理员的入职，所有人我都要见，每周大概见40人，必须了解业
务部门发生哪些细微变化。另外要了解业务，包括组织架构，在互联网公司里，一年没有调整组织架构的公司基本就要OUT了，没有一种组织架构是完美的，需要在不同体系里给予不同的组织发展策略。彭教授讲有五个一百万的位子，有这个金刚钻才能揽这个瓷器活。
彭剑锋：刚才段总提到人力资源部要给业务经理给力，怎么给力？第一给人力，要提供业务部门所需要的人才，我们叫给人力；第二给能力，现在很多业务经理只知道埋头抓业务，不懂得带队伍，不懂得培养人才，我们要提供这方面的培训，帮助他们提升领导力，领导力发展计划里很重要的就是帮助各级业务经理学会带队伍、学会培养人才，日本人讲的PDC循环，就是管理者承担人力资源管理责任的一套系统；第三给动力、给压力，你在制定业务经理考核标准时候，选拔业务经理时候，要选会带队伍的人，考核时候，要把人力资源绩效纳入干部考核绩效之中，对经理人员考核时候，不光看创造多高的业绩，而且要会带队伍和培养人才，现在华为的老任提出至少培养三个合格候选人，没有培养三个合格候选人你就不能得到提拔。给力是给人力、给能力、给动力。
周禹：GE在韦尔奇时代，韦尔奇对他所有管理者都有一个要求，工作时间中的60%要花在你带的人身上，只能把40%时间花在自己亲历亲为做事上，自愿开发自己的员工，让我们大家一起做，否则经常发生人力资源干着急但是业务部门不积极的现象，在彭老师三给力的基础上，还要有合力，形成合作纽带，共同做好企业人的储备、发展、激励问题。
提问：各位嘉宾好！我的问题是提给彭教授的，刚才彭教授跟我们大家分享的第一个观察就是人力资源管理进入到战略性管理阶段，现在人力资源战略的制定和实施已经是我们管理当中的一个主题词，而我们现在战略的执行和落地严重落后于我们现在的意识上的增长，现实工作中我也感同身受，因为最近这几年我负责人力资本战略的制定和实施，我感觉到人力资源部门的现状就是负责运营的还是最大规模的人群，因为我们是高度发展的市场，很多都是快节奏的，我们的员工也好，经营者也好，或者我们的人力资源也好，每天都处在“救火”的状态，很多事情都是很急的，怎么样使我们的战略能够更有效的执行下去？您有什么好建议？
彭剑锋：这是中国企业普遍面临的问题，战略理念已经确认，这个没有问题，因为中国去年制订了十二年人才发展规划，我们国家状况是只要中央一招收，企业就纷纷做人力资源战略规划，特别是国企，客观地讲，我看过十几个央企人力资源战略规划，基本是一个模板出来的，为什么我说没有个性呢？有这种理念，但是缺乏人力资源战略思维和人力资源战略观念，中国企业首先必须从机会导向转向战略导向，现在很多企业还是机会导向，还没有真正进入战略导向，换句话说很多企业连战略都没有大家人力资源战略规划就出来了，这是不正常的，国家人才发展规划一忽悠，大家又绕进去了，现在中国企业人力资源最大问题还是怎
么落地的问题。我们现在人才发展规划，我说第一不要追求太完美了，非常完美的规划实际上不具有执行力，还是要针对问题，未来3-5年能解决什么问题，在机制上、在人才队伍建设上要解决什么问题，要有什么具体的行动方案，现在人才发展规划，基本上太理想化，做不到，理念拔的太高，人力资源规划文章又写的太漂亮，没有地气，解决不了问题，还是要实事求是，不要追求人力资源发展规划的完美，而是要追求问题导向，围绕企业变革过程中所要解决的几个人力资源核心问题，规划要脚踏实地，实事求是。第二，人力资源部也要提高战略管理能力，人力资源部本身的能力是要提升的，职能是要转型的，起码在人力资源部的职能设计里专门要有人力资源战略制定与落实的部门，这个职能现在是缺位的。第三，老板舍不得掏钱，民营企业都说要花钱，真正给的时候又舍不得，真正进行人才投入时候又舍不得，所以我说人才要优先投、要舍得投、要连续投，现在只有人才优先投这句话，要连续投，人才培养是持续的过程，我们以前就提出人才优先投、舍得投、连续投，人力资源部要保证老板砸下去的钱有效益，我们现在投入产出效率比较低。现在企业出现大量的学习专业户、培训专业户，又不创造价值，要群策群力，解决问题，整个培训也要转向行动学习，转向个性化，转向围绕企业经营和战略提供一体化、个性体人力资源解决方案。
关有民：我简单说一下我的体会，大家如果为了战略而战略，其实就会产生这样的长期的纠结，因为企业在快速发展当中，如果不能够参与并影响到业务部门基于市场和客户导向所做的一些规划，至少要做到能够提供相应的服务，来满足需求，如果既不能参与制定，又不能满足需求，那可以说你的工作毫无价值，只能类似于打扫战场性工作。HR同仁应该有客户导向精神，而不是完全运用专业上的纷争，应该有非常好的行动，对业务部门需求做快速反应，解决问题，然后才谈到我们部门的价值和作用，刚才彭老师已经谈到了，战略层面的事情往往是决策者的事情，是不是有价值分享胸怀，是不是愿意投入，是不是愿意跟大家共享，这是企业的基因。当然创业型的公司，刚才彭老师在十大观察里谈到价值利益相关者的平衡，在创业型、成长型公司中可能做的相对比较好，所以员工有比较好的凝聚力和敬业度。回到战略层面，我还是提示HR同事一定要有对业务部门需求做快速的反应，然后再谈及其它。
戴倩：我尝试着理解一下这个问题，在最近一些会议里也谈到HR跟战略的关系，HR到底为公司战略能做些什么，这个定位可以很高，也可以在中间，也可以在下面，我觉得都有道理，但是要看企业对HR角色的定位是什么，如果定位在很高层面，你一定要把你的想法和观点说出来，而且要对照公司长远使命和愿景，帮助企业在战略选择时候能够清晰和确定一些东西，如果还不每到这个层面，可以对照公司价值观。公司价值观和行为模式支持不支持战略的做法，如果不支持，你要想缺什么、调什么、补什么，价值观这个词出来还不够，你要确认大家的理解够不够，然后是考虑行为上有没有出来，中国除了调大方向以外，一
定要调员工的行为模式，做什么不做什么，为与不为，要全力以赴的保障你在整个公司里推动这件事情，尽管很难，你推动这件事情一定对战略大有帮助。还有HR的选人体系、晋升体系、留人体系，符合这个价值观的人能不能进入公司来，不符合价值观的人能不能出来，HR要问这两个问题，如果进来的不对，出来的也不对，HR需要做事情。HR还可以帮助战略做沟通一致，有时候战略是老板脑袋里的东西，形成有个过程，形成和推进过程中不断调试，脑袋里有第一版、第二版、第三版、第四版，要明白老板到第四版了，要明白到第四版时候，你的经理们是第几版，如果经理们还是第四版，你赶快告诉经理第四版是什么，如果经理还在第一版，那公司协同性就出问题了，HR在沟通协调一致部分有很多事情做，沟通有很多层级，一个是老板说了，员工听见了，只是听见了，还有听懂了，听懂是一回事儿，你要允许他们问问题，而且有时候问特别傻的，但实际上是特别重要的基础问题，得允许这种问题出来，而且要有恰当的机制回答这些问题。听懂基础上，我有意愿、我承诺要全力以赴执行。你可以判断你现在处于什么角色，你仍然大有可为，你有很多事情可以做，你的角色、你受重视的程度和你被别人信赖的程度也会有增加。
周禹：谢谢戴总的分享！其实我们大家都深刻意识到而且感受到我们企业开始从战略层面思考人力资源问题、解决人力资源的问题，我们自己也跟很多企业合作，一起帮助企业制定人力资源战略规划，刚才各位嘉宾都谈到，简化来说，可能把人力资源战略规划做好，我们认为两个导向的兼容、三个抓手并举，我们要有战略导向的引领，同时要有问题意识，战略解决长期问题，把握当下需要解决的障碍和矛盾；三个抓手并举，我们的三个人力资源战略规划最主要的着力点让人才队伍战略化，让人才管理体制战略化，第三是让人力资源部门能力战略化，两个导向兼容、三个抓手并举，其实制定人才规划是有套路和框架的。
好了，谢谢各位上午的耐心！最后让我们以热烈掌声感谢五位嘉宾跟我们所做的精彩分享！谢谢各位！
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
绩效管理操作手册
人力资源部 二零零二年八月 目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法
三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述一、绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
2017年**管理论坛策划方案 2017年**电缆即将迎来建厂50周年大庆，企业正处在“年富力强、如日中天”的发展阶段，同时外部经济进入新常态，企业面临“转型升级”的压力越来越大，企业要以全新的“改革、创新、发展”的姿态站在新高度，迎接新跨越。企业的管理队伍是企业发展的发动机和火车头，为提升企业中基层管理队伍素质，加快管理梯队培育，提高现有中基层管理意识，强化管理能力，创新管理思维，促进青年员工成长成才，特制订2017年“**管理论坛”方案。 一、参加对象 1、专家论坛、专业论坛：企业中层以上管理者、见习中层、后备干部、班组长 2、青年论坛：管理骨干、技术骨干、针对性招聘进厂本科及以上学历员工 二、论坛内容 1、专家论坛：当前外部经济环境、国家产业政策、重点发展领域、新的经济增长点、科技发展趋势等，扩大中基层管理者思维眼界，创新发展思维，激发只争朝夕奋发有为的工作热情。 2、专业论坛：企业内部各条线领导，讲解本条线管理思维、管理重点、管理方法、管理案例。使中基层管理者梳理自身管理领域业务知识，提升管理认识，了解企业跨职能的管理状况，进一步理解企业整体运营管理的情况。 外部专业人士介绍本专业领域最新管理方法、最佳管理成果，分享成功管理经验，促进中基层管理者对先进管理方式方法的了解学习，进而能够取长补短，吸收掌握。 3、青年论坛 专业技能分享——办公自动化技能、CAD制图技能等专业技能分享工作经验分享——专业技术经验交流、通用工作能力交流分享 “拆书帮”主题分享——以分享自己喜爱的一本书为主题，促进青年员工爱读书爱学习，好学上进，促进交流分享，凝聚团队。
其中专业论坛外部人士培训主题可征求各条线部门意见，有针对性地邀请外部专家做专题培训，或组织外出培训听课。 分享论坛由人力资源部每月公布分享主题，征集优质分享内容，凡是被选中的分享内容，给予分享者200元/次授课费。 具体实施计划，人力资源部每月提前制订下月具体计划。
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
欧鹿社区 社会治理和服务创新自查报告 根据民政部办公厅《关于做好2015年全国社区治理和服务创新实验区工作的通知》文件要求，我社区就社区治理和服务创新进行严格自查，现将自查报告如下: 一、关注民生建设，提升服务水平。 （一）积极关注民生，帮扶救助工作暖民心。青山区公安分局政委封玉军同志、区纪委常委张志明等6名领导干部分别深入伍镇娜、金赣等困难党员、群众家中送去米面油、粽子、鸡蛋、月饼等慰问品共计4000余元；为辖区内白艺萌、高天旭2名孤儿发放了孤儿抚育费共计2.4万元，社区联系南京风电科技股份有限公司在白艺萌大学毕业前每个月为他捐赠1000元人民币；慰问了王兰英、李树林2名困难党员共发放党建爱心基金1000元；全体在职党员献爱心捐款4200元，春节期间全部用于社区困难家庭的救助，帮助辖区困难群众度过一个欢乐祥和的春节；成立“一个大厅”模式审批低保，公开、公正、透明进行低保审批，居民百姓举手称赞。 （二）建立“温馨家园”，残疾人工作成效显著。社区建立了“残疾人温馨家园”，开放了康复训练室和日间照料中心，为残疾人免费提供康复训练场所。5月15日，成功举办了欧鹿社区助残日活动，残疾人现场表演了包头首创的轮椅操训练项目，展示了残疾人手工编织品，使残疾人实现了
居家创业梦想；为10名残疾人办理低保补贴；为3名残疾人发放了米、面、油、拐杖、轮椅等生活用品；为24名一级、二级重度残疾人发放护理补贴1.2万元，受到广大残疾人朋友的好评。 （三）积极落实惠民政策，便民服务居民点赞。与包商银行民主路支行共建了“惠民服务圈”，发放了便民优惠券、打折卡，居民在社区范围内的商家持卡消费，最高可以享受7折优惠；积极与“芝麻开门”公司商榷，在健康新城、欧鹿生活城、福泰嘉苑等小区5内投放了“芝麻开门”快递存取终端，同时在健康新城居委会开设了邮政缴费一站通服务，实现了缴费、收发邮件等便民服务全覆盖。 二、强化社区党委职能，提升物业管理水平 欧鹿社区党委充分发挥党组织在社区物业管理中的战斗堡垒作用，通过建立健全协调机制，帮助物业公司改变经营策略，组建业主委员会并真正发挥其作用，加强对物业公司的日常监管，维护业主权益，提升物业水平，提高居民满意度，促进和谐社区的建设。 （一）发挥党委的核心作用，建立社区参与物业管理的协调机制。 社区党委建立完善的组织体系，以“社区党组织——业主委员会——物业公司”党建物业联建的新型物业服务模式，实现组织联动机制。通过构筑物业服务网格、建立物业联席会议制度、开展党员志愿活动等方式来协调物业服务机制，社区党委协调居民和物业公司的关系，促进社区和谐稳定。
.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 .（.....）专业提供企管培训资料 图文并茂的 人力资源管理学 (附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册) 第一章:人力资源管理概论 “如果把我们最优秀的20名员工拿走， 我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” ——微软公司CEO比尔?盖茨
【案例】 香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。 问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？ 答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。 我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进
行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。 我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。 王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。 由此可见： 11. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应1
平台型绩效管理信息系统 绩效管理的“理念天上飘、执行地上爬”，其主要障碍就是各级管理者将绩效管理视作负累、消极对待，因此，绩效管理必须简单、有效，否则绩效管理将面临集体形式主义的风险。由于信息化能够大幅度降低绩效管理的工作量，促进绩效管理体系的落地实施，因而成为企业e-HR的核心应用。 一、绩效管理进入信息化时代 (一)绩效管理落地难题 我国绩效管理导入初期，其目的主要是打破分配大锅饭，根据考核结果拉开分配差距，实现多劳多得，这种激励方式在初期起到了巨大的作用。但随着企业竞争层面提升，其弊端也开始暴露，因为这一模式下无法实现员工能力和绩效的持续改善和提升。 随着绩效管理的引进，各种新理念对传统考核方式带来冲击和提升，但另一个问题则日益严重，“理念天上飘、执行地上爬”比比皆是。比如，理念强调直线经理在绩效管理中的作用、强调绩效管理是一个闭环的PDCA全过程，但实际执行中落地的主要是期初定目标、终期做考核。虽然这对于按绩效分奖金已经有巨大改进，但过程指导和管理仍然缺失，结果反馈严重不足——理念上的发展无从转化为绩效管理实践落地。 必须承认，对于一家具有一定规模的企业而言，绩效管理精细化操作所带来的管理成本增加是巨大的。在纸笔模式下，企业各级人员在考核表填写，人力资源部在考核表收缴、考核结果汇总计算及分析上所耗费的时间精力巨大。面对大量精力的耗费，直线经理视之畏途，人力资源部也没有了强力推行的底气。因此，大多数企业高层在推行绩效管理时都会格外强调――简单有效，但这四个字的实现实在不易。 (二)信息化助力绩效管理落地 在信息化手段支撑下，这一障碍迎刃而解： 一方面，将大量繁冗的手工操作交给e-HR系统自动完成，在不增加管理成本的情况下，全面提升绩效管理精细化水平。比如，考核表的分发由系统自动完成，各类量化考核指标可以通过与ERP、CRM等系统开发接口、交换数据，实现自动打分，考核结果自动汇总、计算和分析。 另一方面，信息化平台增强了管理者之间的互动沟通。比如，通过员工和经理自助平台，员工在系统中制订工作计划，并与上级互动完成目标修改、确认，上级也通过系统跟踪员工
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的
学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
关爱学生，发展学生 王国良 弹指挥间，三百余日在教室与办公室、家之间穿梭中悄然而逝，我默默地算着、静静地反思，这学年里我做了什么呢？取得了哪些成绩呢？我作为小学五年级的班主任，就班级管理一块，值得深究的问题还有哪些呢？诚然，赋予我肩上的担子是很沉重的，因为该年龄段的孩子求知欲、模仿与感染能力很强，也是长身体长个性的阶段，不少学生处在青春发育期，思想易正易倾、精力易集易散，学习忽喜忽厌，自理与自控能力还处在磨合期。面临这样一个群体，班主任应是他们的引路灯，如何让他们从各方面走上正确的道路，值得我们思考。下面就小学高年级班级管理肤浅地谈谈我的见解。 一、培养良好的习惯（和发展性评价相结合） 我注重学生习惯养成的培养。 （一）行为习惯 我在接手五年级学生后，这批学生纪律性较差，不讲卫生。每天的卫生区总是打扫的不干净，教室里刚打扫完，有的同学就随手仍废纸，教室里一片狼藉。针对这种情况，我利用班会再三强调，组长起带头作用，如果哪个组打扫不干净，就追究其组长的责任。每月对于劳动积极的同学颁发“劳动小标兵”的荣誉证书。这样坚持了一个月，教室里现在能保持每天都一尘不染了。 就日常行为方面，我一方面是树立典型，对于班里的好人好事及时表扬，实施适当的奖励机制，比如做一件好事奖一颗星，一周表现
好的同学也奖一颗星，学期末评出三星、四星、五星级少先队员，并发给奖状。另一方面，我用自己的言行作榜样，感化学生，因为教育的过程是一个潜移默化的过程，教师的言行直接影响着学生。我们教师必须“美其德，慎其行”才有说服力、感染力。俗话说：“亲其师而信其道”，只有学生喜欢老师，热爱老师，才会接受老师所施加的教育思想。 （二）培养良好的学习习惯 我国著名教育家叶圣陶先生说：“什么是教育，简单一句话，就是要养成良好的习惯。”良好的学习习惯是学生学习的积极性和主动性的表现，有利于促进学生学习效率和质量的提高，良好的习惯是长期有目的，有意识培养教育的结果。有了良好的学习习惯，良好的班风就自然形成。我非常注重培养学生的学习习惯，不论是课堂作业还是家庭作业，要求学生独立完成，自己修改，在每周班会上，对独立完成作业好的学生给予表扬，评给一颗星。 此外还从教会学生读书来培养学生的学习习惯。哥德说过这样一句话：“读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。”读书不仅能拓宽知识面，还能陶冶人的情操。而养成良好学习习惯首先要学会读书，爱读书。每周我都利用一节课的时间让学生对于一周来所看的书作介绍，这项活动使学生的表达能力得以提高，营造了一种学习氛围，让他们感受到了学习的快乐，在不知不觉中养成了自觉看书，学习的习惯，有效地促进了班级管理工作。 二、要尊重学生人格，一视同仁
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
学号___ ____ 陕西国际商贸学院实验报告 基于https://www.doczj.com/doc/087551383.html,的员工绩效信息管理系统 的设计和实现 二级学院：信息工程与管理 专业名称：信息管理与信息系统 学生姓名： 指导教师： 二○一五年六月
摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高和改善其绩效的有效途径,因此,绩效管理成为一个倍受管理学家关注的研究课题。绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分,建立有效的管理系统是进行绩效管理的一个新的发展方向。如何设计一套科学的、符合企业发展需要的绩效管理系统,对很多企业来说,是一个全新而重大的课题。本论文员工绩效管理信息系统是根据企业对员工进行绩效评估的需要来设计开发的，目标是给员工更准确的绩效考核依据，具有对员工信息、项目信息、日志信息、日志查询信息进行管理和维护的功能。员工绩效信息系统也可以全方位的进行人力资源管理绩效评估，同时可以方便地为产品的成本提供人工费用，提高人力资源管理的信息共享程度，人力资源信息的提取和统计将更加方便和快捷。绩效考核促进上下级沟通，组织目标与个人目标的联系，绩效改进，绩效管理，减少法律纠纷以达到对企业的更好管理，以及企业对人才资源的综合利用。本文通过对绩效管理内涵的分析,并在综合理论研究和调查研究的基础上,从人力资源绩效管理的实践出发,分析研究现阶段员工绩效管理信息系统，并结合先进的绩效管理实践,设计绩效管理信息系统。 关键词：绩效管理系统；设计；信息
目录 引言 (1) 第一章系统概述 (2) 1.1系统现状研究 (2) 1.2系统开发的相关技术 (2) 第二章系统调研及可行性分析 (3) 2.1系统调研 (3) 2.2系统总体目标 (3) 2.3可行性分析 (4) 第三章系统分析 (4) 3.1需求分析 (4) 3.2系统流程图 (5) 第四章系统设计 (7) 4.1概要设计 (7) 4.2数据库设计 (8) 4.3主要功能模块的详细设计 (12) 第五章系统的实现 (13) 5.2用户登录模块的实现 (13) 5.3商品浏览与查询模块的实现 (14) 5.4商品管理模块的实现 (15) 第六章系统测试 (17) 6.1测试的任务及目标 (17) 6.2测试方案 (17) 结论 (17) 参考文献 (18)
中国目前人力资源的管理 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。主要体现在以下几个方面。 1、1使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 1、2开发方面 我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 1、3调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 1、4管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
我国人力资源现状及对策分析 目录 一、我国人力资源的现状 (3) （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 (3) （二）中小企业对人力资源管理的理解与认知不够 (4) （三）人力资源管理的配套条件不足 (4) 二、人力资源中存在的问题 (4) （一）供需数量不平衡 (4) （二）提供的就业机会有限 (5) （三）职业技术教育培养的模式存在问题 (5) （四）人力资源管理落后 (6) 1、人力资源机构设置不合理 (6) 2、人力资源规章制度不健全 (6) 3、重视人才的引进，轻视内部人才的培养和挖掘 (6) （五）人力资源从业者自身素质有待提高 (7) 三、提高人力资源对策分析 (7) （一）提高人口素质 (7) （二）确定合理的人力资源结构 (7) （三）提高人力资源管理者自身素质 (7) （四）完善人力资源管理制度 (8) 1、人力资源的招聘与配置要科学化 (8) 2、人力资源培训开发 (9) 3、完善激励机制 (9)
我国人力资源现状及对策分析 【摘要】：我国是世界上人口最多的国家，同样也是一个典型的经济发展中国家。人力资源管理之于经济发展有着不可小觑的重要性。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和人才档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。综合上述,我国虽然在这方面已经取得了阶段性的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段，本文就我国人力资源的现状，企业人力资源管理问题及对策进行分析。 【关键词】：人力资源现状；问题；解决对策； 在现代竞争日益激烈的市场经济条件影响下，人力资源管理越来越重要。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，而我国虽是全球人口大国，人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。但真正意义上开始人力资源管理也不过十几年时间，在理论或实践上都处于探索阶段,探索着符合我国目前人力资源结构的方式和方法;然而现阶段我国人力资源概况为:人口老龄化加剧，整体素质较差，可利用率低，这些都是我们在人力资源发展过程中迫切需要解决的问题。 一、我国人力资源的现状 （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 我国人口基数大、人均资源不足、地区经济文化差异大等。老龄化速度大大快于世界平均水平，发达国家从成年型向老年型转变用了几十年直至上百年，而我国只用了近20年时间。根据美国人口普查局的统计和预测，65岁以上老龄人口的比重从7%升到14%所经历的时间，法国为115年，瑞典85年，美国68年，英国45年，日本26年，而我国大约只要27年。 城乡之间，地区之间在老龄化的发展速度上是有很大的差异性。经济发达的沿海地区人口己经开始老龄化，经济尚不发达的地区人口年龄结构还相对年轻。中国人口年龄结构老化总的格局是城市地区快于农村地区，汉族地区快于少数民族地区，东部地区快于中部和西部地区。到1998年底，已经有近一半的省区60岁以上老年人口占本地区总人口的比例已经超过或基本接近10%，率先成为中国首批老年型省区。从中国