深圳市ⅩⅩ通信发展有限公司
人力资源部、CDMA事业部文件
受文对象：各分公司、CDMA事业部各大区发文单位：人力资源部、CDMA事业部
副本呈送：号：人(内)字-02-10
抄送存档：总裁办秘书处日期：ⅩⅩ-02-28
文名：CDMA事业部对分公司绩效考核及奖金分配办法（试行）为更好的促进当前CDMA产品的营销，根据公司相关销售政策，结合当前CDMA产品的营销特点，经人力资源部、CDMA事业部共同研究，特制定CDMA 事业部分公司的绩效考核及奖金分配办法(试行)：
一、试行时间
本办法在ⅩⅩ年2月27日至ⅩⅩ年3月31日期间内试行，如有调整另行通知。
二、适用人员
分公司CDMA营销人员，分公司负责人、财务、人力、物流、商务、办事处等平台人员，以及分公司内对CDMA销售有直接贡献的其
他人员。
三、考核办法
1、对分公司CDMA营销部的考核
（1）CDMA事业部按月对分公司CDMA营销部进行考核，考核办法参照《总部对分公司绩效考核制度》执行，但考核指标及核
算办法不同，具体见附件1；
（2）根据实际情况，CDMA事业部可对考核指标及考核办法进行调整，但需报人力资源部备案；
（3）一级分公司、一级分公司下属的省外二级分公司作为考核单位，各考核单位依照考核得分进行排序，按照强制分配比例来确
定考核等级；
2、对分公司CDMA人员的考核
在新办法未出台之前，参照现行的GSM系统考核办法执行。
四、奖金分配办法
1、奖金来源
奖金来源于各分公司CDMA产品销售收入，按照不同机型，每台计提一定的奖金基数，具体计提办法见附件2：
2、分公司CDMA项目奖励总额
以考核单位确定CDMA项目奖励总额，考核期间内按照上述奖金
计提办法计提的当月奖励总金额，预留50%；其余50%由CDMA事业部汇总，依照各分公司CDMA营销部的考核情况，进行重新分配（参照《总部对分公司月度奖励办法》执行）。上述两项构成当月分公司CDMA项目奖励总额。
3、分公司CDMA项目奖励总额的具体分配比例及办法
（1）分配比例：
奖励总额的24%分配给分公司CDMA营销负责人（需进行二次
分配），34%分配给CDMA其他营销人员，14%分配给分公司负责
人（需进行二次分配），4%分配给分公司财务经理（需进行二次分
配），24%分配给分公司可参与分配的其他人员。
分配给分公司CDMA营销负责人的奖金，其中60%留存备发，
40%在CDMA大区内汇总，由CDMA大区经理依据所属分公司
CDMA营销部的考核情况，进行二次分配，此两项构成当月分公
司CDMA负责人应发奖金；
分配给分公司负责人的奖金，其中60%留存备发，40%CDMA
事业部汇总，由CDMA事业部总经理依据各分公司的考核情况，
进行二次分配，此两项构成当月分公司负责人CDMA项目应发奖
金；
分配给分公司财务经理的奖金，由总部财务部进行考核分配。
（2）分配办法
CDMA营销部除负责人以外的其他人员的具体分配比例，由CDMA营销负责人拟定，所属CDMA大区经理调整、审批；
分配给分公司其他人员的CDMA项目奖金，由分公司负责人依据销售贡献情况、结合当月人员的考核情况，确定具体分配比例。
（3）分配周期
以上参与分配人员，除分公司负责人按照季度分配外，其余均按月进行分配。
五、处罚措施
鉴于CDMA事业部成立时间不长，分公司负责人现期将承担连带管理责任；对于因工作不力等因素，造成分公司营销部考核排名靠后的，将对该分公司负责人、CDMA营销负责人视情形处以通报批评、降职、降级、乃至撤职等处分；受处罚的分公司，同时扣除该分公司负责人的当月CDMA项目奖金。
附件1：CDMA事业部对分公司考核指标及具体核算办法
附件2：CDMA产品奖励基数计提办法
绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决 J策0 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业 务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个
流程和绩效考核 篇一：绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的
直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个 周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的