（流程管理）全国烟花爆竹流向管理信息系统功能及
流程说明
全国烟花爆竹流向管理信息系统设计说明
壹、系统目标
建立全国统壹的“烟花爆竹流向管理信息系统”。全国烟花爆竹生产、运营（批发和出口）、燃放企业统壹使用信息系统对生产、销售、出口、运输、燃放活动进行许可申请，且对烟花爆竹产品进行标识和流向登记。监管部门使用系统对生产、销售、出口、运输、燃放、销毁各环节实施全过程监控。
通过全国烟花爆竹流向管理信息系统实现以下目标：
壹是掌握信息。掌握全国烟花爆竹生产、运营、燃放企业信息；产品流量流向信息等。
二是规范管理。规范烟花爆竹生产、销售、出口、运输、燃放信息采集工作流程，大型焰火燃放作业单位资质证明和大型焰火燃放作业人员资格证明申办流程，烟花爆竹道路运输许可证申办流程，燃放作业业绩档案备案内容和流程等。
三是加强控制。加强烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证管理，通过产品流量流向信息，及时发现、制止违法违规行为，提供查明证件真伪的技术手段等。
四是服务企业。企业网上申办大型焰火燃放作业单位资质证明、大型焰火燃放作业人员资格证明、烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证，节约办证时间、提高效率。提供企业和监管部门信息交流的网上平台等。
二、总体结构
（壹）系统组成
1、全国烟花爆竹流向管理信息系统-安监管理系统
部署于国家安监总局，全国统壹部署，运行于安监专网中，实现安监部门的管理功能。主要包括：单位信息查询、烟花爆竹生产量、出入库量和销售量查询和统计；烟花爆竹流向轨迹查询；企业库存查询和统计；日常检查信息记录；烟花爆竹生产信息预警；各类定制统计报表等。
2、全国烟花爆竹流向管理信息系统-公安部级系统
部署于公安部，通过公安网实现和各个省级系统数据交换。主要包括：从业单位、人员基本信息联网查询；大型焰火燃放作业单位资质证明、大型焰火燃放作业人员资格证明、烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证信息查询；烟花爆竹（礼花弹）流向轨迹查询；日常检查信息记录查询；案件（事故）登记信息查询等。
3、全国烟花爆竹流向管理信息系统-公安省级系统
按省（自治区、直辖市）进行部署，通过公安网实现本地区省级、地市级和区县级公安机关的管理功能。主要包括：从业单位、人员基本信息管理和联网查询；大型焰火燃放作业单位资质证明、大型焰火燃放作业人员资格证明、烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证等申办流程管理；燃放作业业绩档案备案管理；烟花爆竹（礼花弹）流向轨迹查询；日常检查信息记录；案件（事故）登记管理等。
4、全国烟花爆竹流向管理信息系统-企业系统
全国统壹部署，运行于互联网上。主要功能包括：本单位、人员基本信息维护和查询；大型焰火燃放作业单位资质证明、大型焰火燃放作业人员资格证明、烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证网上申请；对本单位生产、销售、出口、运输、燃放、销毁和库存的烟花爆竹产品进行查询统计等。
5、全国烟花爆竹流向管理信息系统-手机查询系统
全国统壹部署，运行于互联网上。主要功能包括：监管部门使用的烟花爆竹（礼花弹）流向轨迹查询和烟花爆竹道路运输许可证信息查询功能等；普通消费者使用的烟花爆竹信息查验功能。
6、全国烟花爆竹流向管理信息系统-信息采集系统
提供信息采集手持设备、条码采集计算机系统俩种采集方式，企业可选择。
信息采集手持设备。主要功能包括：生产、销售、购买、出口、燃放、销毁等环节的标识采集功能等。手持机支持无线传输，采集数据实时上报。
条码采集计算机系统。安装于普通计算机上，支持市场通用的条码扫描设备。主要功能包括：生产、销售、购买、出口、燃放、销毁等环节的标识采集功能等。条码采集计算机系统支持无线传输，采集数据实时上报；也能够通过互联
网进行数据上报。
7、全国烟花爆竹流向管理信息系统-生产企业编码标识系统
安装于生产企业计算机上，单机系统。主要功能包括：烟花爆竹产品标识码、包装标识码打印和重复打印，条码信息查询等。
（二）系统用户分布
安监部门用户包括：安监总局用户、省安监局用户、地市安监局用户和县安监局用户。根据用户级别管理本辖区内的从业单位，且进行关联的信息查询统计。
公安机关用户包括：公安部用户、省级公安机关用户、地市级公安机关用户、区县级公安机关用户。根据用户级别管理本辖区内的从业单位、人员和许可证，且进行关联的信息查询统计。
企业用户包括：生产企业用户、运营（批发和出口）企业用户和燃放企业用户。使用系统管理本企业基本信息和申请资质证明、资格证明和许可证，掌握本企业烟花爆竹产品入库、出库和库存情况。生产企业用户使用编码标识系统打印产品标识码和包装标识码。
信息采集系统用户包括：生产企业用户、运营（批发和出口）企业用户和燃放企业用户。
手机查询用户包括：公安机关用户、安监部门用户和普
通消费者。监管部门查询烟花爆竹标识流通轨迹，辨别烟花爆竹道路运输许可证、焰火燃放许可证真伪和有效性。普通消费者通过输入烟花爆竹标识信息，查询该产品生产信息和销售信息，辨别产品真伪。
（三）网络结构
1、安监系统网络结构
1）安监系统全国统壹部署于安监总局，运行于安监专网上，需要应用服务器1台，数据库服务器1台。
2）安监系统实时和全国数据中心进行数据交换。
2、公安系统网络结构
1）公安部级系统部署于公安部，需要应用服务器1台，数据库服务器1台。
2）公安省级系统部署于各省级公安机关，需要应用服务器1台，数据库服务器1台。
3）各级公安系统运行于公安网，通过安全接入平台和企业、安监系统进行数据交换。
3、企业系统网络结构
1）企业系统全国统壹部署，运行于互联网上，需要应用服务器1台，数据库服务器1台，全国数据中心服务器1台。
2）应用服务器部署企业系统和手机查询系统。
3）全国数据中心服务器负责企业上报数据解析分发。
三、系统功能介绍
（壹）全国烟花爆竹流向管理信息系统-安监系统
1、基本信息：显示本辖区内单位基本信息、人员基本信息、烟花爆竹生产信息和销售（批发和出口）信息，帮助安监部门动态掌握辖区内基本信息的分布。
2、预警信息：显示安监部门本辖区内烟花爆竹管理信息。提示安监部门壹些非正常的情况或需要监管的信息提醒。
3、监管信息：安监部门能够查见本辖区内烟花爆竹从业单位和人员信息。
4、单位加解锁：通过此功能能够对辖区内所有单位进行主动加锁操作；仍能够对加锁单位进行解锁。
5、日常管理：包括日常检查、停业整改登记、案件查询、事故登记功能，记录烟花爆竹企业日常发生的检查信息。
6、信息查询和统计报表：包括单位信息查询统计、人员信息查询统计、库存信息查询、烟花爆竹流向轨迹查询和烟花爆竹生产、出库、入库、出口、燃放、销毁信息查询统计等。
（二）全国烟花爆竹流向管理信息系统-公安系统
1、预警信息：显示公安机关本辖区内烟花爆竹z管理信息。提示公安机关壹些非正常的情况、需要监管的信息。
2、基本信息：显示公安机关本辖区内企业基本信息、人员基本信息、运输许可证信息、燃放许可证信息等。
3、待办事宜：显示公安机关本辖区内当前需要进行处理
的信息，方便日常操作。
4、监管信息：公安机关查见本辖区内烟花爆竹从业单位、人员信息和燃放作业业绩档案备案信息。对《大型焰火燃放作业单位资质证明》和《大型焰火燃放作业人员资格证明》进行审批、发放、换发、撤销等操作。
5、单位加解锁：通过此功能能够对辖区内所有企业进行主动加锁操作，加锁后的单位不能进行运输许可证和燃放许可证的申请业务；仍能够对加锁单位进行解锁。
6、许可证管理：审批、发放、核销本辖区内的《烟花爆竹道路运输许可证》和《焰火燃放许可证》。
7、日常管理：包括日常检查、案件登记、事故登记功能，记录烟花爆竹企业日常发生的检查信息。
8、信息查询和统计报表：包括企业信息查询统计、人员信息查询统计、运输许可证查询统计、燃放许可证查询统计、库存信息查询统计、烟花爆竹流向轨迹查询和燃放作业业绩档案信息查询等。
（三）全国烟花爆竹流向管理信息系统-企业系统
1、基本信息和预警信息：显示本企业基本信息、人员基本信息等；预警提示许可证即将过期等情况。
2、大型焰火燃放作业人员资格证明申请：于企业系统中填写《大型焰火燃放作业人员资格证明》申请表，提交到公安机关进行审核和审批。到期30日前内，能够申请换发。
3、大型焰火燃放作业单位资质证明申请：于企业系统中填写《大型焰火燃放作业单位资质证明》申请表，提交到公安机关进行审核和审批。到期30日内，能够申请换发。
4、燃放作业业绩档案管理：大型焰火燃放作业单位应建立燃放作业业绩档案管理制度，于燃放作业活动结束后15日内，如实将本单位从事燃放作业的有关情况录入系统。
5、许可证申请：通过企业系统提交《烟花爆竹道路运输许可证》、《焰火燃放许可证》申请，等待公安机关审核提交的关联材料后，到公安机关开具许可证。
6、库存管理：企业系统中为用户提供物品库存登记功能，企业用户能够根据本企业实际出入库情况登记关联信息。同时提供库存统计功能，方便企业管理本单位库存信息。
7、信息服务：包括全省烟花爆竹生产、运营信息查询，政策法规查询等功能。
8、信息查询：包括企业信息查询、人员信息查询、运输许可证信息查询、燃放许可证信息查询、烟花爆竹条码查询等功能。
（四）各级用户系统功能说明
1、部级公安用户主要功能：
1）掌握全国烟花爆竹从业单位和人员信息
2）掌握全国燃放作业单位资质证明信息
3）掌握全国燃放作业人员资格证明信息
4）掌握全国燃放作业业绩档案信息
5）掌握全国烟花爆竹道路运输许可证信息
6）掌握全国焰火燃放许可证信息
7）掌握全国烟花爆竹生产、销售、出口、运输、燃放和销毁情况
8）掌握全国烟花爆竹流量流向分布情况
9）烟花爆竹流向轨迹查询
2、省级公安用户主要功能：
1）全省烟花爆竹从业单位和人员信息查询
2）燃放作业单位资质管理和证书制作
3）燃放作业人员资格管理和证书制作
4）全省燃放作业业绩档案信息查询
5）单位加解锁和权限设置
6）全省烟花爆竹道路运输许可证信息查询
7）全省焰火燃放许可证信息查询
8）全省日常管理信息查询
9）烟花爆竹流向轨迹查询
10）政策法规信息发布
3、地市级公安用户主要功能：
1）全市烟花爆竹从业单位和人员管理
2）全市燃放作业单位资质证明撤销管理
3）全市燃放作业人员资格证明信息查询
4）全市燃放企业燃放作业业绩档案信息查询
5）全市烟花爆竹道路运输许可证信息查询
6）全市焰火燃放许可证申请审批和信息查询,无燃放作业备案查询功能
7）全市从业单位日常管理登记和信息查询
8）烟花爆竹流向轨迹查询
4、区县级公安用户主要功能：
1）辖区内烟花爆竹从业单位和人员管理
2）辖区内燃放作业单位资质证明撤销管理
3）辖区内燃放作业人员资格证明背景审查和撤销管理
4）辖区内燃放企业燃放作业业绩档案信息查询
5）辖区内烟花爆竹道路运输许可证审批、颁发和核销
6）辖区内焰火燃放许可证申请审批和信息查询
7）辖区内从业单位日常管理登记
8）烟花爆竹流向轨迹查询
5、安监总局用户主要功能：
1）掌握全国烟花爆竹从业单位和人员信息
2）掌握全国烟花爆竹生产情况
3）掌握全国烟花爆竹销售情况
4）掌握全国烟花爆竹出口情况
5）掌握全国烟花爆竹流量流向分布情况
6）掌握全国生产、运营企业库存信息
7）烟花爆竹流向轨迹查询
6、省级安监用户主要功能：
1）全省烟花爆竹从业单位和人员信息查询2）单位加解锁和权限设置
3）全省日常管理信息查询
4）全省烟花爆竹生产情况查询
5）全省烟花爆竹销售情况查询
6）全省烟花爆竹出口情况查询
7）全省烟花爆竹流量流向分布情况查询8）全省生产、运营企业库存信息查询9）烟花爆竹流向轨迹查询
10）政策法规信息发布
7、地市级安监用户主要功能：
1）全市烟花爆竹从业单位和人员信息查询2）全市从业单位日常管理登记和信息查询3）全市烟花爆竹生产情况查询
4）全市烟花爆竹销售情况查询
5）全市烟花爆竹出口情况查询
6）全市烟花爆竹销毁情况查询
7）全市烟花爆竹流量流向分布情况查询8）全市生产、运营企业库存信息查询9）烟花爆竹流向轨迹查询
8、区县级安监用户主要功能：
1）辖区内烟花爆竹从业单位和人员管理
2）辖区内从业单位日常管理登记
3）辖区内烟花爆竹生产情况查询
4）辖区内烟花爆竹销售情况查询
5）辖区内烟花爆竹出口情况查询
6）辖区内烟花爆竹流量流向分布情况查询
7）辖区内生产、运营企业库存信息查询
8）烟花爆竹流向轨迹查询
四、公安系统主要流程说明
1、《大型焰火燃放作业单位资质证明》申请、审查流程
流程说明：
1）申请单位通过烟花爆竹企业系统提交电子申请信息，且提交书面材料和《大型焰火燃放作业单位资质证明》申请表。
2）受理申请的公安机关按照规定进行审查。且通过烟花爆竹公安系统提交审查意见和结果。
3）对符合条件的，省级公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《大型焰火燃放作业单位资质证明》审查结果和审查意见；
对不符合条件的，省级公安机关通过烟花爆竹公安系统发放《大型焰火燃放作业单位资质证明》不予受理的通知，
且书面向申请人说明理由。
4）申请单位通过烟花爆竹企业系统查见审查结果。经审查合格的大型焰火燃放作业单位，由省级公安机关通过烟花爆竹公安系统套打功能打印相应的《大型焰火燃放作业单位资质证明》，且颁发给申请单位。
5）《大型焰火燃放作业单位资质证明》于全国范围内有效。
2、《大型焰火燃放作业单位资质证明》换发流程
流程说明：
1）《大型焰火燃放作业单位资质证明》的有效期为3年。有效期届满需要继续从事燃放作业的，大型焰火燃放作业单位应于期满前30日内，通过烟花爆竹企业系统向原签发（省级）公安机关提出换发《大型焰火燃放作业单位资质证明》的电子申请，且提交书面申请材料；
2）法定代表人、技术负责人、单位名称、单位地址发生变化的，大型焰火燃放作业单位应于发生变化之日起30日内，通过烟花爆竹企业系统向原签发（省级）公安机关提出换发《大型焰火燃放作业单位资质证明》的电子申请，且提交书面申请材料；
3）申请单位将书面材料提交到省级公安机关。受理申请的公安机关按照规定进行审查。对符合条件的，通过烟花爆竹公安系统套打功能打印相应的《大型焰火燃放作业单位资
质证明》，换发给申请单位；对不符合条件的，通过烟花爆竹公安系统发放换发申请不予受理的通知，且书面向申请单位说明理由。
3、《大型焰火燃放作业单位资质证明》降级流程
流程说明
1）大型焰火燃放作业单位于燃放活动中发生壹般燃放作业责任事故的，签发公安机关应根据利害关系人的请求或依据职权，对其资质等级予以降级。
2）对资质等级给予降级的，应通过烟花爆竹公安系统登记其降级原因、审查人、审查时间等信息。
3）对降级后的作业单位重新核发《大型焰火燃放作业单位资质证明》。
4）被降低资质等级的大型焰火燃放作业单位，3年内不得申请晋升资质等级。
5）燃放作业单位通过烟花爆竹企业系统查见结果。
4、《大型焰火燃放作业单位资质证明》撤销流程
流程说明
1）县级之上地方公安机关应加强对大型焰火燃放作业单位的监督检查，发现未经许可实施燃放作业，或资质条件不符合规定要求的，应通过烟花爆竹公安系统向《大型焰火燃放作业单位资质证明》签发公安机关提交电子告知，且书面告知。
2）签发公安机关接到告知后，应组织复核。
3）对经复核属实的，应撤销其《大型焰火燃放作业单位资质证明》，且通过烟花爆竹公安系统填写撤销原因；对经复核不属实的，应通过烟花爆竹公安系统填写复核结果，说明原因。
4）燃放作业单位通过烟花爆竹企业系统查见结果。
5、《大型焰火燃放作业人员（燃放技术人员、燃放操作人员、安全员和保管员）资格证明》申请、审查、审核流程流程说明
1）申请大型焰火燃放作业人员资格证明的人员（或所于单位）通过烟花爆竹企业系统向所于地省级公安机关提出电子申请，且提交书面材料《大型焰火燃放作业人员资格证明》申请表。
2）省级公安机关审核《大型焰火燃放作业人员资格证明》申请表，且进行背景审查。县级公安机关审查申请人员是否有犯罪记录。无犯罪记录的，县级公安机关通过烟花爆竹公安系统修改审查状态为“同意”；对申请人员有犯罪记录的申请，修改状态为“不同意”；地市级公安机关能够通过烟花爆竹公安系统查见审查情况。
3）大型焰火燃放作业人员的考核由省级公安机关组织，考核分为理论考核和实践考核。考核通过，省级公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《大型焰火燃放作业人员资格证明》
考核成绩和审核结果。
4）申请人通过烟花爆竹企业系统查见审核结果。经考核合格的大型焰火燃放作业人员，自考核结果公布之日起10日内，由省级公安机关通过烟花爆竹公安系统套打功能打印相应的《大型焰火燃放作业人员资格证明》，且颁发给申请人员。
6、《大型焰火燃放作业人员（燃放技术人员、燃放操作人员、安全员和保管员）资格证明》换发流程
流程说明
1）《大型焰火燃放作业人员资格证明》的有效期为3年。有效期届满需要继续从事燃放作业的，大型焰火燃放作业人员应于期满前30日内，通过烟花爆竹企业系统向原签发公安机关提出换发《大型焰火燃放作业人员资格证明》的电子申请，且提交书面申请材料。
2）变更工作单位的大型焰火燃放作业人员应通过烟花爆竹企业系统向工作单位所于地省级公安机关提出换发《大型焰火燃放作业人员资格证明》的电子申请，且提交书面申请材料。
3）受理申请的公安机关按照规定进行审查。县级公安机关对申请人员进行背景审查。对符合条件的，通过烟花爆竹公安系统套打功能打印相应的《大型焰火燃放作业人员资格证明》；对不符合条件的，通过烟花爆竹公安系统发放换发申
请不予受理的通知，且书面说明理由。
7、《大型焰火燃放作业人员（燃放技术人员、燃放操作人员、安全员和保管员）资格证明》撤销流程
流程说明
1）县级之上地方公安机关应加强对大型焰火燃放作业人员的监督检查，发现不适合继续从事燃放作业的，应通过烟花爆竹公安系统向《大型焰火燃放作业人员资格证明》签发公安机关提交电子告知，且书面告知。
2）签发公安机关接到告知后，应组织复核，对经复核确实不适合继续从事燃放作业的，应撤销其《大型焰火燃放作业人员资格证明》，且通过烟花公安系统填写撤销原因；
3）大型焰火燃放作业人员违法从事燃放作业，或于燃放作业责任事故中负有主要责任的，签发公安机关应撤销其《大型焰火燃放作业人员资格证明》，且通过烟花爆竹公安系统填写撤销原因。
4）对经复核不属实的，保留《大型焰火燃放作业人员资格证明》，通过烟花爆竹公安系统填写复核结果，说明原因。
8、《烟花爆竹道路运输许可证》申请、审批流程
流程说明：
1）申请单位通过烟花爆竹企业系统提交《烟花爆竹道路运输许可证》电子申请信息。
2）运达地县级公安机关按照规定进行审批。且通过烟花
爆竹公安系统提交审批意见和结果。
3）对符合条件的，运达地县级公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《烟花爆竹道路运输许可证》审批结果和审批意见；
对不符合条件的，运达地县级公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《烟花爆竹道路运输许可证》不予受理的说明。
4）申请单位通过烟花爆竹企业系统查见审批结果。审批通过后，申请单位能够选择于运达地县级公安机关或者起运地县级公安机关通过烟花爆竹公安系统打印相应的《烟花爆竹道路运输许可证》。
5）于烟花爆竹产品运达目的地后3天内，到发证公安机关，核销《烟花爆竹道路运输许可证》。对于没有采集烟花爆竹产品运达信息的运输许可证，需要于运输许可证有效期到期后3天内，到发证公安机关，核销《烟花爆竹道路运输许可证》。运输许可证逾期未核销的企业将被系统自动加锁，加锁后不能进行许可证的申请。
9、《焰火燃放许可证》申请、审批流程
流程说明：
1）申请单位通过烟花爆竹企业系统提交《焰火燃放许可证》电子申请信息。
2）燃放地受理申请的公安机关按照规定进行审批。且通过烟花爆竹公安系统提交审批意见。
3）对符合条件的，公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《焰火燃放许可证》审批结果和审批意见；
对不符合条件的，公安机关通过烟花爆竹公安系统填写《焰火燃放许可证》不予受理的说明。
4）申请单位通过烟花爆竹企业系统查见审批结果。公安机关通过烟花爆竹公安系统打印相应的《焰火燃放许可证》，且颁发给申请单位。
具体级别？
北京创新京安丹灵科技股份公司
2011年5月
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，
实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
工程施工管理指导流程1 工程施工管理指导流程细节 一、工程部在接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，出图、并出勘察纪要，以备设计整改。 二、提交施工组织设计方案，进行内部交底，施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。 三、对甲方进行施工技术交底，交底内容以设计思路为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。 四、向监理报审施工组织设计，打开工报告，准备施工资料，施工资料包括： 1）落实水、电、库房、办公场地 2）仓库管理须配备专职仓管员，仓管员须对施工中设备材料的进出仓做好登记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查作好记录、设备材料堆放有续仓库内须做好防潮放火工作。2）施工队伍安全文明施工教育，施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 3）设备材料报甲方认质，报监理材料审验。 4）向公司提交人员、资金、材料计划。 五、工程实施阶段：
1）安全管理，对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 2）进度管理，合理安排工作计划，按工程整体进度表进行规划，月底前报下月进度计划，包括资金、材料、人员的使用，报本月完成工作量，加强现场协调。 3）质量控制，按照规范检查工作，控制成本，现场变更及时得到甲方及监理确认。 4）同甲方、监理方定期进行现场例会，会后填写会议纪要 4）施工资料及时整理积累，做好施工日志。 5）催要阶段工程款。 六、组织工程自检，发现工程中存在的问题及时解决。 七、协同甲方、监理共同进行工程验收。 八、竣工资料整理，资料内部存档。 九、写工程总结报告 工程常用表格汇编 现场基本情况调查表 本表一式七份：建设单位、施工单位。商务部、工程部、财务部、施工人员、存档。 签收：
X X X公司E A S项目 业务流程整理指导说明书 金蝶软件(中国)有限公司 实施部 二零零八年八月
EAS系统现行业务流程整理指导说明书 目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统EAS 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。 方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。 以下列出是XXX需要整理的业务流程。利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。 备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。
IPO表格式 XXX业务流程描述
填写说明： 业务编号：与流程图编号相同。 业务名称：填写该业务编号对应的业务名称 编制：填写编制人的名称 日期：填写编制日期 审核：填写审核人的名称 日期：填写审核日期 序号：与相关流程图中的处理编号对应 处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明 责任单位：填写负责相关处理的责任单位 责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位） 模块及屏幕编号：填写该处在EAS系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则见附件。
表4 业务流程图常用符号 符号 说明 起始/结束框 用于表示业务流程的开始或结束，框中文 本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个表示开始，一个表示结束。 处理框 用于表示业务步骤的处理，处理框必须有 单据/表格等表示数据流的输入框做输入，同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。“序号”表示该流程图中处理框的顺序号，该号码与流表，因此，两个处理框之间不能直接用箭头连接 输入/输出框 用于表示业务处理结果或输入的文件 和表格,单据 注：实线框表示EAS 系统中的单据/报表， 虚线框表示书面上的实际的单据/报表，其中有多联单据时用“多联单据”表示 两个输入/输出框之间要进行处理必须通 过处理框才能相连，用以说明他们之间的关系和处 理方式，不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。 联机存储框 用于固定存档资料,信息的表示
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
目录 目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22) 第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23)
二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)
第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。
第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。
第三章销售流程 一、样品库管理流程 样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。 二、定单报价流程 当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略
目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 注2：在ISO9000标准中，process译成过程。中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。 注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。 注3：流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
生产经营中心流程管理考核办法（试行） 1．总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2．考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查，内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况（包括违规操作）、设计问题（包括流程图、制度、表单）等，包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员，记录不全面，对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人，部门针对低绩效流程分析讨论，提出改进措施，形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交，每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查，内容包括部门自查记录，表单、制度执行情况，具体包括： 2.2.1 违规操作，包括未按流程进程、制度要求完成工作，表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核；部门自查未发现的，除按流程制度处罚外，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作，部门又未提出变更，对直接责任人经济处罚20元/次，对流程主管经济处罚10元/次，对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况，重复出现的问题，对直接责任人经济处罚40元/次，流程主管经济处罚20元/次，对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更
2.3.1 部门自查发现的问题，可即时提出变更申请，经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题，业务部门需在一周内提出变更方案，部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案；跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的，每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整，部门须提交纸质文档和电子文档各一份，部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后，部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布；跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元，对部门负责人经济处罚10元/次。3．附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。
流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货） 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了 大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代 表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。
关于毕业过程管理手册的填写 为了更好地迎接以后毕业生工作的评估与检查工作，规划化【毕业过程管理】手册的填写，保证填写的整洁整齐。也为了让大家顺利通过毕业设计，顺利毕业（【毕业过程管理】手册的填写情况、刻盘情况及论文书写情况在毕业设计最后总评分中占60分）。请大家严格按照下列要求填写毕业过程管理手册：（除了学生的签名和时间要求大家必须手写（且要求大家用黑色水笔填写）外，其它的信息一律先填写好电子稿后打印。 下面是关于【毕业过程管理】手册填写的相关注意事项，按页码介绍： 第2页：大家只需填写学号、姓名、专业、毕业设计题目这些信息，其他的都不需要填写。 第3页：所有信息大家都要填写，其中【研究主要内容及基本要求】就是我给的任务书里面的内容，任务书我已经上传到群共享里了，名称为【11届毕业设计课题任务书（杨春蓉）】，【主要参考资料】大家可以写一些你做这个毕业设计参考的一些相关资料，比如哪本教材，参考书，相关论文，网站等等。参考文献格式一定要严格参照下列格式写：
参考文献（即引文出处）采用顺序编码制， 在引文处按论文中引用文献出现的先后以阿拉伯数字连续编码，序号置于方括号内。一种文献在同一文中被反复引用者，用同一序号标示，需表明引文出处的，可在序号后加圆括号注明页码或章、节、篇名。参考文献类型以单字母文式标识：M-专著（教材），C-论文集，N-报纸文章，J-期刊文章，D-学位论文，R-研究报告，S-标准，P-专刊；对于不属于上述的文献类型，采用字母"Z"标识。参考文献一律置于文末。其格式为： (一)专著 示例： [1]张志建.严复思想研究[M].桂林:广西师范大学出版社,1989. [2]马克思恩格斯全集:第1卷[M].北京:人民出版社,1956. [3][英]蔼理士.性心理学[M].潘光旦译注.北京:商务印出馆,1997. (二)论文集\论文集中的析出文献示例： [1]伍蠡甫.西方文论选[C].上海:上海译文出版社,1979. [2]别林斯基.论俄国中篇小说和果戈里君的中篇小说[A].伍蠡甫.西方文论选:下册[C].上海:上海译文出版社,1979. (三)报纸文章 示例：[1]李大伦.经济全球化的重要性[N].光明日报,1998-12-27(3). (四)期刊文章示例： [1]何龄修.读顾城《南明史》[J].中国史研究,1998.(3):167-173 (五)学位论文示例： [1]何伟.汉字识别方式的实证研究[D].上海:华东师范大学心理系,1998. (六)报告示例： [1]白永秀.金融市场培育与发展研究[R].上海:团中某一特定内容的进一步解释或补充说明,再如： [1] Well ．Multiple-modulator fraction-n divider[P]．US Patent ，[2] Brian Miller ．A multiple modulator fractionl divider[J]．IEEE Transaction on instrumentation and Measurement ，1991，40(2)：578-583． [3] 万心平，张厥盛．集成锁相环路——原理、特性、应用[M]．北京：人民邮电 出版社，1990．302-307． [4] Miler ．Frequency synthesizers[P]．US Patent ，4609881．1991-08-06． [5] Candy J C ．A use of double-integretion in sigma-delta modulation[J]．IEEE Trans Commun ，1985，33(COM)：249-258． [6] 丁孝永．调制式小数分频锁相研究[D]．北京：航天部第二研究院，1997．
流程必读：流程优化是流程管理生存之本 (附经典案例)1 流程必读：流程优化是流程管理生存之本（附经典案例） 虽然，我们建立了“流程管理PDCA环”，而且全书也是围绕着P-D-C-A的顺序开讲。但这并不意味着流程管理工作必须严格按此顺序开展，而且大部分情况下这是错误的。“流程管理PDCA环”图示解释这其实并不矛盾，流程管理的体系设计符合戴明博士的PDCA环，但每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在，哪怕你还不习惯称之为流程。引入的原因，往往是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需要。这有点像城市规划，在城市规划概念未出现之前，并不代表城市就一直没有规划，只是现在发现城市建设的好坏已经严重影响到城市的发展，有必要对城市建设进行更科学、更系统的管理而已。而且成立城市规划部门，也不能马上根据城市地图来个翻天覆地的“格式化”，这是非常不现实的。规划与优化应该是齐头并进，规划是愿景，那么优化就是实现蓝图的一个重要手段。流程管理从哪里入手？看似很简单的一个问题，不过，被折腾得死去活来的人也不少。我们之所以把这个问题放在本章的第一节来讲就是希望你不要把 流程管理看成一个简单的递进层级关系，更不要被市面上的理论给误导。我们发现目前市面上基本上所有的有关流程管理的理论甚至互联网上搜索到的头号管理咨询公司的PPT 都是从流程规划开始讲起，我们很担心大家还没发现流程管
理的奥妙就被引入邪道。而且，很多企业管理理论，出口就大讲特讲模型、框架、原则、理论、工具和要素，结果流程管理的追随者被搞得云里雾里，颇有“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的味道。你在那里大讲特讲良田亩产万斤的葵花宝典，可我切肤之痛的却是良田和稻种在哪里。我们先来看一个发生在某企业中的真实案例：有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存在的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为跨很多部门，所以一般比较难以解决。所以公司计划想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，然后对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决啦。这绝对不是个别现象。无论是在流程管理专业论坛上，还是日常我们接收到的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。因为一般企业计划做流程管理就是因为实际工作中存在很多 问题，然后发现很多流程到底是怎么样的不清楚，所以直接想到的措施就是把这些流程给梳理出来。但针对上面这个具 体案例，存在相当多的问题：“你如何说服一个经验丰富的领导专职出来做流程专家？”“流程专家的职责是什么？难道仅 仅就是梳理流程？如果流程专家的工作就是梳理出部门的 流程并维护其有效性，那么为何一个高级文员甚至兼职不能
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。
产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录
?学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? 了解流程管理的层次； ?熟知流程优化的调整方法: ?明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次 一、流程规范 流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。 在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。 二、流程优化 流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环廿、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面： 1.理清程序 流程是由活动构成的，流程优化时应理淸各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输岀，责任部门是否确左等。 曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不淸程序。 2.明确责任主体 所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用"相关” “有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。 3.规范 规范是对流程中逻辑不淸楚、理解不一致、职责不淸晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描
业务变更管理流程
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1.文档介绍 1.1.文档简介 本文档是某客户变更流程设计说明及分析报告，是中国某公司和某客户信息科技部安全运行处（以下简称某客户）一起制定的变更管理的流程说明文档，通过制定该流程，可以帮助所有实施IT变更的人员有一套规范的分步流程去更新或升级生产环境中的IT系统。 从而保证由于变更而引起的对IT环境的影响降到最小，提高IT系统和服务的质量，为业务的快速发展提供更优质的IT服务，并且可以有效地实施其他相关ITSM管理流程，如配置管理。 本文档描述的是依据目前某客户的IT服务状况而制定的变更管理流程说明，以后进一步的更新和优化将由某客户负责。 文档用途来自 本文档一方面作为本次ITSM项目的变更管理流程说明的交付物，也可为进一步设计变更管理流程的蓝本，读者对象为与变更管理流程相关的所有技术和管理人员。 本文档所描述的流程在IT服务管理中有许多作用，它提供一个统一的一致的生产系统的实施和变更流程以确保： a) 所有需要的递交物已完成； b) 所有的系统已测试； c) 已完成彻底的实施计划。 变更管理流程确保在打软件补丁，实施事件解决方案或引入新系统时有能够遵循的流程。它详细描述在某客户的IT环境中如何实施一个变更，如，上线一个新系统。并包括定义在变更流程中涉及的文档资料。
2.变更管理流程简介 2.1.变更管理流程描述 变更管理理想来看应该是一个单一的职能流程来控制和管理整个IT运行环境中的一切变更，并和配置管理建立接口。变更管理应该由管理工具来支持，管理的范围可包括软件，硬件，通讯设备和文档等的变更。 变更经理应该对整个变更流程负责，但这并不意味着自己要做每件事情，而是要确保有人在做应该做的事情。 ITIL建议成立一个变更顾问委员会(CAB)来帮助和支持变更经理，CAB的成员根据变更的实质可以包括客户代表，运维支持，应用开发和供应商等跟变更有关的人员。 CAB通过开会等手段来考虑和评估变更请求(RFC)的： ?潜在风险和影响； ?实施变更需要的资源； ?是否批准变更； ?如果批准，什么时间实施。 本公司建议：初期CAB－个季度对已实施的变更回顾一次，正常运行后某客户再根据运行情况确定周期；针对具体某一项变更回顾的报告结果可以用附件的方式附加在该变更单上进行保存； CAB也负责变更实施后的回顾以确保： ?变更是否成功？ ?是否产生其他副作用？ ?实际所用的资源和预期的是否一致，如果不是，调整评估流程。 批准后，变更将进入计划，测试/构建和实施阶段。计划/构建阶段也包括开发一个恢复计划(Fallback Plan)，用以在实施阶段出现问题或紧急状况时需要把变更回退回去。变更管理流程也负责紧急变更，在此种情况下，变更的评估，计划，测试和实施阶段都将快速进行。 来自
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人
都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。