安全保卫管理流程规范
一、开／闭场工作流程
1、目的与适用范围：
使参与开／闭场人员了解开/闭场程序，从而避免工作疏忽，造成安全隐患。
本流程适用于山东爱唯尼环球购网络科技有限公司下属门店防损部。 2、职责：
2．1值班经理：
2．1．1 开/闭场前召集参加开/闭场人员。
2．1．2下达开/闭场指令，并检查各岗位执行情况。
2．1．3 开/闭场前召集电工，防损部值班主管对各部位巡视。
2．1．4 做好开闭场记录
2．2防损部值班带班：
2．2．1协助值班经理合理安排对各岗位布岗。
2．2．2会同值班经理、电工，对卖场各部位巡视。
2．2．3开/闭场前后，做好开/闭场安全检查并做出相关记录。
2．3值班电工：
2．3．1听从值班经理指令，全部开/关照明电源及空调。
2．3．2对电器运行情况进行检查。
2．3．3对施工单位用电情况监督。
3、基本要求：
3．1安保部方面
3．1．1各岗位严格履行职责，仔细检查所属职权内任务。
3．1．2服从值班经理统一指令开/闭卖场。
3．1．3会同各部门值班主管对各区域认真查看，无任何隐患后双方签字确认。
3．1．4开/闭场过程中，如有隐患应及时上报。
3．2营运各部
3．2．1认真检查本部门安全情况如电源、门窗等。
3．2．2督促本部门员工做好本职工作，并按顺序退/入场。
3．2．3协同警卫对本区域安全情况巡视。
3．3营业员方面：
3．3．1按值班主管指令顺序凭胸卡进/出卖场。
3．3．2自觉接受警卫人员检查。
3．3．3对本负责区域安全情况仔细检查。
4．流程
5、流程描述：
5．1开场
5．1．1检查各岗到位情况，避免空岗现象。
5．1．2由值班经理下达指令，将卖场门打开，电工开启照明灯及空调。 5．1．3值班经理、防损部值班主管、电工，协同对卖场巡视检查。
5．1．4各部门员工更衣后按顺序入场。
5．2闭场
5．2．1每日营业终了，顾客离去后，部门值班主管指挥本部门员工撤场。 5．2．2值班经理、部门值班主管、防损部主管、电工，认真检查各个区域，确定无异常后，关闭电源。
5．2．3关闭所有门锁，监控员打开微机，闭场工作结束。
6、相关文件：
6．1开闭场安全管理程序
7、相关记录：
7．1/闭场安全检查登记表
7．2防损部值班记录表。
二、施工作业安全流程
1、目的与适用范围：
规范施工作业流程，做好安全防范措施，为安全运营提供保障。
本流程适用于门店防损部。
2、职责：
2．1施工人员：
2．1．1严格遵守安全施工标准，不违章操作。
2．1．2依据设计施工，不私自更改施工设计。
2．1．3听从防损部统一安排，注意防火。
2．2工程部：
2．2．1认真把好施工关，严格审批手续。
2．2．2对需更改局部施工，工程部需专人监督。
2．2．3对施工人员提出要求，对违章操作单位给予处罚。
2．3防损部：
2．3．1把好施工审批关，严格审批手续。
2．3．2对营业中施工时间、夜间施工要专人盯防。
2．3．3如施工用火，需备好相应防火设施。
3、基本要求：
3．1施工人员方面：
3．1．1如实申报施工内容、时间、人员。
3．1．2严格履行用电、用火手续，文明施工，确保安全。
3．1．3严格按审批内容施工，如有更变应重新申报。
3．2工程部方面：
3．2．1了解施工范围，认真审批施工内容。
3．2．2如对电路变动，应有工程部电工在场。
3．3防损部方面：
3．3．1了解施工内容，合理安排人员看护。
3．3．2严格动火手续审批，备好灭火器材。
3．3．3对施工人员入场前提出施工要求。
4、流程
5．1施工部门：
5．1．1对本部门施工情况申报。
5．1．2由施工单位填写《施工作业审批单》本部门负责人签字。
5．1．3对施工内容及范围填写清楚，如需改动已定结构需提前与工程部联系。
5．2工程部方面：
5．2．1认真审核施工内容，同意后签字确认。
5．2．2指派相关人员现场配合，协助水、电协调。
5．2．3现场审查施工情况。
5．3防损部方面：
5．3．1对施工单位审核，并签字留存。
5．3．2指派警卫现场看护，如条件许可，对施工情况摄录。
5．3．3如施工单位用火，严格用火手续审批，并加强现场监护。
5．3．4施工结束后，现场清理无隐患后方可撤出。
6、相关文件：
6．1店内外装修防火施工管理规定。
7、相关记录：
7．1场内作业审批单。
7．2明火登记表动用。
（一）、消防安全管理制度
为了认真学习、贯彻有关消防安全的法律、法规及公安部第61号令《机关、团体、事业单位有关消防安全管理规定》的精神，本着“预防为主、防消结合”的方针和“谁主管，谁负责”的原则，坚持贯彻公司“安全第一”的信念，特制订消防安全管理制度：
1、公司各部门全体同事必须将消防安全工作放在重要的位置，认真学习、贯
彻有关法律、法规，坚持“安全第一，预防为主”的方针和“谁主管，谁负责”的原则。
2、由公司负责人与各部门签订消防安全责任书。各部门应以此规范各自的消
防安全管理责任并落实到本部门所属员工，规范每一位同事的消防安全行为。
3、公司按相关法律、法规的要求，配备消防设施、器材。并落实消防设施、
器材的管理责任。任何人未经授权，不得擅自将消防设施、器材挪做它用。
4、建立、健全各级防火责任人和各部门消防安全防火制度。
5、定期、不定期地组织人员检查各部门的日常安全管理情况；对发现不安全
因素和事故隐患，应认真做好检查记录，并提出整改意见，同时及时督促整改工作的落实。
6、各部门同事在工作时必须严格执行安全操作规程和规章制度，不得违章作
业。各部门同事应自觉接受消防培训，熟悉火警讯号、消防疏散通道、懂得正确使用各类灭火器材及疏散逃生方法。
7、严格按规定做好各种危险物品的管理，不得乱存、乱放。未经授权、检查，
严禁携带易燃、易爆危险品入场。
8、积极开展经常性的防火宣传教育工作，不断提高全体同事的消防意识。
9、定期考核，奖惩分明，责任到人。
10、安全小组是在公司管理层的领导下，具体负责公司消防安全工作的责任单
位。亦即公司的义务消防组。由公司各部门热心消防安全工作、经过必要消防安全培训的同事组成。负责公司日常各项消防安全管理工作。（二）、消防工作标准
1、门店实行逐级防火责任制，做到层层有人抓。
2、实行岗位防火责任制，做到处处有人管。
3、有公职或兼职防火干部，做好经常性消防安全工作。
4、有义务消防队及夜间住值勤的义务消防队配置，不要乱动消防器材和设施，
做到能有效地扑灭初起火灾。
5、有健全的各项消防安全制度，包括门卫、巡逻、逐级防火检查，用火、用
电、易燃、易爆物品安全管理，消防器材维护保养，以及火灾事故报告、调查、处理等制度。
6、对火险隐患，做到及时发现，登记立案，抓紧整改，一时整改不了的采取
应急措施确保安全。
7、明确消防重点部位，做到定点、定人、定措施，并根据需要，采用自动报
警灭火等新技术。
8、对新员工和老员工普及消防知识，对重点部位进行专门的消防训练和考核，
做到经常化、制度化。
9、有防火档案和灭火作战计划，做到切合实际，能够收到预期的效果。
10、对消防工作定期总结、评比，奖惩分明。
（三）、卖场防火制度
1、卖场内及存放易燃物资的场地禁止吸烟、动用明火，需设置明显禁止烟火
标志。
2、卖场内消防器材、消火栓必须放置在明显位置。
3、禁止私接电源插座，乱拉临时电线。
4、营业或其他工作结束后，要进行全面检查，保证各种电器不带电过夜。
5、柜台内有射灯的，工作结束后必须关闭，以防温度过高引起火灾。
6、货架商品存放要与照明灯、整流器、射灯、装饰灯、火警报警器、消防喷
淋头、监视头保持一定间隔。
7、销售易燃品，如高度白酒、果酒、发胶、赛璐珞等，只能适量存放，便于
通风，发现泄漏、挥发或溢出的现象要立即采取措施。
（四）、配电室防火制度
1、配电室内不得会客，不得吸烟，不得动用明火，不得储存杂物，不得堆码
商品，不得存放易燃易爆物品。
2、各种电器、照明设备及线路的安装、使用以及配电室的清洁维护要严格按
照有关标准执行。
3、当班上岗时须穿绝缘鞋，带电作业时须安排两名以上监护人，作业时挂牌
操作，并有专人守卫电闸箱，高空工作时系好安全带。
4、配电室要配备适量的消防器材和设施，所有当班人员必须经过训练，提高
抢险自救能力。
5、每日需有电工昼夜值班，不得在当班时饮酒、睡觉或擅离职守，对设备运
行要定时巡视。
6、凡安装电气设备、线路必须经工程主管同意后，由电工操作。
7、工程部、配电室人员和安全防损部门每月对店所属地区进行电气安全检查，
并且认真做好记录。
（五）、机房防火制度
1、机房内不得会客、吸烟、动用明火、储存杂物、建筑用品，不准堆码商品
及易燃易爆物品。
2、机房工作人员需认真检查电机线路、机器运行、设备运转是否正常。
3、机房机器需要维修使用的油漆或其它化工材料，包括：包装物、擦试剂、
涂料、搅抖等物料应到指定地点处理，不得随意弃置现场。
4、机房如需电气焊接时，严禁调兑柴油或稀料，未使用完的柴油、稀料、机
油，应由专人设专门地点妥善保管。
5、机房的工作人员须严格履行劳动纪律，认真做好工作记录，交班接班认真
检查，不得在当班时饮酒、睡觉、玩耍（麻将、扑克、棋类等）或擅离职守。
6、机房内应配备相应数量的消防灭火器材，并且按责任制谁在岗谁负责，遇
有火灾、火险应立即扑救。
7、机房内所有设备、电气线路要经常检查保养。
（六）、店内外装修防火施工安全管理规定
1、各部门装修的防火设计必须遵照国家、地区有关的标准、规范要求，设计
和施工单位必须持有设计管理机关核发的《工程设计书》。
2、建筑内装修工程，必须经防损部、市消防局监督机关审批，凡未经批准一
经查出，将根据有关规定分别给予责任人５０－２００元的罚款，给予责任单位５００－２０００元罚款。未经批准强行施工造成火警和经济损失者，应承担经济和行政责任，造成火灾和严重后果者依法追究刑事责任。
3、施工中不得擅自更改防火设计，要严格按照设计图施工，必须变更防火设
计时，应经得设计单位、监督机关的同意，报原审批的消防监督机关批准。
4、建筑内装修，需疏散通道和地下建筑安全出口，不宜采用在燃烧时产生大
量浓烟或有毒气体的材料。
5、货场、车库施工和装修工程，需使用明火和电气焊的应办理动火证，并由
专人看护和采取预防措施。
6、施工中严格遵守用电管理规定，各部门增加用电设备施工，改动供电线路，
须经工程部门审批，严防因超负荷运转发生电器线路火灾。
7、施工单位需与防损部签订《施工防火安全责任书》、《施工治安安全责任书》、
《场内作业审报表》。
（七）动用明火管理规定
为加强动用明火的统一管理，保证超市内部不发生火情、火险，维护正常的经营和办公工作秩序，特制定本规定：
1、在超市内任何部位使用电焊、气焊、喷灯、熬炼等明火，须经工程部、防
损部同意批准，领取动用动火证后方可作业。
2、超市消防防损部负责审核、管理和签发动用动火证。（见附件）
3、超市消防防损部在审核动明火申请时，必须到动用明火现场实地勘查，待
一切灭火措施齐全后，方可签发动用动火证。签发动用明火证后，必须及时告知消防控制室中心值班人。内容包括：动火时间、动火地点、动用明火种类。
4、动用明火的部门要确定看火人、负责范围，有防火措施，并配备灭火器材。
5、任何部门和个人不得指派无电、气焊操作证人员进行焊割作业。无电、焊
操作证人员必须拒绝指派的焊割作业。
6、电、气焊工必须经过专门培训，掌握焊割安全技术，有正式电、气焊工操
作证，方准进行焊割作业。
7、使用电、气焊、喷灯要选择安全地点。在现场动用明火作业前要仔细检查
周围环境。动用明火现场周围的可燃物必须清除干净，如不能清除时，应采取浇水、设接火盆、遮隔或其它安全措施加以防护，以确保安全。用电气焊在高空进行作业时更要采取上述安全措施，并加强巡视。禁止将乙炔罐、氧气瓶放在焊割部位的下面，焊割地点与可燃物的水平距离一般为八米，最少不得小于五米，以保持明火与可燃物之间的安全距离。
8、电、气焊在焊割时，要对割、焊工具进行全面检查，严禁使用有故障、安
全保护装置不健全或失灵的焊、割工具。乙炔压罐的回火装置及胶皮遇冷冻结时，只能用热水或水蒸气解冻，严禁使用明火烘烤或用金属敲打。
9、焊割作业现场与乙炔罐、氧气瓶之间距离不得小于是１０米。
10、焊接作业及点火要严格遵守操作程序，焊条头、热喷嘴放在隔热地点。焊
割作业结束或中途离现场时，必须切断气源、电源，并仔细检查现场，确认无余火复燃后方可离开。在一些隐患场所、防火重点部位焊割，操作完成半小时内应反复检查，以防发生火情、火险。
11、电焊机地线不准接在建筑物、机器设备、各种管道、货架、电缆上。必须
设立专用接地线，不得借路。
12、电焊机的各种导线不得残破、裸露，更不准与气焊的软管、气体的导管以
及有气体的气瓶接触。气焊的软管不得从使用、储存易燃易爆物品的现场或部位、计算机房、程控电话机房、消防控制中心、变配电室、煤气表、室等贵重仪器房间、仓库穿过。禁止氧气瓶、导管、电线等接触油脂或沾油的物品。
13、严禁在有蒸气、可燃气体或具有爆炸物品的场所焊割。在这些场所附近焊
割时，应按有关规定，保持一定距离。
14、对装有或装过易燃、可燃液体、气体及化学危险物品的容器和设备进行焊
割前，必须按有关规定及操作程序进行清洗。未彻底清洗干净前，不得进行焊割。
15、焊割作业不准与油漆、喷漆、木工以及其它易燃操作同方位、同地点、同
时间上下交叉作业。
（八）消防设施、消防器材管理规定
消防设施是指用于火灾报警、防火排烟和灭火的所有设备。消防器材是指用于扑救初起火灾的干粉和１２１１灭火器及其他灭火专用轻便器材。消防设施是人身安全的重要保证，因此，任何器材和消防设施必须保证灵敏可靠，保证良好状况。根据〈〈中华人民共和国消防条例〉〉。特制定本规定：
1、防损部全面负责超市所属的消防报警设施、灭火器材的管理，负责定期检
查、试验和维护修理，以确保完备，并建立档案登记。
2、超市防损部负责维护、管理超市公共场所内的消火栓。在重大节日前对器
材、装备进行检查，春秋季进行试喷抽查。
3、各部门、班组对本岗位的消防器材由义务消防员进行兼管，定期进行维护，
禁止无关人员挪动、损坏消防设施。防止消防器材丢失，发现问题及时上报安保部。
4、严禁非专业人员私自挪用消防器材，各部门、班组的消防器材因管理不善
发生丢失、损坏，该部门、班组应承担一切责任和经济损失。
5、禁止无关人员动用消火栓内的设备，禁止将消火栓用于其它工作。动用消
火栓必须向安保部报告。
6、严禁以任何理由阻挡、遮拦、装饰、侵占、利用、拆除消防设施及消防标
志。
7、本规定未尽条款，均执行消防法规所规定的有关条款。
（九）、燃气安全使用管理规定
为确保燃气的安全使用，维护保障超市的正常经营秩序和利益，防止因燃气使用不当发生火灾，特制定本规定：
1、燃气使用部门定期对燃气管道及燃气具进行安全检查，杜绝因设施及设备
的损坏、带故障运行造成的安全隐患，发现损坏、锈蚀立即采取有效防护措施，并及时上报有关部门。
2、燃气操作人员上岗前应由所在部门对其进行燃气安全操作培训，作到“二
知三会”。
一知：燃气安全使用规定二知：燃气具构造
一会：燃气安全操作使用二会：保养维护燃气具
三会：发现隐患，处理意外险情
3、涉及使用燃气的部门，须设有专职安全员，负责燃气的日常管理。
4、燃气具必须由专职操作人员使用，任何与燃气操作无关或与之工作无关的
人员，不得进入燃气操作间。
5、任何部门和个人，不得对燃气管道、阀门、开关、计量表、灶具私自拆改，
使用燃气具严格按照先点火后开气的顺序进行操作。
6、定期清洗燃气操作间的排烟道，避免因排烟道积油、积污过多而引起的火
灾事故。
7、燃气操作间要保持良好的通风，发现燃气外泄时，要采取应急措施，开窗、
开排风扇，加大通风量，严禁吸烟、开灯、动火。
8、每日班前、班后燃气使用部门要对燃气操作间进行安全检查并要有文字记
录。
9、对防损部门配置于燃气使用区域内的消防器材需妥善保管，不得挪做它用，
对闲置燃气灶具要经常进行安全检查。
（十）、办公区防火制度
1、办公区严禁吸烟，并在明显位置设置防火标志。
2、办公区不得储存杂物，不得堆放易燃易爆物品。
3、办公区不得使用电炉、酒精炉、热得快、电饭锅等电热工具。
4、如发现违反此制度者，将对责任人处以５０－２００元罚款，给责任部门处
于以５００－２０００元的罚款，并给予通报批评。
5、因违反此制度而造成火灾事故者，将依法追究当事人及主管领导的刑事责任
超市防损管理规定
为加强损耗管理，控制公司财产及门店商品的非正常损耗，加强制度管理，完善商品管理制度，对全体员工的行为及工作程序进行规范，根据爱唯尼实际情况，特制定以下管理规定：
一、公司所有员工上、下班必须经员工通道进出。
二、员工进出员工通道须自觉接受防损人员的检查，着工装、佩戴工牌，严禁携带私人物品（工作用品及个人生活用品除外）进出卖场。
三、上班期间卖场内所有员工必须佩戴工卡。未佩戴胸卡将视为违纪，按《员工手册》进行处理。
四、员工购物后需主动接受出入口防损人员的检查。购买商品后不允许携带商品返回卖场。
五、除规定时间购物外，员工出入卖场必须走员工通道，禁止从其它通道离开卖场。
六、卖场出入口严禁员工逆行。
七、所有员工非购物的情况下须从无购物通道离开，禁止穿行收银款台。
八、所有员工（含租赁联营柜台）不允许存放私人物品与卖场售卖区。
九、卖场内严禁员工与防损人员非工作原因聊天，如发现将对双方责任人按《员工手册》进行处理。
十、公司员工、导购员及厂家工作人员不得盗窃、侵占、偷吃、挪用公司商品及资产（包括赠品、试饮、试吃、试用品），如发现并经查实，对当事人按《员工手册》的规定予以开除并按其价值处以十倍以下的罚款、公司内通报批评。情节严重者，移交公安机关追究其法律责任。并对相关厂家视具体情况给予通报批评及罚款处理。
十一、公司员工不得利用工作之便索取、收受贿赂和回扣，不得私自使用商品、赠品，（包括破损、报损商品），超市存包柜严禁员工存放任何商品和赠品，一经查获均按内盗处理。
十二、严禁各区域赠品未到，将商品当赠品赠出，以及临期商品未办理退货手续私自绑赠，违者将对对该人及区域负责人按《员工手册》的规定予以违纪处理。
十三、厂家送货人员需按规定佩带送货卡送货，无卡人员不得由收货平台进出卖场。
十四、库管员、理货员(促销员)在收货及出库时应仔细认真核对商品数量、有无损坏或空包装,如有损坏或空包装的商品,请立即通知防损部进行处理。
十五、赠品（试饮、试吃、试用）进入卖场前，需到防损部进行登记并粘贴相应的标签。员工不得私自违例发放、互换赠品，如发现并查实后对其作内盗处理（即：按商品价值十倍索赔），其赠品价值以赠品所属商品价值计算。
十六、员工及厂家促销员在工作中未办理正常退换货及商品携出手续，不得携出任何商品、赠品、道具等，如出现此类情况以内盗处理。经门店同意携出的商品或赠品需由超市区域负责人开具商品及物品携入、携出单，经稽核人员、防损负责人及店总签字确认后方可携出。
十七、员工不得以任何借口转移商品，如确因工作需要，需由防损部批准（未经允许转移商品者，将对当事人按照内盗处理）。转移商品是指：
1．未经允许携带本部门商品串岗或将商品转移至其它区域。
2．未经允许将其它部门商品转移至本人控制区域（货柜、货架、存包柜等区域）。
十八、称重商品未按规定进行称重，或价签同实际商品价格、重（数）量不相符，对当事员工按内盗处理。
十九、员工在卖场不得偷吃、挪用商品，（包括赠品、试吃品、试用品、试饮品）不得擅自处理残损商品，违反本条规定按内盗处理。
二十、在收货平台进行退、换货时，自营商品必须有防损、楼面、收货人员和供应商四方在场核实后，将货退出收货平台，其中任何一方未到场不得进行退换货。
二十一、在退换货、报损（报废）、返库过程中如发现实出物品同单据不符，超出单据外的物品（商品、赠品）按内盗进行处理。
二十二、调拨商品必须当时填写商品调拨审批单。并由经办人、组内主管、防损主管级、店总签字确认后方可携出。防损部留一联单据进行保管，结帐后携原始单据及销售小票同防损部核实销帐。
二十三、防损人员发现偷窃商品情况，经证据确凿的情况下应将顾客带至防损办公室，按照规定程序进行处理。处理过程中必须有一名领班及工作人员在场，处理完毕后将商品及时返还卖场，并填写物品返还单，严禁商品在防损部过夜，否则视为违纪（特殊情况经防损部经理同意的除外）。返还到卖场的商品必须有部门负责人签字认可并派人一同将商品返还到卖场。
二十四、员工在工作允许的时间进行购物时，需在指定员工交款通道交款，并主动出示购物小票，对不服从管理者按《员工手册》规定的违纪行为处理。
二十五、收银人员如出现漏扫商品等情况，将对责任人根据情况按《员工手册》规定的违纪行为处理。
二十六、所有员工应积极配合防损部做好全员防损工作，如发现商品陈列异常、商品损坏、商品转移或有人有偷盗行为等可疑情况应及时向卖场管理人员及防损部人员汇报，确保商品的安全，打击
违纪及犯法行为，一经抓获对发现人给予相应奖励。重点区域加强管理，重点看护。以确保商品的安全，减少损耗发生。（日化膏霜类产品、口香糖、巧克力、奶粉、母婴小百货等）
二十七、卖场内所有试饮、试吃、试用、店内自用、联营自用，用完的的空包装必须填写物品携出单，经防损稽核后方可携出卖场，严禁和垃圾混在一起。
二十八、违反公司防损规定或对他人的违纪行为知情不报者，查实后从重处理；对他人的违纪行为进行揭发检举者，公司将按处理数额的一定比例予以奖励并严格为当事人保密
二十九、员工上岗前必须接受防损知识培训，并经考试合格后方能上岗。
三十、以上规定自即日起开始执行。
项目管理实施流程规范 目录
一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (5) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研（分析） (6) 4.1 流程描述 (6) 4.2 输入输出 (7) 五概要设计 (8) 5.1 流程描述 (8) 5.2 输入输出 (9) 六详设开发测试 (9) 6.1 流程描述 (9) 6.2 输入输出 (11) 七联调测试 (12) 7.1 流程描述 (12) 7.2 输入输出 (14) 八试运行维护 (15) 8.1 流程描述 (15) 8.2 输入输出 (16)
一前言 1.1目的 为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员 本文中涉及的部分角色成员如下表
二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。
三项目启动 3.1流程描述 【P1-01】：项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。 【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 ?项目合同 【输出】 ?项目计划 ?WBS任务分解 ?评审报告
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
公司项目管理制度规X 为了保证公司项目决策的规X化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规X。 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责
《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目X围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
项目流程图
部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 （1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 （2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。 （3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。 （4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、
文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。 （5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。 （6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 （7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 （8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 （1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。 （2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。 （3）项目技术负责人：由富有施工经验的工程师任项目技术负
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 二、 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）
（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（ （ 3 （ （ （ （ （ 1. （ （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程 （1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4. （ （ （ （ （ （ （ （ 3. 造价管理工作流程 （1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程 4. 造价管理方案设计
（2）竣工结算社会审价方案 （3）项目付款审核审批办法 六、万科房地产开发有限公司工程施工管理（P146） 1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （6）施工组织设计报审表 （7）工程施工方案审批表 （8）工程施工进度计划表 （9）进度调整计划审批表
项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行，更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制，本着务实、高效的原则，结合工程实际情况，特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集，主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定，以规范会议管理，明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会：每月一次，每月25号由项目经理主持召开，主要内容为本月进度、投资、质量安全等，对存在的问题提出整改和纠偏，对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位人员（总监、总监代表、专监），施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 2、监理单位的周例会：由监理单位主持召开，暂定为每周一下午2：30分，参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位所有人员，施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议：由上级主管单位和业主确
定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的，每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确，简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录，会议记录应落实会议精神，并视需要形成会议纪要，需要会签的，应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位，监理单位按后附报表1填写进度计划报表，并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位：项目管理工程师、报建员，每个工作日必须到岗，节假日轮休。 2、监理单位：总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗，节假日轮休。 3、施工单位：项目执行经理、生产经理，技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗，休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定，每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式（制度）
云平台项目管理规与过程
文档修订记录
目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
项目管理流程和规范 （初稿） 2008年11月
1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规范 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (11) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质（-5） (13) 4.2应具备的特质（-9） (13)
4.3能力要求（-4） (14) 4.4基本责任 (15) 4.5项目综合管理 (16) 1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为： 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、
项目人员工作饱和情况等。 1.3项目经理 项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签 约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。 对项目经理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目管理规范及流程 版 ： (
目录 一、立项管理 (3) 1、立项标准、级别划分和管理 (3) 2、立项管理流程 (4) 2、立项建议规程 (4) 3、立项评审规程 (5) 4、项目筹备规程 (6) ! 5、关键活动、工作成果及责任人 (7) 二、项目规划与监控 (8) 1、项目规划与监控流程 (8) 2、项目规划规程 (8) 3、项目计划跟踪规程 (10) 4、偏差控制规程 (10) 5、关键活动、工作成果及责任人 (11) 三、风险跟踪与变更控制 (12) > 1、风险跟踪与变更控制流程 (12) 2、风险跟踪规程 (12) 3、变更控制规程 (13) 4、关键活动、工作成果及责任人 (14) 四、结项管理 (15) 1、结项流程 (15) 2、申请结项规程 (16) 3、结项评估规程 (16) ` 4、关闭项目规程 (17) 5、关键活动、工作成果及责任人 (18)
一、立项管理 1、立项 由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。 2、立项管理流程 - 图1 立项管理流程
2、立项建议规程 3、立项评审规程 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同 意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》； 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；
评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）； 【Step1】准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单， 并通知所有相关人员； 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评 审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； " 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意 见； 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。 【Step3】公司领导终审 公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。 4、项目筹备规程 > 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》； 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审； 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》； # 【Step1】完成《产品需求文档》 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》； 【Step2】举行评审会议
国际金融硕士项目 项目管理制度及流程 1.国际金融硕士1+1项目管理组织架构、责任划分和财务报销 1.1管理组织架构 1.2部门责任划分 1.3财务流程 1.3.1校方-培训费结算 1.3.2渠道-代理费结算、师资费用结算 1.3.3内部报销流程 2.合同及内部文件管理办法 2.1合同管理（编号、签署、保存）、渠道信息管理表 2.2内部文件管理（编号） 3.面试、录取流程及管理 4.开学典礼流程 5.课堂教学管理 5.1课程结构 5.2师资管理（中、外25%至少，100小时、师资报名、审核、排课） 5.2.1教师注册审核流程 5.2.2教师合同范本 5.2.3教师工作守则及奖惩 5.2.4教师工作评估表 5.3学生学籍注册及档案管理 5.4课件、教材管理（） 5.5教学现场管理（流程、现场管理要求、文档交接及存档） 5.6学生作业管理 6.英语学习跟进 7.海外留学申请管理 7.1合作院校清单及录取条件（内部） 7.2学生留学申请指导手册 7.2.1海外院校申请培训操作流程 7.2.2留学签证申请培训操作流程 第一部分:内部管理 一、管理组织架构
二、部门责任划分 ?销售部 ?市场部 三、财务流程
1、校方培训费结算 1）项目收费：“金融硕士研修班”课程：培训费79200元，报名费800元；以上费用为上海交通大学南洋商学院标准收费，并且金额会根据学 院情况酌情给予折扣和浮动，其他合作院校收费以合同约定为准。同时 以上费用不包含第三方费用（学员的交通和住宿费、生活费、国外学校 申请费、签证服务费等）。所有培训费和报名考试费由校方统一收取并及 时开具相应票据（即行政事业单位统一银行收据）。 2）校方和项目方按核实项目培训费用入账总额的20%：80%比例分配,校 方为20%，项目方为80%，项目方分成比例中包含前期招生宣传费用，以 及项目方应得利润。 3）费用结算办法： ?正式开学后一个月内，校方向项目方支付该班级已收培训费总额的70%。 每开一个班由项目方财务专人负责结算对接。 ?学员拿到结业证书后一周内（如学生因为自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃），校方向项目方支付该班级已收培训费总额 的10%。每班结业后由项目方财务专人负责结算对接。 2、合作伙伴代理费结算、师资费用结算 ?合作伙伴按照合同约定完成招生并顺利开班，在正式开学后两个半月内，项目办公室向合作 伙伴支付已收学费65%的30%； ?课程过半后，校方向项目办公室支付该班级已收学费65%的50%； ?课程结束后，项目方向合作伙伴支付该班级已收学费65%的20%； ?学生自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃； ?申请退学并退费成功的学员不予结算代理费； 3、具体结算流程
项目管理文档填写及流程管理规范 1项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)
1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》
1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
项目管理流程和规 （初稿） 2008年11月
1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (10) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质（-5） (13) 4.2应具备的特质（-9） (13) 4.3能力要求（-4） (13)
4.4基本责任 (14) 4.5项目综合管理 (15) 1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为： 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。
1.3项目经理 项目对总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责
《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括
第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施组
2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理 售前技术人员项目总监 7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。 第五章项目立项 第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条适用范围：项目部、涉及的业务部门。 第十四条任务
软件项目开发和管理规范
软件项目开发和管理规范V1 软件开发标准化工作流程 1引言 1.1编写目的 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI 对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。 软件生存周期包括可行性分析与项目开发计划、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，所有这些活动都必须进行管理，在每个阶段都存在着权限角色控制、文档管理、版本控制、管理工具等，软件项目管理贯穿于软件生命的演化过程之中。 1.2适用范围 所有软件项目管理。
1.3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义、外文首字母组词的原词组。 2软件项目管理过程 2.1概述 为保证软件项目获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等做到心中有数。软件项目的管理工作开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件开发工作结束。
2.2流程图 软件项目管理规范流程图 注：带书名号《》的为项目开发过程中需提交的文档。