疼痛科与相关学科协调协作机制
疼痛科具有明显的多学科性特点，所涉及的学科包括麻醉科、骨科、神经内科、神经外科、放射科介入科、肿瘤科、康复医学科、全科医生、社区医生等。疼痛科医生可来自以上科室，但目前主要是麻醉科医生从事这项工作。无论来自哪个科室在临床工作中都必须与以上学科保持密切的合作。在一些疼痛性疾病中，有相当一部分和这些科室的诊疗范围重叠。究竞选择在哪科治疗，既有患者的意愿，也有医生的导向作用，需要疼痛科运用自己的有效手段，解决其他科难以处理的疼痛问题。此外，必要时还应由医院医务科出面，将科室诊治疾病范围告知相关学科及挂号室。同时由于疼痛性疾病所涉及的多学科性，邀请相关学科进行会诊。确定疾病不属于疼痛科应及时转到相应科室，或其他科室病人属疼痛科治疗范围应转入疼痛科。
我院倡导坚持以病人为中心，遵循会诊等相关核心制度规定，大胆改革传统疾病诊疗模式，积极搭建多学科诊疗平台，探索尝试一体化诊疗服务新模式。在对患者的诊治过程中需要内外科多个科室通力协作,这涉及全院消化内科、普外科、呼吸内科、肾内科、心血管内科等多个科室，为此我院实行多学科联合查房制度，成立多学科协作小组，针对患者疾病和病人的机体状况制定最合理的诊疗方案和最优化的治疗流程，并解决临床疑难病例的诊断与治疗问题。
一、成立多学科协作小组
（一）、呼吸系统多学科协作
内科组组长：大内科主任秘书：呼吸内科主任外科组组长：大外科主任秘书：各普外科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。
（二）、循环系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：心内科主任
外科组组长：大外科主任秘书：普胸外科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。
（三）、消化系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：消化内科主任外科组组长：大外科主任秘书：胃肠外科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。
（四）、神经系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：神经内科主任外科组组长：大外科主任秘书：脑外科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。
（五）、运动系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：各内科主任
外科组组长：大骨科主任秘书：各骨科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。
（六）、血液系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：血液内科主任外科组组长：大外科主任秘书：各外科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。
（七）、泌尿系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：各内科主任
外科组组长：大外科主任秘书：泌尿外科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。
（八）、内分泌系统多学科协作小组成员
内科组组长：大内科主任秘书：内分泌科主任
外科组组长：大外科主任秘书：各外科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。
二、职责
（一）为实现提高临床疗效和方便患者为目的，从疾病临床诊疗的整体性出发，综合各相关科室人员，建立多学科参与的疾病诊疗团队。其根本要求是，由接诊医生负责指导患者在同一科室完成诊疗过程，改变以往患者往返于多个临床科室间进行不同类型治疗的状况。（二）当院内患者出现疑难危急重症时，经管科室根据患者的具体情况向医务科提出需医院协助诊治的申请，由医务科指派相关学科小组参加联合查房，认真梳理研究疾病，充分运用各种技术手段，尽量发挥中医药诊疗方法的优势，制订方法合理、疗效确切、程序最优的疾病诊疗路径和综合诊疗方案，专业组长对患者诊治方案有最终决定权。
（三）加大多学科协作的宣传力度，注重典型带动。通过召开现场会和进行先进小组经验交流等形式，进一步深化对开展多学科一体化
诊疗服务的理解，提高认识，明确做法，争取广大医务人员的拥护，形成工作合力。要充分发挥媒体的作用，加大宣传力度，让广大患者知晓多学科一体化诊疗服务，切实感受到活动实施的效果，营造浓厚的活动开展氛围。
（四）严格督促检查，做好信息报送。要建立督查机制，并组织督导检查，保证多学科一体化诊疗服务扎实有效推进。要及时回顾总结，认真研究解决活动开展过程中出现的问题，不断深化完善相关制度和措施。要定期向上级主管部门汇报工作。诊疗程序如下：
（1）头面痛由神经内、外科除外颅内疾患——疼痛治疗——神经阻滞、微创治疗。
（2）腰背痛由骨科转诊或疼痛治疗专科诊断——神经阻滞、微创介入治疗。
（3）软组织痛由针灸、理疗、推拿按摩诊疗。
（4）癌痛由疼痛治疗专科和肿瘤科联合诊疗。
（5）神经源性疼痛由疼痛治疗专科、神经内、外科联合诊疗。
多学科分工协作机制 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
荆门市康复医院产科与儿科麻醉科等 多学科分工协作机制 根据上级文件精神，为提高围生保健水平，降低窒息、早产及其并发症发生率，降低婴儿死亡率及儿童死亡率，加强产科与儿科等多学科医生产前、产时及产后各时期的密切合作，特制定本制度。 1、高危孕产妇定期会诊制度：对高危孕产妇，当宫内条件不适宜胎儿生存，并威胁到孕妇生命安全时，根据医院现有技术力量，产科与儿科及妇科、内科等多学科共同协商，决定是否立即终止妊娠及其方式。 2、产儿科每周交班会：为了使新生儿医生掌握孕妇，尤其是高危孕妇情况，做好新生儿出生后的观察，产儿科的医生与护士长每周定期召开一次交班会，对重点的孕产妇情况进行通报，使儿科医生掌握即将出生的高危胎儿情况，做好相应的准备措施，同时将高危新生儿的情况及时与产科医生沟通。 3、所有高危孕产妇分娩时均有儿科和麻醉科医生到场，24h随叫随到，做好复苏和抢救准备，并做好及时转运准备。 4、对有其他合并症的高危孕产妇应及时与其他相应学科会诊，选择正确的处理方式，对可能产后子宫收缩乏力等产
后出血产妇应与麻醉科、妇科、外科、内科做好一切抢救准备。 5、对新生儿分娩后重点观察4小时，尤其是Apgar评分低，母有糖尿病，母亲产前曾有发热或有胎膜早破史等新生儿，避免母婴同室内新生儿急症的发生。儿科医生对母婴同室的婴儿进行每日的体检，定期巡视病房，定期培训母婴同室护理人员，并于产科医生及护理人员及时交流产妇及婴儿情况，共同管理。 6、儿科要配合产科做好产妇及家属沟通工作。对有产科合并症的婴儿酌情配合产科医生做好宣教工作，如产钳后皮肤损伤、血肿、轻度HIE等，儿科医生协助产科做好解释工作，尽量不给家属增加思想负担，甚至配合产科做好上门随访。 医务科
与相关单位的工作协调与配合措施适用于多个行业 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
与相关单位的工作协调与配合措施 一、与业主的协调配合 1、参加业主及监理主持召开的施工协调会，及时了解业主的意图，以安排施工作业场地及施工进度。 2、我公司将向业主及监理提供详尽的计划表，按形象进度做好月、周计划，通过周例会，及时让业主、监理了解协调工作，以使之明了每项工序所需时间。 3、在购买材料时，将积极地与监理方协调，做到让业主放心满意。 4、在施工过程中，积极地提出建议，以降低工程成本，提高业主的经济效益。
二、与其他施工单位的协调和管理 按本工程项目管理工作网络，由项目经理负责与其他施工做好协调及管理工作。依照总体施工网络计划按计划工序顺序筹措协调专业单位的进出场事宜，协调施工单位之间交叉施工的工序搭接、调配垂直运输设备的使用时间，管理专业施工用水、电，协助建设单位审核专业单位月度报表。
三、与设计单位的配合 1、如果中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。 2、对施工中出现的情况，除按驻场设计师、监理工程师的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同发包方、监理工程师按照总进度与整体效果要求，进行部位验收、中间验收和竣工验收等。
四、与监理工程师的配合 “监理”是工程质量的监督者，我公司将在现场监理工程师的监督下，对监理工程师提出的问题及时整改，质量方面追求精益求精。 1、我公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。 2、我公司如有幸中际，将依据合同中明确规定的永久性工程图纸、施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理工程师批审。 3、在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设计”进行工程的质量管理。自检、专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。 4、贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，确保产品达到优良。 5、在施工全过程中，严格按监理工程师批准的《施工组织设计》进行。在“自检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。 6、贯彻本公司业已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各班组予以检控，确保产品达到优良。本公司对整个工程产品质量负有最终责任，任何班组工作的失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工班组不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。 7、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，并在监理的见证下取样进行有关试验，对需要进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，在监理工程师签字确认后方可用于工程，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。 8、按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
医院多学科协作与支持机制 我院倡导坚持以病人为中心，努力遵循中医思维模式，大胆改革传统疾病诊疗模式，积极搭建多学科诊疗平台，探索尝试一体化诊疗服务新模式。为了突出中医药特色优势，强化综合诊疗服务，提高临床疗效，在对患者的诊治过程中需要内外科多个科室通力协作这涉及全院消化内科、普外科、呼吸内科、肾内科、心血管内科等多个科室，为此我院实行多学科联合查房制度，成立多学科协作小组，针对患者疾病和病人的机体状况制定最合理的诊疗方案和最优化的治疗流程，并解决临床疑难病例的诊断与治疗问题。 一、多学科协作具体分组如下： （一）、呼吸系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：呼吸内科主任 外科组组长：大外科主任秘书：各普外科主任 组员：全院临床医生、医技科室主任。 （二）、循环系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：心内科主任 外科组组长：大外科主任秘书：普胸外科主任 组员：全院临床医生、医技科室主任。 （三）、消化系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：消化内科主任
组员：全院临床医生、医技科室主任。 （四）神经系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：神经内科主任外科组组长：大外科主任秘书：脑外科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。 （五）运动系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：各内科主任外科组组长：大骨科主任秘书：各骨科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。 （六）血液系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：血液内科主任 外科组组长：大外科主任秘书：各外科主任组员：全院临床医生、医技科室主任。（七）泌尿系统多学科协作小组成员 内科组组长：大内科主任秘书：各内科主任
题目：信息使用与信息管理部门沟通协调机制 页 数：1/1 发布日期：2013/01/01 审核人：闫莉 文件号：XX-A-007 发布部门：信息科 批准人：赵焕东 版本号：1.0 ~ ~ 1 1.目的:不断完善信息使用和管理工作，运行良好，各部门对信息工作满意，制定此制度。 2.适用范围：全院。 3.定义：(无) 4.管理 5.标准 5.1 信息的使用 5.1.1 信息的使用应做好记录，做到遇到问题及时沟通解决，建立问题处理记录本， 涉及到系统代码等信息科不能解决的问题做好记录并交系统工程师解决。 5.1.2 平时注意与各科室负责人沟通，了解使用者遇到的问题及时反馈，方便临床工作。 5.2 沟通协调机制 5.2.1 建立信息反馈制度 建立信息反馈表（意见和建议等），信息反馈存根，交由完成信息化建设的相关 科室使用。遇有系统使用过程中有待改进的问题，科室主任应及时收集并填写反 馈表交给信息科。信息科填写改进意见后，应留下存根，及时将反馈表交还使用 科室。 5.2.2 做好系统使用的培训 系统使用培训是各科室完成信息化建设首要的一步，良好的沟通也从这里开始。 遇有新系统上马或大的系统升级，信息科都应做好使用培训的组织工作，确保每 名使用都能正确使用。 5.2.3 信息员制度 每个科室都设有一名信息员，作为本科室信息技术的骨干，协助信息科做好本科 室的信息化管理工作。信息科定期对信息员进行培训，提高信息员在计算机使用 方面的知识，以点带面，提高各个科室及整个医院的计算机使用水平。 5.2.4 责任追究制度 在使用过程出现破坏系统等现象进行责任追究，有知情不报同时进行追责。 6.流程(无) 7.表单(无) 8.相关文件(无)
与相关单位的工作协调与配合措施 一、与业主的协调配合 1、参加业主及监理主持召开的施工协调会，及时了解业主的意图，以安排施工作业场地及施工进度。 2、我公司将向业主及监理提供详尽的计划表，按形象进度做好月、周计划，通过周例会，及时让业主、监理了解协调工作，以使之明了每项工序所需时间。 3、在购买材料时，将积极地与监理方协调，做到让业主放心满意。 4、在施工过程中，积极地提出建议，以降低工程成本，提高业主的经济效益。
二、与其他施工单位的协调和管理 按本工程项目管理工作网络，由项目经理负责与其他施工做好协调及管理工作。依照总体施工网络计划按计划工序顺序筹措协调专业单位的进出场事宜，协调施工单位之间交叉施工的工序搭接、调配垂直运输设备的使用时间，管理专业施工用水、电，协助建设单位审核专业单位月度报表。
三、与设计单位的配合 1、如果中标，我们即与设计院联系，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出我们的施工实施方案。 2、对施工中出现的情况，除按驻场设计师、监理工程师的要求及时处理外，还应积极修正可能出现的设计错误，并会同发包方、监理工程师按照总进度与整体效果要求，进行部位验收、中间验收和竣工验收等。
四、与监理工程师的配合 “监理”是工程质量的监督者，我公司将在现场监理工程师的监督下，对监理工程师提出的问题及时整改，质量方面追求精益求精。 1、我公司将积极主动配合现场监理工程师代表，积极维护他们的职责的权力。 2、我公司如有幸中际，将依据合同中明确规定的永久性工程图纸、施工进度计划、施工组织设计等文件，及时提给监理工程师批审。 3、在施工全过程中，严格按照经业主及监理工程师批准的“实施性施工组织设计”进行工程的质量管理。自检、专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整改。 4、贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各施工工序予以监控，确保产品达到优良。 5、在施工全过程中，严格按监理工程师批准的《施工组织设计》进行。在“自检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求，予以整改。 6、贯彻本公司业已建立的质量控制、检查、管理制度，并据此对各班组予以检控，确保产品达到优良。本公司对整个工程产品质量负有最终责任，任何班组工作的失职、失误均视为本公司的工作失误，因而杜绝现场施工班组不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的一切指令得到全面执行。 7、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，并在监理的见证下取样进行有关试验，对需要进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，在监理工程师签字确认后方可用于工程，使所用的材料、设备不给工程造成浪费。 8、按部位或分项、工序检验的质量，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指导后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
多学科协作诊治（MDT）管理制度(试行) 各科室、各部门： 为进一步加强交叉学科诊疗工作的协同管理，提高医务人员对多学科、多系统、多器官疑难及复杂病例的诊断和治疗水平，为患者提供最佳诊疗方案，按照《进一步改善医疗服务行动计划（2018-2020年）》（国卫医发〔2017〕73号）有关工作安排，根据国家卫计委《三级综合医院评审标准实施细则》，结合医院实际，制订多学科协作诊疗（multidisciplinary team，以下简称MDT）管理规定，现予以颁布，请遵照执行。 一、下列情况必须向医务科申请组织MDT讨论： 1．各类恶性实体肿瘤病例(肺癌、肝恶性肿瘤、消化道肿瘤、头颈部肿瘤、腹膜后肿瘤、垂体瘤等)； 2．疑诊恶性肿瘤病例； 3．临床确诊困难或疗效不满意的疑难病例（疑难关节疾病、脉管性疾病、癫痫等）； 4．新发现的疑似传染病病例； 5．出现严重并发症的病例； 6．其他临床科主任认为有必要进行MDT讨论的病例。 二、下列情况建议向门诊部申请组织MDT讨论： 1．糖尿病足病例； 2. 甲状腺结节病例； 3．椎间盘突出症病例； 4.其他有需要进行MDT讨论的病例。
三、MDT管理实行科主任负责制，科室必须保证随时能找到参与诊疗的人员。 四、参与MDT讨论的诊疗医师应由科室主任（副主任）或相应资质医师担任。科室主任因故不能参加的，可指派科室副主任、副高以上职称或高年资主治医生参与诊疗，不允许住院医师参与。 五、MDT诊疗方案的确定必须依据于国内最新诊疗指南或专家共识意见，如国内指南或专家共识意见未涉及的地方可参照国外最新指南或专家共识意见。 六、参与MDT相关学科应为病种相关的临床科室、相关医技科室（如医学影像科、病理科、超声科、临床药学、检验科等）及相关职能部门（医务、护理、质控、院感、精神心理科等）。 七、拟组织院内MDT讨论时，申请诊疗科室必须至少提前一天向医务科或门诊部递交《多学科协作诊疗申请表》并明确诊疗牵头人（牵头人须为科室主任、副主任或副高职称以上医师）。医务科或门诊部根据申请确定参与诊疗专家，将拟诊疗的患者基本情况和需要解决的问题等资料发给支持专家团队的专家，让专家们做好准备，同时将参与诊疗专家名单反馈给申请科室。 八、组织诊疗科室须提前做好诊疗前期各项准备；受邀诊疗专家需按时到达会诊地点，认真负责完成诊疗工作。会诊后，应及时书写《多学科协作诊疗病例讨论意见书》，并请专家签名保存。管床医师将诊疗意见以及执行情况在病程记录中详细记录。医务科全程参与并做记录。牵头人与管床医师（必要时医务科参与）共同将多学科诊疗意见反馈给患者及家属，征求意见。 九、监督管理 1．门诊患者MDT由门诊部负责审定，住院患者MDT由医务科负责审定。
多学科联合诊疗制度（2018年修订） 为提高我院多学科联合诊疗水平，进一步规范多学科联合诊疗活动，加强对肿瘤、疑难复杂疾病、多系统多器官疾病等患者的管理，为患者制定最佳的住院诊疗方案，特制定本制度。 一、下列情况可申请医务科组织院内多学科联合诊疗： 1.临床确诊困难（一般入院后超过3天不能确诊）或疗效不满意的疑难、危重患者； 2.门诊患者中肿瘤、疑难复杂疾病、多系统多器官疾病等，需要三个或三个以上学科共同参与诊治； 3.为恶性肿瘤患者制定合理的诊疗方案和最佳优化治疗流程，并解决晚期和临床疑难病例的诊断与治疗问题； 4.拟邀请院外专家会诊或院内多科室会诊（超过3个专业）的病例； 5.出现严重并发症的病例； 6.已发生医疗纠纷、医疗投诉或可能出现纠纷的病例。 二、针对肿瘤、疑难复杂疾病、多系统多器官疾病等，开展多学科诊疗门诊，为患者提供“一站式”诊疗服务。针对住院患者，制定单病种多学科诊疗规范，开展单病种多学科病例讨论和联合查房，为住院患者提供多学科诊疗服务。将麻醉、医学检验、医学影像、病理、药学等专业技术人员纳入多学科诊疗团队，促进各专业协同协调发展，提升疾病综合诊疗水平和患者医疗服务舒适性。发挥中医药特色优势和提高中医临床
疗效，方便群众看病就医的中医综合治疗、多专业联合诊疗等模式。 三、多学科联合诊疗，会诊医师应由主任（副主任）医师或专科主治以上医师担任。实行科主任或医疗组长负责制，必须保证随时能找到会诊人员。 四、院内多学科联合诊疗时，除急、危重症患者以外，至少提前一天科室填写会诊申请单，科室主任签字或确认后送交医务科。同时要求提出会诊的病例必须已进行全科讨论，并拿出讨论意见。 1.会诊前：经治医师完成各种病程记录，完善相关辅助检查，收集影像学检查资料齐全，并附于病历中。 医务科收到申请后，组织邀请各相关科室专家医师参加会诊。被邀请专家不得推诿或拒绝（如确实有特殊情况不能参加者，自行联络本科室其他专家医师代为参加，并向医务科通知确认）。 为保证会诊意见，必要时被邀请专家在会诊前查看病人，了解其目前状况。 2.会诊时：医务科工作人员到达科室协调会诊，被邀请专家准时参加会诊，不得迟到。由申请会诊的科室主任主持会议；管床医师汇报病历，提出拟解决的问题，上级医师补充；被邀请的专家医师到病房查看病人，询问病史，行必要的体格检查后回到会诊室，提出专科诊治意见，管床医师详细记录，最后由主持人总结发言，归纳整体治疗方案。
与总承包单位协调配合措施 12.1 建立完善的项目管理机构 为确保工程施工有组织、有计划地进行，必须做好施工部署，尽量采用新技术、新工艺、新材料、新设备，运用网络控制技术，充分发挥投标人的综合管理能力，对施工要素进行动态管理，使人力、机械、材料及施工场地得以合理使用，确保整个工程安全、优质、高速、文明地完成。为此把该工程作为投标单位的重大工程来组织管理，建立从总部到作业层四个层次有机组合的工程项目管理体系，即： 序号管理体系 1 总部组建项目指挥部，其职责主要是对本安装工程工程进行指挥，协调，向项目经理发出指令，解决有关工程的各种问题。 2 工程现场项目经理部管理层。由项目经理和项目总工程师组成，其主要职责是在项目经理领导下，分工负责，代表投标人全权指挥本安装工程工程的实施工作。在施工全过程中履行计划、组织、指导、监督、协调、控制六大职能，全力配合业主和总承包，尊重设计、服从监理，确保工期、质量、安全、文明施工等各项指标的实现。 3 设立生产供应部、施工管理部、技术支持部、综合管理部等四个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作，且在各个部门下设管理组。 4 承担加工、安装的作业班子，主要负责制作、安装实施作业全过程的管理，建立高效的组织管理机构除组织安装工程工程施工外，同时须负责协调同业主、总承包、设计、监理等单位的协调。 12.2 配合协调原则 12.2.1 配合承诺 我公司保证按以下内容及措施，无条件的配合总包单位提出的任何合理性要求，接受总包单位的管理和协调，以优良的服务使业主满意，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行。 12.2.2 加强配合方面的措施 工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、总承包、设计
临床救治多学科协作与支持机制 为了提高我院急救水平，确保危重患者抢救成功，实现快速会诊，迅速转运和及时救治，保障患者安全，经院委会研究决定，建立临床救治的多学科分工协作机制，统筹协调相关业务科室，开展多学科写作，具体内容如下： 一、多学科协作具体分组： 临床救治多学科协作办公室设在医务科，负责协调全院急危重患者的救治、会诊、转运等工作。 （一）内科系统多学科协作小组成员 组长： 成员： （二）外科系统多学科协作小组成员 组长： 成员： （三）急诊系统多学科协作小组成员 组长： 成员： （四）妇产科系统多学科协作小组成员 组长： 成员： （五）儿科系统多学科协作小组成员 组长： 成员： （六）医技系统多学科协作小组成员 组长： 成员：
二、职责 （一）为实现提高临床疗效和方便患者为目的，从疾病临床诊疗的整体性出发，综合各相关科室人员，建立多学科参与的疾病诊疗团队。其根本要求是，由接诊医生负责指导患者在同一科室完成诊疗过程，改变以往患者往返于多个临床科室间进行不同类型治疗的状况。 （二）当院内患者出现疑难危急重症时，经管科室根据患者的具体情况向医务科提出需医院协助诊治的申请，由医务科指派相关学科小组参加联合查房，认真梳理研究疾病，充分运用各种技术手段，制订方法合理、疗效确切、程序最优的疾病诊疗路径和综合诊疗方案，专业组长对患者诊治方案有最终决定权。 （三）加大多学科协作的宣传力度，注重典型带动。通过召开现场会和进行先进小组经验交流等形式，进一步深化对开展多学科一体化诊疗服务的理解，提高认识，明确做法，争取广大医务人员的拥护，形成工作合力。 （四）病情危重、需要紧急救治的患者，启动急救绿色通道，院内急会诊医师10分钟内到达现场，必要时上报医务科，协调多学科协作小组共同抢救。 （五）与上级医院建立转诊机制。对不能处理的危重患者通过绿色通道及时转运至上级医院救治，首先与上级转诊医院沟通，由经治医师护送转诊；对病情危重、不能耐受转诊者，可实行就地、就近抢救的原则，必要时协调市级专家来院参与抢救。
xx市中医医院多发伤、复合伤、疑难病例的 抢救治疗多部门、多科室协调机制严重多发伤、复合伤、疑难病例的发生率及死亡率、伤残率居高不下，已成为当今一个重要的健康和社会问题。如何缩短多发伤、复合伤、疑难病例患者得到确定性治疗的时间是提高救治水平的关键，多发伤、复合伤、疑难病例患者的院内紧急救治在国内尚无规范和标准可循，但医院多部门、多科室协调联动机制为广大医务人员所认同。我们通过强化管理、制定流程、统一指挥、规范操作，基于多学科医师组成的多发伤、复合伤、疑难病例急救队伍，制定了多发伤、复合伤院内紧急救治协调机制。 一、在院党委的领导下，成立严重多发伤、复合伤、疑难病例院内多部门、多科室紧急救治协调领导小组。 组长由医院院长担任，副组长由副院长担任，领导小组成员由医务、护理、院感办、药剂、设备、总务及各临床、医技科室主任担任。领导小组负责协调、指挥、决策，组织医疗救护，协调抢救设备、药品、救护人员的调配，紧急情况下向上级有关部门汇报请求支援，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。 2、专业分组及职责： （1）分管医疗、护理业务副院长牵头，由医务科、院感办、护理部负责人主要职责：负责全院应急人员的调配；对外协调，组织院内、院外专家会诊，负责各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导。 （2）分管医疗、护理业务副院长牵头，由医务科、护理部、各
临床科室主任及护士长主要职责：负责多发伤、复合伤、疑难病例抢救的组织实施、转诊，对危重伤员进行及时有效的抢救及手术。 （3）分管院感、公共卫生的副院长牵头，由护理部、院感办负责人主要职责负责院内感染管理及疫情上报； （4）分管总务、保卫、药械的副院长牵头，总务科、保卫科、药械科、总务科负责各种后勤物质及防护用品的供应及其它后勤保障工作；药剂、设备科负责各种急救所需的医疗器械及急救药品的供应；保卫科负责院内安全保卫工作。在抢救工作的过程中保障医院的工作秩序，保障工作人员及医院的人身及财产安全。
第十二章与相关单位协调配合措施 12.1 建立完善的项目管理机构 为确保工程施工有组织、有计划地进行，必须做好施工部署，尽量采用新技术、新工艺、新材料、新设备，运用网络控制技术，充分发挥投标人的综合管理能力，对施工要素进行动态管理，使人力、机械、材料及施工场地得以合理使用，确保整个工程安全、优质、高速、文明地完成。为此把该工程作为投标单位的重大工程来组织管理，建立从总部到作业层四个层次有机组合的工程项目管理体系，即： 序号管理体系 1 总部组建项目指挥部，其职责主要是对本钢结构工程进行指挥，协调，向项目经理发出指令，解决有关工程的各种问题。 2 工程现场项目经理部管理层。由项目经理和项目总工程师组成，其主要职责是在项目经理领导下，分工负责，代表投标人全权指挥本钢结构工程的实施工作。在施工全过程中履行计划、组织、指导、监督、协调、控制六大职能，全力配合业主和总承包，尊重设计、服从监理，确保工期、质量、安全、文明施工等各项指标的实现。 3 设立生产供应部、施工管理部、技术支持部、综合管理部等四个项目管理职能部门，具体负责现场项目管理各个要素的全过程管理工作，且在各个部门下设管理组。 4 承担加工、安装的作业班子，主要负责制作、安装实施作业全过程的管理，建立高效的组织管理机构除组织钢结构工程施工外，同时须负责协调同业主、总承包、设计、监理等单位的协调。 12.2 配合协调原则 12.2.1 配合承诺 我公司保证按以下内容及措施，无条件的配合总包单位提出的任何合理性要求，接受总包单位的管理和协调，以优良的服务使业主满意，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行。 12.2.2 加强配合方面的措施 工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、总承包、设计
医院信息化工作沟通协 调机制 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
信息化工作沟通协调机制 为推动我院信息化建设与管理各项工作，促进我院各部门更好应用网络与信息系统，保证信息化使用与管理部门沟通协调渠道畅通，特制订信息化工作沟通协调机制，以实现信息管理与应用的最优化。 一、信息化规划与建设沟通协调 信息化建设与管理委员会每年至少召开一次专题会议沟通协调年度信息化规划与建设，参会人员除信息化建设与管理委员会成员，还包括涉及规划建设的各部分负责人。会议讨论议题主要来自医院信息化中长期规划、各部门新的项目需要，议题由信息科会前整理，会中进行分析讨论，得出结论。 二、信息化项目实施沟通协调 按照信息化规划建设要求，信息科组织信息化项目的实施。每个项目信息科都会指定项目责任人，项目责任人要全程负责项目的沟通协调，和信息科长一起，深入科室了解需求，制定方案，当好科室和公司的“翻译官”。对项目实施过程中科室层面无法沟通协调的问题，科室负责人和信息科长要向分管院长请示，让分管院长出面协调。 三、信息化需求变更沟通协调 对信息系统需求变更的沟通协调，主要遵守医院《信息系统变更、发布、配置管理制度》中规定的流程。由科室提出相关需求变更申请，通过审批流程后，由信息科组织实施变更。实施完毕后，再给予科室反馈。 四、信息化运维沟通协调 对于信息化运维过程中的事宜，科室可以通过指挥调度系统中设备报修模块或电话跟信息科进行沟通，信息科每天安排不同班次来满足科室的运维需求，对运维质量
科室可以通过指挥调度系统中报修反馈模块进行反馈。 五、信息科满意度调查 信息科定期设计满意度调查问卷，组织其他科室对信息科各方面工作进行满意度调查，根据满意度调查中提出的问题、建议进行持续改进。 六、其他 除上述沟通机制外，信息科与各科室平时也要加强沟通，信息科要了解使用科室遇到的问题、需求，更好服务各科室。
与相关单位协调配合措施 一、项目组织协调 施工项目在运行中会涉及多方面的关系, 为了处理好这些方面的关系, 就需要协调。协调是施工管理的重要职能。 1、施工项目的协调内容 在施工项目运行的不同阶段, 协调的内容、侧重点各有不同。归纳起来, 应有以下五种主要关系须协调处理。 其一: 人际关系的协调。包括项目组织内部的人际关系, 项目组织与关联单位的人际关系, 主要需解决好人员之间在工作中的联系和矛盾; 其二: 组织关系的协调, 主要解决组织内部的分工与配合问题; 其三: 供求关系的协调。包括施工项目实施中所需的人力、资金、设备、材料、技术乃至信息的供应, 主要通过协调解决供求平衡的问题; 其四: 配合关系的协调。包括求得本公司、建设单位、总包单位、设计单位、供应单位、监理单位, 在配合关系上的协助和在配合步调上的一致, 以达到同心协力的目的; 其五: 约束关系的协调。主要是了解和遵守国家和所在地方在政策、法规、制度, 在遵章守纪的前提下, 求得执法部门的理解和支持。 2、施工项目内部关系的协调
①施工项目内部人际关系的协调: 项目组内部人际关系指项目经理与下属的关系, 职能人员之间的关系, 职能人员与作业人员之间的关系, 作业人员之间的关系等。协调好这些关系主要靠执行制度, 坚持民主集中制, 做好思想政治工作, 充分调动个人工作积极性。 ②施工项目内部组织关系的协调: 施工项目中的组织形成了系统, 系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。通过关系协调, 可使组织正常运行, 充分发挥组织的作用。具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方法进行。 ③施工项目内部供求关系的协调: 首先应抓紧计划环节, 计划编制时力求生产需求与供应之间平衡; 其次抓住施工中的重点关键环节, 克服瓶颈制约; 第三加强调度工作, 排除生产障碍。 3、施工项目与近外层之间的关系的协调 近外层关系包括与业主的关系, 与业主的关系, 与设计单位的关系, 与供应单位的关系, 与公用单位的关系等。这些关系都是合同关系或买卖关系, 应在平等的基础上进行协调。 ①施工项目与业主的关系协调: 从招标开始, 经过施工准备, 施工中的检查验收、进度款顶支付、工程变更、进宽协调、交工验收等。外理好这种关系主要是洽谈、签订和履行合同, 即使主生纠纷, 也以合同为信据解决。如业主委托了监理单位进行施工监理, 则施工单位应接受监理, 按监理制度协调关系。 ②施工项目与设计单位的关系协调: 同为承包单位, 但二者之
相关单位协调配合措施 我公司拥有雄厚的技术力量和先进的施工手段，独立完成了大批大中型建设项目的施工，公司以科技为先导，以科学的施工管理，成熟的施工经验，在各种类型的建设项目中均赢得用户好评。 我们一方面将继续发扬我公司综合管理的能力；另一方面将严格按照施工合同，根据合同规定的范围、权利、职责和义务，集中优势，对合同范围内的工程理行总承包管理和组织施工，并保证安全、质量和进度。 我们的目标是在满足合同的前提下，在工程质量的主要部位上，在综合管理的主要环节上，现场施工的文明程度上均达到业主要求的目标。在建设项目实施阶段，将采取各种有效措施，强化施工过程中的质量控制，使建筑物各种类设备安装满足设计要求和功能要求，我们将切实搞好施工进度计划与项目总进度计划的衔接，确保项目进度总目标的实现。 我们作为本工程的承建方，能严格遵循施工总承包合同要求，对本项目负总责，履行总协调、总控制的责任。并对项目实行“项目经理责任制”管理。公司将为该工程项目经理部准备必须的专业技术人员，全力为项目部提供动态的、必须的要素，努力当好合格的施工单位。 公司将以诚实守信、友好合作的经营作风，以“一流管理、一流质量、一流速度、一流服务”满足用户作为我们的总目标，为了实现这一总目标，我们将努力做到以下几点： 1、认真做好施工准备，创造良好的施工条件 为了搞好综合管理，确保安全事故为零，认真做好施工管理工作是非常重要的，我公司将做好下列管理： 1.1计划管理工作：专业分包计划管理内容包括分包进出场计划、交叉作业施工协调计划、现场水电使用计划等。分包单位应按照总体施工网络的专业施工顺序，作好计划管理工作，其计划、报表须经项
题目:重症医学科多学科协作和支持机制市三院—重症医学科工作制度—33 生效日期:2012年1月1日版本号:1.0 修改日期: 页码:1/1 重症医学科多学科协作和支持机制 入住重症医学科患者常常有多系统、多器官的病变，病情危重且错综复杂，需要多科室通力合作。为了能针对患者疾病和身体状况制定最合理的诊疗方案、最优化的治疗流程，以解决临床疑难病例的诊断和诊疗问题，特本制定协作和支持机制。 一、重症医学科患者由重症医学科医生负责管理，重症医学科医生应当与原发疾病的专科医生保持密 切联系与沟通。患者入科时应留下原发疾病专科医生的姓名和联系方式，以便及时联络和沟通。 二、重症医学科医师主要承担脏器功能监护和支持救治，患者原发疾病的相关专科情况，主要由原发 疾病的相关专科医师负责及时诊疗。 三、对高危患者、疑难病例，实行重症医学科医师与负责原发疾病诊疗相关医师联合查房并进行疑难 病例讨论。 四、凡遇疑难病例，或本专业范围以外的专科情况突出时，应及时申请“多学科协作会诊”： （一）科间会诊：由经治医师提出，上级医师同意填写会诊单。 1.非急诊会诊，会诊医师应在12小时内完成，并写会诊记录。 2.急诊会诊：被邀请的人员，应在10 分钟内到位进行会诊，并写会诊记录。 （二）院内多科会诊：根据患者的具体情况，由经治医师提出，重症医学科主任批准，并向医务科提出需多学科协助诊治的申请。由医务科指派相关学科小组参加联合查房，认真梳理研究疾病，充分运用各种技术手段，制订方法合理、疗效确切、程序最优的疾病诊疗路径和综合诊疗方案。 会诊一般由重症医学科主治医师主持，必要时科主任主持，需要时应请医院相关职能科室参加会诊。 （三）重症医学科对患者诊治方案有最终决定权，并在病历中详细记录“多学科协作会诊”意见。 五、重症医学科患者病情需要如输血、化验、CT、B超等检查。各科室应积极协调配合，按“绿色通 道”办理。 六、加强与患者及家属沟通，如遇急危重症患者，家属情绪激动，预期可能发生过激行为或医闹的， 立即口头或电话通知保卫科，必要时由保卫科通知公安部门介入处理。 七、如遇群体性事件或突发性事件，必须立即报告科主任，同时报告医务科或总值班。 八、及时回顾总结，认真研究解决活动开展过程中出现的问题，不断深化完善相关制度和措施。 九、定期向上级主管部门汇报工作。
医院信息科与各部门间工作协调机制 信息科是在院长领导下的行政管理部门，直接参与医院信息化建设工作的组织实施和管理的专门机构，为了医院各项计划目标的实现，信息科要与各职能科室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，提高工作效率，促进医院正常运转和工作全面发展，结合医院实际制定本办法。 一、协调工作的重要性 协调职能是现代管理的重要职能。信息科在工作和管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，工作互相不协调，甚至不团结，有时工作需要按职责应由信息科与多个部门来共同完成的，同时，信息科在工作运转过程中出现的新任务、新项目，而本科室职能又不能完全涵盖等现象经常发生，往往导致工作相互推诿、扯皮，影响工作任务的顺利完成，如果不及时排除这些矛盾和理顺各方面的关系，信息科协调运转和计划目标的实现就不可能，医院的发展将会受到严重影响。因此，建立信息科与其它各个职能部门长效的协调机制十分重要。这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好信息科与各个职能科室协调工作的重要
性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境，以保证信息化建设的顺利进行。 二、协调工作的组织领导 为了加强对信息科与各个职能科室协调机制工作的组织领导，成立医院协调机制领导小组。 由院长任领导小组组长，分管院长任副组长，信息科以及各职能科室的主要负责人任成员。领导小组的职能职责是： 1、负责对信息科与各个职能科室之间内部工作的协调。 2、负责院级领导、信息科、职能科室、业务科室之间的工作协调，做到统一认识、统一口径、统一目标、统一行动。 3、负责信息化建设各项工作的领导与协调，督促监督检查，严格落实制度，确保医院实现和全面完成信息化建设目标任务。 三、协调的范围和内容 在医院信息化工作运行过程出现的各种矛盾，都在协调范围之内。这些矛盾按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是信息科与各职能科室的各种矛盾的协调，属于内部协调；医院与其它组织的矛盾，属于外部协调。
与相关单位协调配合措 施 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
第十二章与相关单位协调配合措施建立完善的项目管理机构 为确保工程施工有组织、有计划地进行，必须做好施工部署，尽量采用新技术、新工艺、新材料、新设备，运用网络控制技术，充分发挥投标人的综合管理能力，对施工要素进行动态管理，使人力、机械、材料及施工场地得以合理使用，确保整个工程安全、优质、高速、文明地完成。为此把该工程作为投标单位的重大工程来组织管理，建立从总部到作业层四个层次有机组合的工程项目管理体系，即： 配合协调原则 配合承诺 我公司保证按以下内容及措施，无条件的配合总包单位提出的任何合理性要求，接受总包单位的管理和协调，以优良的服务使业主满意，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行。 加强配合方面的措施 工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、总承包、设计
方、监理及各施工分包单位。 与总承包的配合 加强沟通、紧密配合，从构件进场、场地占用、塔机使用、施工、生活用水用电等各个环节，及时同总包协商解决；自觉地服从总包的协调管理,并主动
为总包提供有利于施工进度、能有效解决现场难题的合理化建议；同总包相互支持,共同确保工程总工期。 钢结构与土建的交叉作业出现冲突时，调整钢结构的施工顺序、施工进度。 制定良好的配合计划是做好配合工作的核心。钢结构安装时提前将各阶段的设备、材料、构件进场清单、进场和安装计划以及需要总包协助的配合计划提供于总包单位,便于总包单位对施工通道、场地、机具使用进行及时协调。 对施工中遇到的难题,与总包相互支持,并通力合作加以解决。 服从总承包单位的CI及现场管理规定
多学科联合查房制度 为了规范重症疑难患者诊治工作，发挥多学科综合力量，提高重症疑难病人诊疗水平，经研究制定本制度。 一、联合查房目的： 从各个专科角度研究讨论重症疑难患者病情及诊疗方案，提出交叉学科间的诊疗建议，解决诊疗过程中的难题，拓展专科人员的整体医学思路。 二、联合查房适用对象： 1、危重症患者； 2、疑难患者：住院患者入院7日内未确定诊断者、涉及多脏器严重病理生理异常者、涉及重大手术治疗者； 3、高龄合并多科基础疾病者； 4、科内难以解决，须多科联合讨论研究的特殊病例； 三、参加科室人员条件： 1、本科室和涉及患者病情的相关科室，医务科、护理部参与。 2、参加医务人员原则上要求副高以上职称人员，必要时可邀请外院专家参加。 四、联合查房程序： 1、由科室主任提出申请； 2、医务科同意并确定查房时间、通知相关科室； 3、主管医生汇报病例，要求资料齐全； 4、分批次床边查看病人； 5、讨论并提出相关意见； 6、主管医生记录并汇总意见； 7、主管医生整理形成书面材料并报医务科备案。
重症医学科多学科协作和支持机制 入住重症医学科患者常常有多系统多器官病变，病情危重且错综复杂，需要多科室通力合作。为了能针对患者疾病和身体状况制定最合理的诊疗方案、最优化的治疗流程，以解决临床疑难病例的诊断和诊疗问题，特制定本协作和支持机制。 1、对高危患者、疑难病例，建立实行重症医学科医师与负责原发疾病诊疗相关医师联合查房并进行疑难病例讨论，重症医学科患者由重症医学科医生和专科医生共同管理、保持密切联系与沟通。 2、重症医学科医师主要承担脏器功能监护和支持救治，患者原发疾病的相关专科需要处理的情况，主要由原发疾病的相关专科医师负责协助治疗。 3、凡遇疑难病例或本专业范围以外的专科情况突出时,应及时申请多科会诊： （1）科间会诊:由经治医师提出,上级医师同意填写会诊单.非急诊会诊,会诊医师应在12小时内完成,并写会诊记录.急诊会诊:被邀请的人员,应在10 分钟内到位进行会诊,并写会诊记录。 （2）院内多科会诊:由科主任提出,上报医务科，医务科商定会诊时间并通知有关科室人员参加，会诊一般由ICU科主任主持,必要时医务科主持。 5、重症医学科患者因病情需要，医院相关科室从人员、设备、药品、血液制品、辅助检查等方面，各科室积极协调配合，按“绿色通道”办理。
病案室与多部门协调机 制 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
昌江医院病案室与多部门协调机制 为促进医院电子病历系统的建设，解决执行过程中的突出问题，在病案质量管理委员会领导下，由医务科、护理部、院感科、临床检验科、影像学科、信息科等部门负责人组成协调专家组成员，解决电子病历系统在临床应用中遇到的需多学科、多部门协作的工作: 1. 由主任委员主持会议，如主任委员不能参会，可由主任委员指定副主任委员主持，会前各副主任委员根据所在医院分管的工作范围，布置安排相应委员收集资料，归纳分析后做出议题。 2. 参会委员尽可能全部参加，部分议题范围确实局限，可按相关成员选择参会人员。 3. 医务科负责审核通过各科临床所需的各种记录模版、标准医嘱套餐，定期检查病历模版使用情况，分析统计电子病历的质控指标，临床使用中发现的问题的原因及分析、提出改进意见，质控临床病案的质量。 4. 护理部负责审核通过各科护理表单、三级表单、告知表单，定期检查、质控各科临床电子病历的质量。 5. 临床检验科、影像学科确保临床临床上完成的各项检查在电子病历中能及时看到结果，并对发现的问题给予整改。 6. 信息科负责对完成的临床电子病历进行收集、整理、存档，并对电子病历系统进行信息维护，优化系统。 7. 凡电子病历执行中遇到需多学科协调的问题，报请病案质量管理委员会讨论，院办公会形成决议后执行，由医务部、护理部具体安排落实，各部门服从安排完成协调。
医院病案质量管理委员会 医务科、质控科 2016年6月
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 协调配合措施 一，与发包人的配合与协调措施 1.我公司一旦中标后，立即与发包人取得联系，办理合同签订文档相随等相关事宜，并按照投标承诺做好人员、施工设备等施工资源的组织工作。 2.合同协议签订后，将尽快与现场发包人代表取得联系，根据发包人代表在本项目中各管理部门的职能和工作权限，成立相应的组织管理机构，明确职责分工及与发包人的主要接口人员，并报发包人备案，以便施工过程中与发包人的联系和沟通。 3.工程进点后，按合同规定及时接收由发包人提供的施工场地、施工营地、施工通道、施工电源、生活用水接口、通讯接口及测量控制网。具体落实与本标相关的工作程序与要求。与供电、供水管理部门联系落实与本标相关的工作程序与要求，为各部门在现场开展的各项工作提供方便。 4.与发包人协商确立工程协调例会制度、双方文件收发及信息传递方式等。施工过程中及时向发包人或发包人代表通报施工情况，协商工作事项，解决施工中存在的问题。 5、施工过程中积极参加发包人组织的工程协调会，工作例会，及时圆满完成发包人分配的各项工作； 6.施工中积极派员参加发包人组织的设备出厂验收，并协助发包人和监理人对由本标负责安装的金属结构设备进行验收，并负责接收、保管和维护。 7.统一服从发包人对营地的管理，主动与其它承包人和当地政府及居民共同处理好关系，特别是尊重当地民族的习俗。 二，与其他承包人的协调配合措施 1.服从发包方调配、建立相关制度：由于其他承包人队伍施工工期可能直接影响本工程工期，因此在总体上应统一排布施工进度，并服从业主统一安排。施工局指派定专人负责与其他承包人的工作协调，作为日常工作协调措施。建立例会制度，每周定期与其他承包人召开一次协调会，解决施工过程中发生的问题和存在的困难。建立业务联系制度，与其他承包人之间工序上的施工业务交往均应采用业务联系单、备忘录、会议记录等书面形式，保证施工行为的规范，有据可查。 2.施工场地协调： 严格按招标文件界定的场地进行施工布置，在发包人、监理人的统一协调下处理干扰问题。 对于规划不尽合理的场地，本着实事求是、公平合理的原则协商处理。不占用其它承建单位的施工场地，在满足本标使用的前提下为其它标段提供便利。根据使用时段的不同，有些施工场地的使用权可能会进行调整，为此我方服从发包人、监理人的协调，按时交接不再使用的施工场地，利于其它单位施工。 3.交通协调： 场内道路为各承包人共用，加强本工程范围内的交通通道的运行维护，确保畅通。遇特殊情况服从发包人和监理人对使用交通道路的协调。提高运输设备的完好率，加强车况管理，提高车辆的安全性，加强对所属运输车辆驾驶员的安全教育，保障安全行驶