ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS(组图)
作者: 胡自新, 出处:eNet硅谷动力,责任编辑: 徐蕊,
2007-11-16 13:41
一.多品种小批量生产类型企业的特点
面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。
对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点：
·该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低;
·多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工;
·在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;
·由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高;
多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线;
·在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡;
·多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化;
·在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。
二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题
(1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。
当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一
个部门或某人需要了解和使用另一部门(或某个人)的某种信息是很困难的，这些信息要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，严重迟缓了信息传递的速度，而且在漫长的传递过程中难免会发生失真，降低了管理和决策的水平。信息的部门所有，造成了信息的大量重复。例如很多部门都需要材料消耗定额，各部门自己都要准备一套，不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，造成数据的不一致性，影响计划的准确性。
(2)计划体系混乱，使各计划之间不能做到密切地衔接。
企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。最典型的例子是零件需求计划的编制，多品种小批量生产类型的企业，同时上场的产品很多，产品又非常复杂，使得零件的品种和数量十分庞大，这些零件根据其工艺类型分别由不同的车间生产，或外购，或外协。由于编制零件计划工作非常繁重，因此当前很多企业的零件的生产进度计划往往不是由生产处统一编制，而是下放给各责任部门(处室或车间)去编制，如齿轮的生产作业计划由齿轮车间去编制、铸造毛坯由铸造车间编制、采购件由供应部门编制等等。生产处每个月只给各部门和车间下达产品投入/产出的台份计划。这样使得有的企业参与编制零件计划的计划人员多达十几位，造成人员的浪费。更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料(如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等)不准确，以及编制计划的时间不统一。而造成各个零件计划不配套，使得各车间生产的零件不齐套，最终影响的装配进度拖期，不能按时交货。
(3)由台份计划带来的弊病
企业编制生产作业计划传统上采用以产品为计划单位的台份计划，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。各车间都有其负责生产的各种产品的零件明细表，产品的零件分解(拆零)工作是在各车间进行的。因此，在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。这种台套计划方式的特点是不分装配需用的先后，不分零件提前期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。这种方法也称为“累积编号法”。由于企业生产管理部门每月对各车间下达的生产作业计划是台套计划，造成零件的计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门失去了对零件的有效控制。由于企业属于多品种小批量生产方式，再加上当前客户个性化需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，使得在车间同时加工生产的零件数量激增。在这种情况下，如果仅仅依靠车间管理人员用头脑凭经验去管理零件的生产，必然会造成混乱，无法保证零件的成套，使得生产管理部门下达的生产计划如同虚设，零件加工车间成套情况混乱，造成零件“长的长，短的短”，有些零件大量积压，有些零件短缺，严重地影响装配车间的生产进度，无法按时交货。这种“以产品为中心”的计划方法，必然造成在生产控制上的“以调度为中心”。由于零件不齐套，为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，使得调度工作成为“救火队”。这种无序的生产状况，不但影响产品的按时交货，还会造成在制品的大量积压和工人的加班加点，以及大量废品的产生，给企业带来巨大的经济损失，因此，这种传统的产品台份计划模式已不适应当前的形势。
(4)车间在制品管理混乱。
在多品种小批量生产类型的制造企业，在制品管理是“老大难”问题，主要是由于自制零件数量多，批量没有规律性，生产周期长，质量精度要求高，工艺复杂，传递过程中变化大。以手工方式去管理在制品，日常工作量巨大，而且人工管理经常出错，工作质量差。在制品管理往往成为的管理难题，特别是车间在制品管理更为混乱。由于在制品在各车间中不断流动，各种原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复登记，车间在制品统计人员的日常工作十分繁忙，他们不可能对每批零件都进行精确的盘点。再加上在制品在流动过程中由于
丢、漏、锈、废等因素，难免造成在制品统计数据的不真实、不及时、不准确的混乱状况。同时，由于生产管理部门下达的是产品台份的投入/产出计划，没有按零件提前期对各车间生产零件提出投入和产出的具体时间进度要求，有些车间往往在月初，不管零件生产周期的长短一起领料和盲目投产。这样对那些生产周期短的零件的材料和零件在车间积压较长时间，使得车间在制品占有较多的流动资金。
(5)客户定制生产所造成的矛盾。
随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求越来越多。企业为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。为了争得客户，企业就必须千方百计地满足客户的需求。这样一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择。由于竞争激烈，客户订货时对产品交货要求十分苛刻。这给企业造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，又不能保持太多的成品和半成品库存。这种矛盾必须在信息化中得到解决。
注：企业现行管理中还存在许多其他问题，由于篇幅限制，不能过多叙述。
三.系统的总体目标
通过对企业现行管理存在问题的分析可以看到，有些是由于过去计划经济体制下遗留的问题，有些是由于采用的管理模式过于陈旧，还有些是由于手工管理带来的弊病。这些问题如果不及时解决，必然会影响企业的生存和发展。特别是我国加入WTO以后，企业面临的竞争更加激烈。在这种严峻的环境下，企业必须勇于对自己旧的管理模式和管理手段进行改革和创新。在信息技术蓬勃发展的今天，企业管理和信息技术密不可分。开展企业管理信息化建设是实现企业管理现代化的突破口。先进的企业管理应用软件系统(如ERP等)，不但
为企业带来信息技术，而且还给企业引进先进的管理理念和管理方法。因此，企业应在管理
信息系统的建设和实施过程中，必须与企业的实际情况相结合，在引进管理软件的同时引进先进的管理思想和管理模式。从企业管理信息化的高度出发，结合企业管理中目前存在的问题确定系统的总体目标。
(1)建立合理、高效率的生产计划编制体系
企业需要尽力做到“以销定产”完全按照合同订单和市场需求来生产，产品要严格地执行合同订单的所要求的交货期。属于多品种小批量生产类型的企业，生产计划的安排，应该完全地由市场和用户合同来驱动。同时由于市场需求经常可能发生变化，物料供应失调和各种干扰因素都可能随时产生，在这样复杂的条件下，来组织多个车间的自制零部件的生产，是极为复杂的，数据处理量和计算量大到用人工不可能承担的地步。因此，传统手工管理限制了企业向订单式的生产模式的转变，这必然严重影响企业在激烈的市场竞争中适应能力。因此改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划，计划不相关联的状态。重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力是本方案的重要目标。通过建立ERP系统，组成由主生产计划-粗能力需求计划-物料需求计划-细能力需求计划-车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品级计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。同时由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售定单的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。
(2)消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，建立集成化的企业管理信息系统
为了改变当前有些企业存在的信息孤岛现象，本方案的另一目标就是通过建立ERP 系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成。使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。
(3) 在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。
(4)加强设备管理，建立完善的设备管理功能
通过设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。建立备品备件与设备的结构关系;进行设备采购计划管理;通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。
(5)实现集成化的成本管理
建立集成化的成本核算，使成本管理与库存管理、财务管理、车间管理、人力资源管理和制造数据管理等紧密集成，由这些管理模块向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。
(6)通过统一集成的数据，强化质量管理及控制
结合ISO9001系列质量保证体系，利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品以及售后服务等环节产生的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过系统的质量统计分析和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，形成产品质量的计算机化闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。
(7)通过对信息进行集成化管理，为企业高层管理提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率
管理信息系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富——生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。
四.系统建立的原则与技术路线
当系统目标确定以后，系统开发的原则和技术路线的确定就是系统能否成功的关键。根据当前企业信息化发展的形势和在我国信息化建设中取得的经验和教训，提出以下几项原则作为系统开发的依据。
(1)不搞单项开发，按系统工程的观点建立企业的管理信息系统
企业生产经营各环节是一个相互关联的有机整体，而在当前很多企业的计算机应用仍处在局部的单项应用状态，这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法隔断了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能很好地发挥计算机系统的效益。因此，企业在建立新的管理信息系统时，必须以系统工程的观点，将企业作为一个整体进行体分析和规划。并在总体规划的指导下，引进或开发集成化的管理应用软件系统(如ERP软件)。使企业管理水平在集成化、系统化方面有一个较大的提高。
(2)在建立新系统的同时，引进先进的管理思想和管理模式
当前市场上的企业管理应用软件(如ERP系统)，是先进的信息技术和现代管理思想相结合的产物。因此，在实施这些软件系统时，不是简单地模拟手工管理，应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有所提高。目前我国企业管理水平不仅仅是管理工具的落后，更主要的是管理机制和管理模式上的混乱和落后。因
此企业在建立管理信息系统的过程中，应尽量吸取国外已获得成功的管理模式和方法，使这些方法与我国企业的实际相结合，提高我国企业的管理水平。
(3)采用快速原型法和“拿来主义”，借用国内外成功的管理应用商品化软件
随着生产的全球化和中国加入WTO，企业间的竞争加剧，建立企业的管理信息系统，不能能象过去“学院式”科研方式那样慢吞吞地去做，不能再用传统的生命周期法去自行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。企业应采用“拿来主义”和基于商品化软件的快速原型法建立自己的系统，这样既能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。
(4)ERP商品化应用软件包是多品种小批量生产类型企业的最佳选择
典型的多品种小批量生产类型的制造业企业，是企业资源计划(ERP)软件涉足最早，应用最为成功的领域。ERP的前身MRP和MRPII正是以多品种小批量制造业企业为原型开
发出来的，MRP和MRPII的基本逻辑符合这种类型制造企业的生产经营运作规律，至今MRP模块仍然是ERP系统的核心模块。当前ERP商品化软件包在国内外离散制造业得到
了广泛的应用，并取得显著的效益，ERP已成为制造业企业管理信息化系统的基本框架。
因此，这类企业在建设管理信息系统时，引进ERP软件系统是最好的选择，它不但为企业带来一个优秀的管理信息化系统，而且为企业引进了新的、先进的管理模式，这对全面提高企业的管理水平和核心竞争力具有重要意义。
(5)在总体规划下，分阶段实施，使系统尽快取得效果
ERP实施是一项巨大的工程，工作量大、涉及面广。由于企业各方面资源有限，因此
不能全面出击。必须总体规划、分阶段分步骤地实施。先从调研入手，对企业的计算机管理系统进行自上而下的总体规划。确定总体和系统目标，明确功能要求，然后根据企业实际情况和实际需求自下而上分阶段实施，逐步投资、逐步见效。其切入点应先从容易见效的基础
子系统入手，这不仅有利实施，积累经验，有利于培训队伍，增强信心，而且可做到投资少见效快，确保成功。
五.系统总体结构和功能配置
根据以上分析，这类企业的管理信息系统将采用标准的ERP商品化软件。一个完整的ERP系统应由营销管理体系、生产管理体系、财务管理体系、资源管理体系及综合信息管理体系五个部分构成，各个体系所包括的子系统如下(其体系结构如图1所示)：
(一)营销管理体系
1) 销售管理子系统
2) 售后服务子系统
(二)生产管理体系
1) 制造数据管理子系统
2) 主生产计划子系统
3) 粗能力需求计划子系统
4) 物料需求计划子系统(MRP)
5) 能力需求计划子系统
6) 车间任务管理子系统
7) 车间作业管理子系统
(三)财务管理体系
1) 财务总帐管理子系统
2) 存货核算管理子系统
3) 应收帐管理子系统
4) 应付帐管理子系统
5) 固定资产管理子系统
6) 成本管理子系统
(四)资源管理体系
1) 库存管理子系统
2) 物资供应管理子系统
3) 设备管理子系统
4) 质量管理子系统
5) 工模具管理子系统
6) 人力资源管理子系统
(五)综合信息管理体系
1) OA 办公自动化子系统
2) 综合查询子系统
3) 决策支持子系统
4) 系统管理子系统
5) CIMS 接口
图1 ERP 体系结构
六.生产计划体系关键技术问题分析
在以上系统总体框架中，如营销管理、财务管理、资源管理、综合信息管理等管理体系各子系统的功能定义和工作原理，都是大家比较熟悉的ERP标准的功能子系统，由于篇幅所限在这里不做详述。下面仅对生产管理体系有关的关键技术问题作一分析。
(1)如何解决信息孤岛问题
ERP是一个集成化的系统，它在两个层次上实现了集成。一是在数据上，二是在功能上。所谓功能上的集成，是指将企业的生产经营各个环节，如产、供、销、人、财、物的管理功能关联起来，形成一个密切联系的有机整体。但是，功能的集成是建立在数据集成的基
础上的。也就是说，通过信息流的沟通把各个有关的业务活动联系在一起，组成各个业务流程，使ERP形成一个动态集成的系统。ERP系统设立了制造数据管理子系统，对企业中的基础制造数据进行集成化管理。基础制造数据是在企业进行生产和经营管理过程中不可缺少的数据，如项目定义数据(也被称为物料定义数据)、产品结构数据(也称为物料清单，即BOM)、工艺路线数据、工作中心数据等等。这些数据与销售管理、生产管理、采购管理、库存管理等模块的运行有密切的关系，是这些模块共享的基础数据，也是这些模块相互关联的桥梁。这些数据在制造数据子系统中得到了统一的维护和管理，真正做到“数出一家”，使数据保持动态更新状态，保证了数据的准确性、实时性和共享性。此外，各子系统在运作中产生的各种动态数据，如各库存台账、合同台账、财务台账、各种计划、各种统计数据等等，都可以供其他模块共享。因此，ERP系统的实施彻底地消除了手工管理造成的信息孤岛问题。
(2)ERP重新整合了企业的计划体系
计划管理是企业管理活动中的一项重要内容，它是企业各项经营和生产活动目标的体现，也是企业管理人员组织、监督、控制各项活动的依据。建立一个科学的、高效的生产经营计划体系，对于提高企业的效益和加速企业的发展具有重要意义。在传统手工管理的企业中，由于企业的组织机构一般都是以职能划分的“直线式”结构，使得各职能部门之间处于隔离状态。这种状态严重地影响了部门之间的沟通和协调，同样也影响了各种计划之间的衔接和关联，必然影响到生产经营活动的顺利开展。ERP系统是以企业各种资源计划优化管理为核
心的管理系统，它将企业的各种和各级计划整合在一起，形成一个紧密关联的、相互协调的闭环反馈控制系统。
ERP系统将企业的供、产、销等生产经营环节看成一个紧密关联的有机整体。因此，ERP的各种计划也形成一个完整计划体系。作为企业生产经营活动的龙头的销售计划，反
映了客户订单的需求和市场的变化，这是企业安排生产和经营活动的依据。ERP系统将销
售计划与生产计划紧密地结合起来，客户订单和市场预测驱动了以主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)为核心的生产计划体系，真正地体现了“以销定产”的客户需求拉动机制。根据主生产计划，ERP系统通过物料需求计划(MRP)模块，自动地产生完成主生产计划所需的自制件的车间生产计划、外协计划和零部件及原材料的外购计划。这是车间编制生产作业计划和采购部门编制外协和外购计划的依据。由此看来，ERP是一个各项计划的集成系统。从横向来看，ERP将销售计划与生产计划紧密地结合起来，将生产计划与采购计划紧密地结合起来。从纵向来看，ERP系统使三级计划一气呵成，即产品级计划(MPS)、零件级计划(MRP)和工序级计划自动贯通。因此，ERP系统有效地改变了传统管理模式中各项计划相互脱节的状态，大大提高了计划体系的科学性和有效性，使企业的计划水平得到了极大提高。此外，ERP系统提供了能力需求计划编制模块，对生产计划进行能力测算，在计划编完以后再分别编制粗能力需求计划和细能力需求计划，计划和调度人员根据能力需求计划测算的结果，进行能力的调整和平衡，使负荷和能力达到平衡，从而保证生产的顺利进行。生产计划体系如图2所示。
(3)打破台套计划，按零件提前期组织生产，最大限度地压缩库存和车间在制品。
企业传统生产管理基本上是采用传统的按台套组织生产，没有真正做到按照零件的提前期编制计划和组织生产。为了保持均衡生产，有些生产周期短的零件也不得不提前投入，从而造成零件在车间存放时间长的长，短的短，不利于管理，最后成套很困难。为了保证成套率和装配车间的生产均衡，零件车间和在制品库就不得不采用加大在制品储备的手段来保成套、保装配的现象。ERP实施按零件提前期及净需求安排生产，即根据生产计划计算出对各种零部件的毛需求，而后将库房中已经有的可用库存量以及生产车间的在制量减去，得到应该投入的净需求，再按零部件生产提前期下达生产任务。按零件提前期安排生产计划后，可以做到只有在必要的时候才安排零件的生产，组装需要的时候才生产出来。借助于计算机编制生产作业计划，可实现由台套计划向零件提前期计划转变的大变革。ERP的生产计划管理启用后，改变传统的按产品提前期投料为按零部件提前期投料，可以大大减少在制品，
降低生产成本。由图3可以直观看出，按零件提前期投入线2 形成的三角形的资金占用显然比按产品台套投入线1形成的矩形的资金占用要少得多。
图3 不同计划策略零件在制品占用分布图
(4) 通过长短期生产计划相结合的运行模式解决由于客户个性化需求多带来的矛盾。
如前所述，由于市场竞争激烈，客户对产品的个性化要求越来越多，即使对系列化产品，客户的选择件也越来越多，而且要求的交货期也很短，这样为企业生产组织带来很大的困难。在没有定单时不敢盲目投产，但定单下来后再投产又来不及交货。为快速响应市场需求尽量缩短交货期，采取长期和短期生产计划相结合的方法，将ERP生成的生产计划可分为两部分：第一部分——对于采购周期和生产周期较长的、通用的物料(包括外购的物料和自制的零部件)，根据预测数据，编制中、长期(例如三个月)的MPS/MRP生产计划，安排采购和生产，保持一定量的合理库存;第二部分——当客户订单确定后，根据产品订单快速编制短期(例如半个月)的最终产品装配计划(按订单生成的，即完全的以销定产计划)和少量专用件生产计划，把交货周期缩短为最终产品的装配周期，以最快的速度组织生产，及时将产品交付给用户。这样一来，主生产计划成为两级运行模式，第一级将通用零部件、标准件从产品结构中分离出来，根据预测，按一定期量标准提前编制MPS/MRP，安排采购和生产。
保持合理库存。第二级当客户订货下达后，编制最终装配计划并以最快速度组织专用件生产，以最快的速度进行装配，尽量压缩交货期，满足客户的需要。如图4所示。
图4 两级MPS运行模式
这种两级主生产计划运行模式，会避免盲目加大库存，同时又能尽量压缩交货周期。只要预测较为准确(条件是直接掌握市场信息)将会大幅度减少库存，符合当前市场竞争的实际特点，能取得较明显的经济效益。
(5)加强生产车间的管理和控制
在多品种小批量生产类型的企业，车间管理是生产管理体系中最重要，也最困难的部分。由于产品复杂会有大量的自制零部件由许多按工艺分工的车间加工生产出来的。这种生产类型企业的产品结构和工艺路线都非常复杂，而且这些零件又是在众多的设备或工作中心上加工的，因此，车间的生产的管理和控制是管理工作中的难点。在以手工为主的传统企业管理中，如此复杂的管理工作凭借人工去管理，人脑去记忆，其困难是可想而知的。因此，在传统管理中只能进行粗放的管理，这样的管理不可避免地会出现漏洞，造成计划拖期、成套率差、在制品积压、不能按时交货等一系列的弊病。ERP系统为克服以上的弊病提供了丰富的、有效的管理功能，将企业的车间管理提高到一个更高的水平。ERP面向多品种小批量生产类型的车间管理子系统的主要功能有以下几个方面：
·生产任务的下达和管理;
·车间生产作业计划(工序计划)的编制;
·车间之间的外协管理;
·车间内部的在制品管理;
·车间生产(工票)统计和车间综合统计。
1)生产任务的下达和管理
各车间的生产任务是由物料需求计划(MRP)子系统下达的，MRP子系统将主生产计划提出的产品的出产计划，通过运算分解成所需要物料的需求计划，包括外购原材料和外购零部件采购计划，并下达给采购部门去执行;而自制零部件的生产作业计划，则下达给本企业的各个生产车间去执行。ERP的车间任务管理子系统，接到生产任务后，首先要对各项任务进行分析，检查该任务的生产周期是否够?该任务所需用的物料和工模具是否够?如果这些条件不满足，则该任务不能下达。如果条件满足，则先要对该任务需要的物料去做占用标识，然后进行任务的下达。本子系统还具有对任务进行增加、删除、修改、劈分、合并、冻结和解冻等维护功能。并可以对任务执行的全过程进行跟踪和监督，通过每日的生产工票的汇报和统计，对每项生产任务的执行进度进行跟踪，在计算机系统中就可查询到每项任务的进展情况，并能预测到该任务是否按期完成或拖期，为生产调度人员提供了极为有用的信息。
2)车间生产作业计划编制
3)车间之间外协管理
企业的外协有两种，其一是企业之间的外协，是由供应部门或生产管理部门去管理。另一种是属于本企业内各车间之间的外协，如喷漆、电镀、热处理以及各按专业分工的车间等，这些外协任务是由本子系统管理。对出入车间的外协零件的数量、时间、质量等情况进行记录和跟踪。
4)车间在制品管理
从前文分析可以看出，这种生产类型的车间在制品管理，在传统手工管理情况下是一个难题。但是，用了ERP管理后，这个难题迎刃而解了，系统通过对每日每人的工票、完工入库单、零件的质量检验单等基础单据的及时录入和统计。就可以计算出各零件在各工作中心的投入数量、完工数量、不合格品数量，在此基础上就可以算出在制品数量。
5)车间生产统计和综合统计
车间是企业各项统计基础数据的发源地，只要将车间发生的各种基础单据：如派工单、完工入库单、质量检查单、工票、考勤单、设备故障等单据，及时、准确地录入计算机，企业需要的各种生产统计和综合统计报表及查询就可以自动生成了。
ERP深度解析:多品种小批量生产类型的MIS(组图) 作者: 胡自新, 出处:eNet硅谷动力,责任编辑: 徐蕊, 2007-11-16 13:41 一.多品种小批量生产类型企业的特点 面对形形色色的制造业企业和千差万别的生产过程，为了识别它们的特征及其经营管理的规律性，在研究中将按照一定的分类标志，对不同的生产过程进行分类，从而划分成不同的生产类型。相对于不同生产类型，将有与之相适应的生产经营管理模式和管理信息系统的解决方案。因此，分析生产类型的特点，也是研究企业管理信息系统的出发点。 对于离散制造业来说，按照生产的稳定性和重复程度，可以把生产类型大致划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产三种生产类型。属于多品种小批量生产类型的企业有如：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点： ·该生产类型企业产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低; ·多品种小批量生产中，由于产品品种多，批量量又不大，如果把1~2种零件固定安排在一台设备或工作中心加工，很难保证其工作负荷饱满。因此，经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工; ·在生产过程中，由于考虑到零件成套性的要求，以及为了减少生产准备时间，在每台设备或工作中心，对某种零件往往要按一定数量组织成批生产，这会造成一定的在制品积压;
·由于多品种小批量生产的产品多而且各不相同，使得加工工序繁多。因此，不可能象大量生产那样采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高; 多品种小批量生产时，往往被加工的对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线; ·在编制车间生产作业计划时，经常会遇到工作中心生产能力不平衡的问题。因此，需要同时进行生产能力(设备、人力)的测算，找出生产能力和负荷之间的差距，并采取措施保持能力的平衡和生产的均衡; ·多品种小批量生产过程中，经常会遇到客户定单发生改变的情况，或者增加临时的紧急定单，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。因此，要缩短生产计划编制的周期和及时调整计划，以适应客户需求的变化; ·在多品种小批量生产条件下，要求工人掌握多种操作技术，而且应具有一定的熟练程度，以适应多品种和周期性生产变动的要求。 二.多品种小批量生产类型企业管理中存在的问题 (1)当前很多企业的计算机应用还处在单项应用阶段，信息孤岛仍然存在。 当前有很多的企业计算机应用还处在局部应用阶段，例如仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态。由于在管理中采用传统的以手工处理为主的企业管理模式，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中，由于信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中(以纸质文档方式为主)，甚至存放在个人的抽屉里或头脑中，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。这种信息“私有”的状态，使各部门的信息形成了一个个“信息孤岛”。在这种情况下，如果一
“小手拉大手，平安进万家” （质量保证管理标准） 小批量生产阶段要求发布实施
前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。
（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图
4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定 型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划 书，计划生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产 品的功能指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求， 并在使用中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1 小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用 工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳
多品种小批量条件下的生产管理初探精益案例 随着外部形势的不断变化,航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化,必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求,快速提供满足顾客需求的产品，“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征。 随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。 一、主要特征 多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面： 多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸——工艺方法——起竖主梁生产——车架生产——总装调试等。 二、约束条件 1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差 目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保
多品种小批量产品生产 企业的质量管理要点 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点： （1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少
隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点： a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件； b。鉴别出关键过程，针对性地开展工艺试验和工艺评审，编制过程控制计划和验证过程能力； c。开展工艺装备的验证； d。重视生产技术文件的控制和利用； e。重视成组加工技术、组合夹具等技术。 （2）、重视计划编制工作质量，同时建立快速反应的生产管理体制。基本要求是，在最大限度地提高计划的准确度的同时，能够对主客观原因造成的偏离计划行为做出最快的反应，适时修正计划、调整生产过程以保证企业的质量目标的实现。可以考虑以下几点：a。建立滚动计划体制，在季度、月度计划之内增加编制旬或周生产计划，每旬或每周进行一次检查、调整活动； b。建立计划实施进度的快速显示系统，对重点产品和关键零部件的进度、各工序能力、重点原材料、元器件、外协外购件的库存、重点工艺装备的制造、维修进度及技术状况做出重点显示； c。建立快速瓜的应急机制，包括若干个应急措施的备用方案，可以动用的人员、装备、物资和资金资源，简洁的程序和高效率的管理指挥系统等。
江苏省农村实验区自学考试毕业论文 论多品种小批量生产方式的挑战 学生姓名： 专业名称：企业管理 指导老师： 论文成绩： 提交日期：2011 年11 月11 日
目录 摘要 (2) 一、多品种小批量生产的特点 (3) 二、多品种小批量生产的问题分析 (3) 三、多品种小批量生产模式下各部门优化 (4) 1.业务部 (4) 2.资材部 (5) 3.技术、工程部 (5) 4.生产部 (6) 四、多品种小批量生产模式柔性化 (7) 五、结束语 (8) 参考文献 (8)
摘要多品种小批量生产是制造业的一种主导生产方式.，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都设置了不少的障碍，若再要求把各个环节都有机的整合起来，追求高效率、高质量、低成本，以发挥企业最大的效能更是难上加难。为追求高效率、高质量、低成本，本文从内部物流、信息流的柔性整合来论述多品种小批量的生产模式。 关键词工业工程CAPP CAM柔性系统
由于市场竞争日益激烈,科技的发展和制造工艺的进步,新产品不断涌现,产品的市场寿命缩短,更新换代加速,中小批量生产的比重也明显增加.特别是在机械制造业,多品种小批量生产更是占有很大比例，传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。具体作以下分析： 一、多品种小批量生产的特点 1、多品种并行。由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。 2、资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。 3、定单结果和生产周期的不确定性。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。 4、物料需求变化多变，导致采购延迟严重。由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。 二、多品种小批量生产模式的问题分析 制造企业遇到的常见问题如下： 1、多品种少批量的生产，混合排产难度大，且生产拍配改变平凡，导致原定计划实施困难。 2、无法如期交货，太多“救火式”加班 3、工单种类及分量大，基本采用人工跟单，为完成订单投入多数的人力，且需要频繁的跟催 4、物料种类繁多，库存不断增加，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重 5、针对大量的小批量订单在生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、品保、技术、生产整体在处理脱节琐事，发挥不了整体效能。
多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司
针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点
一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点：（1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点：
a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件； b。鉴别出关键过程，针对性地开展工艺试验和工艺评审，编制过程控制计划和验证过程能力； c。开展工艺装备的验证； d。重视生产技术文件的控制和利用； e。重视成组加工技术、组合夹具等技术。 （2）、重视计划编制工作质量，同时建立快速反应的生产管理体制。基本要求是，在最大限度地提高计划的准确度的同时，能够对主客观原因造成的偏离计划行为做出最快的反应，适时修正计划、调整生产过程以保证企业的质量目标的实现。可以考虑以下几点： a。建立滚动计划体制，在季度、月度计划之内增加编制旬或周生产计划，每旬或每周进行一次检查、调整活动； b。建立计划实施进度的快速显示系统，对重点产品和关键零部件的进度、各工序能力、重点原材料、元器件、外协外购件的库存、重点工艺装备的制造、维修进度及技术状况做出重点显示； c。建立快速瓜的应急机制，包括若干个应急措施的备用方案，可以动用的人员、装备、物资和资金资源，简洁的程序和高效率的管理指挥系统等。
（质量保证管理标准） 小批量生产阶段要求发布实施
前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。
（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图 深圳市中兴通讯股份有限公司1999－10－07 批准 1999－10－08实施1
Q/ZX 47.0409 – 1999A 4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划书，计划 生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产品的功能 指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求，并在使用 中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳定性要 求，以及批量生产的其它要求。评审通过，批准工艺文件和技术文件作为产品基线。 2
如何实现多品种小批量化生产的生产效率 ——青岛英世齐商贸有限公司现代制造业越来越向小批量多品种，甚至是单件生产倾斜,并且要求交货周期越来越短。 随之而来的问题是由于生产品种的增加导致制造商的生产效率直线下降。为了生产更多品种、更多规格的产品（而且数量少），制造商不得不根据每种产品的情况来制造专门的夹具并安装到机床上，而每更换一种产品就得更换一种夹具，通常仅更换工装夹具的时间就高达30分钟到90分钟，某些特殊产品或者精度要求高的产品消耗在更换工装夹具上的时间更是高达数小时。如果是以前的大批量生产，这些时间平均到每个产品上的时间会很少，但是在小批量甚至单件生产时更换工装夹具消耗的时间就惊人了。据统计对于生产制造业来说机械加工通常占用54%的生产时间，而更换工件、更换夹具的时间通常占用40%的生产时间。如何提高更换工装夹具的效率，降低更换工件、更换夹具的时间是提高制造商生产效率的关键。 目前国内生产制造商的为了能满足多品种小批量订单的要求，一般都会选择增加设备。单纯增加设备会占用企业很多的流动资金，在经济形势一直向上的时期这种投资并不会出现多大的风险，但是在现阶段经济形势此起彼伏的情况下，过多的增加设备风险是极大的，有可能此时订单量很大生产忙不过来，而下一时间就面临订单锐减，造成大量设备闲置。增加设备必然需要增加相应的工人，随着人力成本的攀升，员工工资、培训等费用将会占用很大一部分企业预算，同时规模的增大必然增加生产管理的难度，如果管理不当会导致产品质量下降。 传统加工模式下的生产细分
快换工装加工模式下的生产细分 德国的生产制造商则是从另外一个角度来解决多品种小批量订单：他们会把有限的资金投入到增加机床附件上，通过给每台机床增加这些辅助生产的工具来提高更换夹具和更换工件的精度和效率，减少辅助时间，最大程度的发挥每台机床的潜力。在机床附件上投入的资金会远小于增加一台机床，而取得的效益却不逊于甚至超过增加一台机床。制造商在达到同样生产率的情况下，不需要为了增加设备而增加工厂面积，不需要增加新员工，不需要承担因为经济下行而产生的 风险，产品质量也始终如一。 投入资金分布图 具体如何通过降低更换夹具和更换工件时间提高生产效率？ 德国生产制造商最普遍的一种办法是通过零点定位系统对机床的工作台进 行改造，并对工件或夹具托盘化改造。以下以德国AMF零点定位系统为例进行 简要介绍： AMF零点定位系统的作用是帮助用户实现工装夹具与机床之间的快速定位和夹紧，减少机械加工中的辅助时间。它包括两部分：零点定位器（凹头）和定位接头（凸头），零点定位器通过大直径高刚度的滚珠夹紧定位接头，当给零点定位器通入60bar的液压或者6bar 气压时，滚珠向两侧散开，定位接头可自由进出零点定位器；当切断压力时滚珠向中心聚拢并锁紧定位接头。这两部分之间的重复定位精度是0.002mm，同时提供5 kN至30 kN的夹紧力。使用时将零点定位器（凹头）安装到机床工作台上，凹头在机床工作台上的位置标记 为零点，根据实际加工需要可安装多个定位器凹头（至少2个）；定位接头凸头与夹具、工
如何制定小批量、多品种生产的生产计划 普渡软件生产管理咨询团队 一、多品种、小批量生产的特点 在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。 基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。 二、多品种小批量生产的期量标准 单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。 1. 生产周期 生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS 高级排程系统。 2. 总日历进度计划 总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡；其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。 编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划；验算平衡各阶段设备的负荷。具体编制过程如下图。
“小手拉大手，平安进万家” 常用软件课程设计（质量保证管理标准） 发布实施小批量生产阶段要求
前言 本标准确定了产品在小批量生产阶段的输入、输出、评审及技术状态管理的要求。作为各相关部门制订工作计划和阶段结果验收时的依据。
（质量保证管理标准） 1范围 本标准规定了产品的小批量生产的输入、输出，生产定型评审、验证及技术状态管理的要求。 本标准适用于本标准适用于中兴通讯股份有限公司产品批量生产阶段工作。 2 引用标准 GB/T 19001 - 1994 质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式 3 流程图 产品批量生产阶段流程图如图1所示。 试生产阶段 进入正式批量生产 图1 产品批量生产阶段流程图
4 小批量生产阶段的工作任务 4.1小批量生产阶段分为三个过程：生产组织、小批量生产和例行试验、生产定型评审。 4.2根据试生产结果分析生产组织形式，进行工序能力分析，拟制生产管理计划书，计划 生产配置要求及产品的流程、检验程序和要求；细化各级工艺文件，完善各工序作业指导书、检验文件，及生产设备，进行批量生产的准备。 4.3进行小批量生产并对生产过程、结果进行质量分析、生产能力分析，以及产品的功能 指标是否合格，论证批量生产过程文件的正确性、齐套性以及适合批量生产的能力等，进行鉴定总结。 4.4进行产品的例行试验，确定产品的批生产能够满足产品的可靠性设计要求，并在使用 中保证产品达到相应的质量等级。 5 小批量生产阶段的输入、输出 5.1小批量生产阶段的输入 5.1.1试生产总结报告； 5.1.2初步生产工艺规范和检验规程； 5.1.3单板材料清单、PCB图； 5.1.4整机装配图和零件图、装配材料清单； 5.1.5整机明细表； 5.1.6专用件、标准件、外购件、通（借）用件汇总表； 5.1.7调试工艺文件； 5.1.8包装材料清单和包装图； 5.1.9工艺设计文件； 5.1.10系统配置说明； 5.1.11生产配置单； 5.1.12生产用设备的配置和操作文件（包括自制设备和外购设备），专用工装、工具清单； 5.1.13产品技术条件（产品标准）。 5.2小批量生产阶段的输出 5.2.1小批量生产总结报告； 5.2.2产品生产管理计划书； 5.2.3生产工艺文件（作业指导书和调试、安装工艺文件等）； 5.2.4工装、设备操作维护保养指导书； 5.2.5产品工时材料定额； 5.2.6例行试验报告。 6 生产定型评审 6.1确认待定型产品是否能满足顾客在预定条件下的需求； 6.2评价立项质量； 6.3评价产品的生产条件和工艺条件，确定能够满足产品生产质量的一致性和稳定性要 求，以及批量生产的其它要求。评审通过，批准工艺文件和技术文件作为产品基线。
多品种小批量下的生产计划与排程管理 参加本课程帮助学员解决在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些;如何设定生产计划的绩效管理目标;加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单;什么是甘特图计划;如何设定ERP的运作指令等问题。 课程大纲： 第一章、PMC的绩效指标KPI 第一节、PMC的工作目标——东莞某印刷公司效率越高经营反而越差原因分析提高有效产出----有没有多卖出产品? 降低库存----有没有减少库存? 减少营运费用----有没有因此裁减人员? 第二节、PMC的组织架构——北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系、和采购部的关系、和市场部的关系 第三节、PMC的基本权责 生产计划、进度控制、产能规划 第二章、紧急订单问题分析 第一节、紧急订单的本质 紧急调整生产顺序治标不治本 压缩生产、采购周期是首选的改善方向
必须设置库存时，把库存设在哪里?设置多少合适? 第二节、影响交货期的因素分析 生产能力、订单量 周转库存数量、原材料库存数量、采购周期 第三节、生产方式选择——著名日资企业单元生产(Work、Cw)方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 第三章、顾客拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析 第一节、什么是拉动生产 第二节、拉动生产是如何运作的 第三节、拉动看板的设定 第四节、拉动式计划法的适用范围 第四章、瓶颈驱动式生产计划法 第一节、瓶颈驱动式计划法原理——某机车集团案例 第二节、瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例1：确认瓶颈的位置 2：针对瓶颈制定生产计划、投料计划
如何安排小批量生产 课程介绍： 高效率、低成本、优品质、短交期的时代，大部分企业已转入小批量的生产模式，但怎样进行合理安排，以适应客户对产品的个性化需求？ 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各类生产行业在“安排小批量生产”时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考！ 安排小批量生产，要先制定好计划，确定好任务，然后根据具体车间情况进行特殊处理，所以，我认为安排小批量生产包含以下七点：第一，进行生产作业规划； 第二，制定生产大计划； 第三，制定生产排程； 第四，进行生产前作业准备； 第五，安排对生产过程的跟进； 第六，实行小批量生产线管理要求； 第七，对产线进行“进化”、改善。
进行生产作业规划，其主要是通过对历史产品PQ分析、销售预测，进行产能分配、产能配置和设定平准化生产。 我们对大生产计划中需求计划、产能分配和平准化生产计划这三方面的注意事项进行了解说。 介绍了生产排程时，范围要精确到每个单元、时间精确到小时、跨度以周为单位，并要确定冷冻计划和滚动计划。 进行生产前作业准备，主要是对人、机、料、法、环五要素进行准备。
第五点，对生产过程的跟进，即对时段投入和产出进行跟进，对异常进行处理、对计划和生产看板的准时完成率进行跟进，最后是对计划的调整与修正。 第六点和第七点，上文结合案例四，介绍了对生产线进化改善和对小批量化生产线基础管理要求。
最后，我们把这几点串起来，对安排小批量生产就做的比较完整了。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何安排小批量生产。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！）
多品种小批量精益生产方式适应性分析 摘要:精益生产方式是在丰田生产方式基础上发展起来的一种强调彻底消除浪费、减低成本和持续改善的准时化生产方式。其目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度消除浪费,降低成本,缩短周期,以最少的投入向顾客提供最完美价值的目的。 关键词:多品种小批量;精益生产方式;浪费;看板;局限性 一、精益生产方式的引入 精益生产方式(Lean Production System,简称LPS)是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。 精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精[1-2]。精益生产强调“适时、适量、适物”。 精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产,最大限度消除浪费和在制品库存,从而使生产成本大幅下降。 由于精益生产方式冲击了第一次管理革命的核心成果——劳动分工理论和批量生产理论,造成人们的管理观念、组织和人际关系乃至社会生活等方面发生了根本性变革,精益生产方式成为继福特流水线和斯隆事业部制之后,使得汽车第二次成为“改变世界的机器”。 二、精益生产方式的优势分析 (一)关注顾客,创造完美价值 价值只能由最终顾客来确定,价值只有由具有特定价格,在特定时间内满足顾客需求的产品来表达时才有意义。关注顾客,企业真正要做的是站在顾客立场,重新审视价值,消
精心整理指导思想： 1、精益思想，厂内物流在本着利润来源于成本降低的不断追求中，运用精益的分析工具，诸如 VSM对周期性的现状和未来目标对比，来发现系统或流程中的浪费根源。运用LEAN并持续改进，减少浪费，不断建立一个高效、高敏感，高流通能力的物流系统。 2、创新思路。从原有重视在线库存、设施设备先进性及配送的管理思维，调整为强化物料各环 节的流通机能的物流新体制。 方案总体思路： 1.以物料为核心：通过对物料包装及物料配送方式的转化，并充分考虑厂外物流在包装、库存、 2. CMMS 1 2 3 4 XX车间内零件按此划分，其分布情况（主要针对焊装和总装）： 零件配送量分布情况（表1） 从上表来看，主要集中在于特殊大件和一般性大宗零件的配送。
零件分类要有效的操作，使零件配送至工位；并实现线边“0”库存、多频次需求和自动补货系统；则整体物料配送原则以生产线作业为出发点，以一个流为主体方向。对此我们对特殊大件和一般性大宗零件这部分零件进行二次分类。 其主要分类主要依照：零件特性与车间情况、零件在不同车型间的装配通用性、工艺分布和工艺顺序、装配情况。主要的两类零件按以上情况其上线的配送方式主要划分为Kitting、顺序供货、看板拉动三种。其对应情况如下： 配送方式一览表（表2） 1 整个总装车间车间在生产3中车型，近30种配置情况下，年产量突破16万台。而线边的料架数量达到200多，仅料架占用场地330平米以上。造成线边装配和投料两难，也为车型或配置的增加设立一道难以逾越的瓶颈。于是车间的“0”库存、单件流、一个流生产的柔性物料系统跃然纸上。
而要使整个车间内“0”库存，且做到整体物料配送单件流和装配线的一个流生产，所有零件在线上前都应与线边的各个车身进行一一对应，零件的补给做到全柔性的按车身顺序一一对应的成套配送。 表3结合表2内容，总装车间-A内饰线无疑就落在Kitting和顺序供货，其实这无疑也是整个车间的选择。 在实行Kitting中,一般工厂在器具设计上难度大,于是多半厂家采用料盒方式，原理图中即采用的料盒给予说明。并且零件放于板链上.造成装配零件较集中的车身前后作业范围缩小,影响操作人员 步前行 区。 操作人 而对于自动拣料系统则Kitting种类数与一次性Kitting成功率无相关性。对此总装车间-A 内饰线的器具设计时，结合了手自动两种方式确定的打包数量在12种左右，目前正开始实施自动拣料系统。 3）、场地设定 尽量靠近生产线，且Kitting区域集中，布置情况要与生产线对应；布局上根据车型配制进行内部区分。
多品种小批量产品生产企业的质量管理要点标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
一、多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 1.多品种、小批量产品生产企业的特点 大力发展产品品种，增加款式、规格以适应市场需求，满足顾客期望，是我国制造业生产的重要课题，从质量是“一组固有特性满足要求的程度”的定义来看，品种、款式和规格也是质量的内涵。因此，掌握多品种、小批量生产的质量管理非常重要。多品种、小批量生产具有以下几个特点： （1）在总生产中，多品种、小批量生产的生产技术准备周期比大批量生产所占的比例大。这是因为重复生产百分比越小，生产技术准备工作量在总工作量中所占的比例越大。 （2）与大批量生产相比，多品种、小批量生产计划的准确度较低，变动和调整比较多，在这种情况下，不但均衡生产难以做到，加班加点突击加工的现象也会不断地发生，给加工制造过程的质量控制带来许多特有的问题。 （3）多品种、小批量生产采购的原材料、元器件种类很多，每种的购入量很少，计划提前量小，给采购过程的控制带来一定的难度。 （4）多品种、小批量产生相比，对操作者的责任心、技能和自控能力依赖程度较高。重复生产百分比越低，对操作者的依赖程度越高。培训、激励和责任制的重要性是显而易见的，更值得重视的是全体人员的主动参加与和企业文化的培养。 2.多品种、小批量产品生产企业的质量管理要点 （1）、重视和正确对待生产技术准备工作。基本要求是，兼顾制造加工阶段和生产技术准备阶段的需要，做到既能最大限度地减少隐患，减少因准备不周引发的补救处置工作量，又能最大限度地缩短准备周期。可以考虑以下几点： a.重视工艺规程和操作规程的标准化，简化工艺文件；
浅论多品种、小批量泵企业生产计划管理 生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的統筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。 1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成 在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。 2生产计划管理系统的构成 从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。 3计划的编制、评审 合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用OA向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入ERP系统；
多品种小批量的生产计划管理 【摘要】市场需求随着社会发展方向发生了急剧的改变，生产模式从原本的单一品种大批量生产转向了多品种中小批量生产，这一改变给生产企业的生产计划与控制上造成了很大的困难，如何在满足市场需求的同时有效地制定生产计划并使其有效的实施，成为一个新的问题。本文将通过生产计划方法和控制两方面入手，针对多品种中小批量生产的特点，提出相关可行模式。 【关键词】生产计划与控制；进度控制；成本控制 一、多品种、小批量生产的特点 在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。 基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。 二、多品种小批量生产的期量标准 单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。 1.生产周期 生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS高级排程系统。 2.总日历进度计划 图1 总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷