企业家社会资本如何影响经营绩效
———基于动态能力中介效应的分析
张洪兴耿新
摘要：动态能力是企业建构新能力的能力。在对中小型民营科技企业调查的基础上，通过实证研究发现，中小型民营科技企业家商业和技术社会资本对企业的动态能力有积极正向作用，企业家制度社会资本对企业动态能力无显著影响，仅企业家制度社会资本网络强度对企业的市场动态能力有积极正向作用，企业动态能力与企业经营绩效正相关并在企业家商业和技术社会资本与经营绩效关系中发挥中介效应。
关键词：企业家社会资本；动态能力；经营绩效
在经济、科技、信息全球化深入发展，技术竞争日益激烈的情况下，企业如何在动荡环境中生存、发展并保持持续的竞争优势，一直是战略管理理论的重要课题。经过多年的理论研究和学术争鸣后，大多数学者认为，企业之所以能够保持竞争优势并维持高获利状态，其主要原因在于企业所建构的可持续竞争优势，而组织的动态能力则是企业构建和保持可持续竞争优势的根源所在①。企业动态能力是企业整合、建立和再配置内部与外部能力以适应快速变动的环境的能力，即企业建构新能力的能力。罗珉、刘永俊认为，企业对外部知识的学习与整合，构成了企业动态能力的基础和关键因素②，企业家社会资本则为企业及时获取有价值技术与市场知识和信息提供了一条便捷的通道，促进了企业动态能力的成长。同时，企业动态能力又促进了企业经营绩效的提高。
目前，尽管一些学者从理论分析的角度阐释了企业家社会资本对动态能力的影响以及动态能力对企业经营绩效的作用，但学者们对企业家社会资本与企业动态能力之间的关系尚缺乏系统性的专门研究。同时，关于企业动态能力与社会资本对企业绩效的整合性研究与解释同样相对欠缺，金泉③、杨鹏鹏等人④在研究中认为，企业社会资本以及企业家社会资本对企业动态能力以及企业绩效均有重要作用，并且动态能力在企业家社会资本与企业绩效关系中发挥中介效应。本文以我国中小型民营科技企业为对象，借助问卷调查，采取相关信息，实证上述问题。
一、概念界定与假设提出
社会资本是存在于社会主体间，在社会价值创造活动中能带来社会价值的社会关系网络的总和。企
收稿日期：2011-04-17
基金项目：本文受国家社科基金项目（08BJL029）、教育部人文社会科学研究项目（10YJC630058）及山东省软科学研究计划（2010RKGB1105）资助。
作者简介：张洪兴，山东理工大学管理学院教授，管理学博士（淄博255000）；耿新，山东经济学院人才发展与管理创新研究中心副教授，管理学博士（济南250014）。
①Teece，D．，Pisano，G．，＆Shuen A．，（1997）．Dynamic capabilities and strategic management．Strategic Management Journal，18（7）：
509-533．
②罗珉、刘永俊：《企业动态能力的理论架构与构成要素》，《中国工业经济》2009年第1期。
③金泉：《新创企业成长机理研究综述》，张玉利等：《创业研究与教育国际研讨会论文集》，南开大学，2006年。
④杨鹏鹏：《企业家社会资本与企业绩效的关系》，《西安交通大学博士论文》，2006年。
601
业家社会资本是指存在于企业家个人和社会单位拥有的关系网络中，通过这些关系网络获得的，并从这些关系网络中衍生出来的现实和潜在的资源的总和。企业家社会资本可以分为企业家内部社会资本和企业家外部资本。本文选择的自变量企业家社会资本指的是企业家外部社会。企业家外部社会资本从维度上看，可以分为企业家商业社会资本、企业家制度社会资本和企业家技术社会资本①。企业家商业社会资本主要指企业家与企业外部其他经理人之间的关系；企业家制度社会资本主要指企业家与政府部门人员之间的关系范围和关系质量；企业家技术社会资本则是企业家与技术相关部门、企业和个人建立起的私人社会关系。企业家社会资本可以划分为不同的结构。本文以Collins 和Clark 的研究为基础，从企业家社会资本网络规模、网络强度及网络异质性三个方面界定企业家社会资本之结构特征②。动态能力是企业建构新能力的能力。本文借鉴Danneels 的研究，将动态能力划分为市场动态能力与
技术动态能力两个方面③。市场动态能力是企业建构新客户能力的能力，
技术动态能力是企业在建立新技术能力方面的能力。企业家社会资本对企业动态能力的培育发展有着重要的影响。一是企业家社会资本
有助于企业与企业商业企业关系的改善，取得信任，增强企业获取新市场、新技术的能力。二是可以帮助企业以较为便捷的方式和较低的成本获取动态能力发展所需的技术机会和市场信息。三是有利于企业改善与政府部门的关系，从而提高企业的决策水平和企业形象的树立，突破某些贸易壁垒，降低企业技术创新决策风险。
经营绩效是企业现时财务状况和未来获利潜能的反映，其综合了传统企业绩效测量中的财务和非财务指标。企业成长绩效和财务绩效是相辅相成的，有效成长有利于企业财务绩效的实现。同时，优秀的财务绩效有利于企业更好地分配资源来实现企业成长。一些研究表明，企业的动态能力对企业的绩效有明显的正向作用和影响：一方面，就企业的市场动态能力看，企业的市场动态能力有助于企业更好地发现并利用市场机会，在市场机会的开发过程中立足市场导向，创造更为独特的客户让渡价值，更好地满足客户需求，赢得客户信任，提高市场绩效，促进企业快速成长；另一方面，企业的技术动态能力从技术应用与技
术创新两方面影响企业绩效，
是企业成长的重要因素。同时，企业家社会资本对企业的绩效有着明显的正向作用和影响，诸如能帮助企业获取信息，避免创业风险，降低交易费用，促进知识传递和创新，帮助企业
获取关键资源，促进企业家创业和企业的成长。
Christensen 和Raynor ④曾撰文，因与果之间的中间机制，对学术界发展理论与企业界使用理论都很重要，若忽视了它们，则可能对因果关系产生错误的理解。因此，引入动态能力作为中介变量，探讨其在企业家社会资本与企业经营绩效关系中是否发挥中介效应，有助于了解企业家社会资本作用于企业经营绩效的内部机理。
由以上分析，本文提出如下假设：
H1a 企业家社会资本与企业市场动态能力正相关；H1b 企业家社会资本与企业技术动态能力正相关；H2a 企业市场动态能力与企业经营绩效正相关；
H2b 企业技术动态能力与企业经营绩效正相关；
H3a 动态能力在企业家商业社会资本与经营绩效的关系中发挥中介效应；H3b 动态能力在企业家制度社会资本与经营绩效的关系中发挥中介效应；H3c 动态能力在企业家技术社会资本与经营绩效的关系中发挥中介效应。
7
01企业家社会资本如何影响经营绩效
①②③④
耿新
：《企业家社会资本对组织动态能力的影响》，《管理世界》2010年第6期。Collins ，C．J．，＆Clark ，K．D．，（2003）．Strategic Human Resource Practices ，Top Management Team Social Networks ，and Firm Performance ：The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage．Academy of Management Journal ，48（6）：740-751．Danneels E．（2008）．Organizational Antecedents of Second-order Competences．Strategic Management Journal ，29：519-543．Christensen ，C．M．，＆Raynor ，M．E．，（2003）．The Innovator ’s Solution．New York ：Harvard Business School Press．
二、研究设计
（一）本文企业家社会资本的操作性界定和测量，主要采纳Collins 和Clark ①的方法，对企业家商业、制度和技术社会资本进行测量，如表1：
表1企业家商业、制度、技术社会资本的测量
网络异质性（Het ）
网络规模（Siz ）
网络强度（Den ）
企业家商业社会资本的测量（Cs ）
企业家制度社会资本的测量（Is ）企业家技术社会资本的测量（Ts ）
客户供应商合作企业同行企业
各级政府机关
工商、税务等行政管理部门行业主管部门（包括开发区管委会和行业协会）银行和其他金融机构高校及科研机构的技术专家国家或地方工程技术中心等技术中介机构人员
其他企业中的行业技术专家
对应左栏分类，您分别有多少对公司业务帮助很大的商业伙伴或私人朋友？（人数）
对应左栏分类，您分别有多少对公司业务帮助很大的政府或金融机构的朋友？（人数）
对应左栏分类，您分别有多少对公司业务帮助很大的技术领域的私人朋友？（人数）
其中多少人每月与您有
1次以上的联系（包括工作性质和非工作性质的联系）
网络规模是指企业家与商业、制度和技术社会资本中联系人联系数量的多少。网络强度是指企业家与商业、制度和技术社会资本中联系人的互动频率，即测量企业家每月与上述联系人中的多少人有1次以上的联系，包括工作性质的联系和非工作性质的联系。工作性质的联系表明正式沟通渠道的信息传递，非工作性质的联系是对正式沟通渠道的补充，是彼此之间沟通感情的一种渠道。网络异质性是指企业家与
商业、
制度和技术社会资本联系人的多元化程度。异质性水平以Blau ②的多元化指标来衡量，即（1－∑i 2
），“i ”是各商业、制度和技术社会资本网络分类人数占总关系人数的百分比，该值越高就说明网络范围越广。（二）对中小型民营科技企业动态能力及绩效的测量。借鉴Danneels ③的研究，本文将中小型民营科技企业动态能力界定为“构建新能力的能力”，对动态能力的测量及量表效信度检验结果如表2所示：
表2市场动态能力、技术动态能力的测量
测量题项
因子与因子负载
市场动态能力（MDC ）
技术动态能力（TDC ）
公司分析评价新市场的市场潜力能力
0．8090．225公司调整当前业务发展策略，迅速与新市场建立起联系方面能力0．7710．224一旦发现有潜力的新市场，公司能迅速整合资源，及时建立新的分销渠道0．7090．13在面对有潜力的新市场时，公司能够及时对现有的品牌和公司声誉进行整合，以在市场拓展过程中对之加以利用
0．704
0．157
8
01①②③
Collins ，C．J．，＆Clark ，K．D．，（2003）．Strategic Human Resource Practices ，Top Management Team Social Networks ，and Firm Performance ：The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage．Academy of Management Journal ，48（6）：740-751．Blau ，P．M．，（1977）．Inequality and Heterogeneity ：A Primitive Theory of Social Structure．New York ：Free Press．
Danneels E．（2008）．Organizational Antecedents of Second －order Competences．Strategic Management Journal ，29：519-543．
续表
测量题项
因子与因子负载
市场动态能力（MDC ）
技术动态能力（TDC ）
面对有潜力的新市场时，公司能够对竞争对手的行为和新客户的需求有效加以研究，并及时推出新的广告策略、促销策略和价格策略0．6590．285公司在引进新型制造设备和建立新的内部运作模式方面的能力0．150．819公司识别外部新技术趋势的能力0．2650．749公司评价新技术的可行性的能力0．1020．68公司引进和学习新技术的能力
0．2070．651招募与新技术领域相关的工程技术人员的能力0．2860．634各因子的Cronbatch α值
0．817
0．789
对企业经营绩效的测量，本文参考丁岳枫①的研究成果，通过如表3所示题项进行测量：
表3经营绩效的测量
测量题项
因子及因子负载
公司市场份额增长情况0．812公司销售总额增长情况0．811公司利润增长情况0．773公司员工增长情况0．721公司整体竞争力0．823因子的Cronbatch α值
0．845
同时，一些研究表明，企业年龄、企业规模与企业存活率密切相关，有时会影响企业的绩效。因此，本研究把企业年龄（FA ）与规模（FS ）作控制变量。
（三）样本选取与数据收集
笔者对处于淄博、
济南、青岛、北京、武汉等地的203家中小型科技民营企业进行了问卷调查。所有样本均满足两个条件：符合原国家经贸委对中小企业的认定标准；企业经所在地主管部门认定为民营科技企业。调查共回收问卷172份，其中有效问卷151分。随后，本研究利用SPPP13．0，对所收回数据进行了分析。
三、数据分析与结果
（一）企业家社会资本对企业动态能力的作用与影响
表4企业家社会资本对企业动态能力影响的回归分析
因变量：MDC
因变量：TDC
（I ）
（II ）
（III ）
（I ）
（II ）
（III ）
控制变量FA －．045．008－．031－．020．072．005FS ．112
．153
．089
．082
．205*
．054
自变量
9
01企业家社会资本如何影响经营绩效
①
丁岳枫
：《创业企业学习与创业绩效关系研究》，《浙江大学博士论文》，2006年。
续表
因变量：MDC因变量：TDC
（I）（II）（III）（I）（II）（III）CsSiz．196*．267＊＊
CsHet．204*．239＊＊
CsDen．265＊＊．179*
IsSiz．098．033
IsHet－．064．066
IsDen．253＊＊．009
TsSiz．189*．291＊＊
TsHet．166*．196*
TsDen．297＊＊．172*
Adjusted R20．3050．1040．2860．3160．0560．289ΔR20．2580．1340．3110．2620．0070．235
F14．187＊＊4．429*16．568＊＊14．853＊＊2．764*12．879＊＊
VIF
max
1．7042．2301．7241．6092．2301．724 D－W值2．1422．1522．1411．6771．7041．714
注：*p＜0.05，＊＊p＜0.01
当以企业市场动态能力为因变量时，如表4所示，企业家商业社会资本资本的三个网络指标对企业市
场动态能力均具有积极影响作用（β
CsSiz =0.196*，β
CsHet
=0.204*，β
CsDen
=0.265＊＊）；类似地，企业家技术社
会资本三个网络指标对市场动态能力也具有积极影响作用（β
TsSiz =0.189*，β
TsHet
=0.166*，β
TsDen
=
0.297＊＊）；而企业家制度社会资本则仅有网络强度（β
IsDen
=0.253＊＊）表现出积极的显著影响。因此，假设H1a仅获得部分验证。
表4同时也表明，当以企业技术动态能力为因变量时，企业家商业社会资本β
CsSiz =0.267＊＊，β
CsHet
=
0.239＊＊，β
CsDen =0.179*）和技术社会资本（β
TsSiz
=0.291＊＊，β
TsHet
=0.196*，β
TsDen
=0.172*）各网络指标的
积极影响作用明显，但企业家制度社会资本则对技术动态能力无显著影响。因此，假设H1b仅获得部分验证。
（二）企业动态能力对企业经营绩效的影响分析
表5企业动态能力对企业经营绩效影响的回归分析
因变量：经营绩效
（I）（II）控制变量
FA．033－．013
FS．370＊＊．205＊＊
自变量
MDC．288＊＊
TDC．403＊＊
Adjusted R20．1360．464
ΔR20．1470．331
F12．790＊＊33．473＊＊
VIF
max
1．407
D－W值2．171
注：*p＜0．05，＊＊p＜0．01
011
企业动态能力对企业经营绩效的影响如表5所示。表5中，模型I 是控制变量对因变量的回归结果，
模型II 是自变量对因变量回归的结果。由表5可知，企业的市场动态能力（βMDC =0.288，p ＜0.01）和技术动态能力（βTDC =0.403，p ＜0.01）对其经营绩效均具有积极地促进作用。因此，假设H2a 和H2b 均获得验证。
（三）、企业动态能力在企业家社会资本与企业经营绩效间的中介效应分析Baron 和Kenny ①提出，使用层级回归来检验是否存在中介效应的具体过程包括建立4个线性回归方程：（1）建立自变量与因变量的回归方程a ；（2）建立自变量与中介变量的回归方程b ；（3）建立中介变量与因变量的回归c ，且其回归系数显著；（4）在回归方程a 中加入中介变量建立回归方程d 。如果满足在方程a 和b 中回归系数β值均显著，且在回归方程d 中，自变量与因变量的β值不再显著或显著性减弱了，则说明中介变量具有完全或部分的中介效应。根据此方法，本文在前面分析中已完成了回归方程b 和c 的建立
和检验，
即企业家社会资本对企业动态能力以及企业动态能力对企业绩效的回归，如表4和表5所示。因此有关企业动态能力是否在企业家社会资本与企业绩效间关系中发挥中介效应的检验将主要围绕对回归
方程a 和d 的建立与检验展开，检验结果如表6所示。表6中模型I 和模型II 是对假设H3a 的检验。模型I 检验了Baron 和Kenny 方法中的回归方程a ，模型II 则检验了Baron 和Kenny 方法中的回归方程d 。模型I 的检验结果表明，在控制了其它因素的影响后，
企业家商业社会资本网络规模（βCsSiz =0.202*）、网络异质性（βCsHet =0.190*
）和网络强度（βCsDen =
0.228＊＊）均对企业的经营绩效有积极影响。模型II 检验结果表明，在企业动态能力的两个变量进入回归
方程后，企业家商业社会资本网络规模（βCsSiz =0.070，p ＞0.1）、网络异质性（βCsHet =066，
p ＞0.1）与网络强度（βCsDen =0.110，p ＞0.1）回归系数均变得不再显著。因此，企业动态能力在企业家商业社会资本与企业
经营绩效间的关系中具有中介效应，假设H3c 成立。表6中模型III 和模型IV 是对假设H3b 的检验。同样地，模型III 检验了Baron 和Kenny （1986）方法中的回归方程a ，模型IV 则检验了Baron 和Kenny （1986）方法中的回归方程d 。模型III 的检验结果表明，在控制了其它因素的影响后，仅企业家制度社会资本网络强度对企业的经营绩效有积极影响（βIsDen =
0.260＊＊
）。模型2检验结果表明，在企业动态能力的两个变量进入回归方程后，企业家制度社会资本网络
强度回归系数的显著性（βIsDen =0.200＊
＊
）较回归方程a 中的显著性无变化。因此，企业动态能力在企业家制度社会资本与企业经营绩效的关系中的无中介效应，假设H3b 被拒绝。
表6中模型V 和模型VI 是对假设H3c 的检验。模型5的检验结果表明，在控制了其它因素的影响
后，技术社会资本网络规模（βTsSiz =0.195*）和网络强度（βTsDen =0.243＊＊
）均对企业的经营绩效有积极影响，
而网络异质性的影响也达到了边缘显著性（βTsHet =0.161？
）。模型VI 检验结果则表明，在企业动态能力的两个变量进入回归方程后，
企业家技术社会资本网络规模（βTsSiz =0.066，p ＞0.1）、网络异质性（βTsHet =0.066，p ＞0.1）和网络强度（βTsDen =0.127，p ＞0.1）的回归系数均变得不再显著。因此，企业动态能力在
企业家技术社会资本与企业经营绩效间的关系中具有中介效应，
假设H3c 成立。表6企业动态能力的中介效应回归—
——以经营绩效为因变量经营绩效
（I ）
（II ）（III ）（IV ）（V ）（VI ）
控制变量FA －0．054
－．038
－．010
－．044－0．028
－．023
FS 0．243＊
＊
．191＊
＊
．278＊
＊
．153*
0．228＊
＊
．192＊
＊
自变量CsSiz 0．202*．070CsHet 0．190*
．066CsDen 0．228＊
＊
．110
IsSiz
．111
．074
1
11企业家社会资本如何影响经营绩效
①
Baron ，R．M．，＆Kenny ，D．A．，（1986），The Moderator-mediator Distinction in Social Psychological Research ：Conceptual．Strategical ，and Statistical ，51（6）：1173-1182．
续表
经营绩效
（I ）
（II ）（III ）（IV ）（V ）（VI ）
IsHet －．076－．091IsDen ．260
＊＊
．200（3．033）
＊＊
TsSiz 0．195*．066TsHet 0．161？
．066TsDen 0．243＊
＊
．127
中介变量MDC ．218＊＊
．224＊＊
．217＊＊
TDC ．335＊
＊
．440＊
＊
．302＊
＊
Adjusted R 2
0．3450．4760．1900．5000．3300．447ΔR 2
0．3670．1340．2170．3070．3530．121
F 16．820
＊＊
20．484
＊＊
7．924
＊＊
22．136
＊＊
15．377
＊＊
17．875＊
＊
VIF max 1．7041．8202．2302．2411．7241．865
D －W 值
2．251
2．050
2．247
注：？p ＜0．1，*p ＜0．05，＊＊p ＜0．01
四、结论与建议
（一）研究结论
假设H1曾预测企业家社会资本与企业动态能力正相关，通过以上分析看出，企业家商业和技术社会资本对企业动态能力有积极正向作用，企业家制度社会资本对企业动态能力无显著影响，仅企业家制度社
会资本网络强度对企业的市场动态能力有积极正向作用。这说明，
无论对企业的市场动态能力还是技术动态能力的构建而言，企业家商业和技术社会资本的网络规模、网络异质性和网络强度都确实发挥了积极推动作用。而企业家制度社会资本对企业动态能力的作用不大，仅制度社会资本的网络强度与企业市场动态
能力正相关，
说明企业家采取一定的政治战略处理民营企业与政府的关系对企业的生存和发展是重要的。假设H2曾预测，企业动态能力与企业经营绩效正相关。本文的实证检验结果支持了这个假设，即企业的市场动态能力和技术动态能力均对中小型民营科技企业的经营绩效有显著的正向影响作用。当前有关动态能力企业效用的研究则多侧重于理论推导，缺乏实证资料的经验检验，从文献检索范围看，目前仅有少数学者采用了数量方法来检验企业动态能力对其经营绩效的影响作用①②。因此，本文以中国大陆地区中小型民营科技企业为对象，就企业动态能力对企业经营绩效的影响作用进行了经验检验。
假设H3预测企业动态能力在企业家社会资本与企业经营绩效的关系中发挥中介效应。假设得到部分验证。实证检验结果表明，企业动态能力会在企业家商业社会资本、技术社会资本与企业经营绩效间的关系中发挥中介效应。企业动态能力在企业家制度社会资本与企业经营绩效的关系中不发挥中介效应。其原因可能在于企业家制度社会资本网络强度仅能够作用于企业市场动态能力，而对技术动态能力无能
为力，
因此作为企业动态能力整体而言未能表现出中介效应。以往已经有学者就企业家社会资本与企业绩效间的关系进行了实证检验，却仍缺乏对企业家社会资本影响企业经营行为具体机理的分析，即二者之
间的关系仍然存在着
“因果模糊性”。这里，本文以企业动态能力作为中介变量，对其在企业家社会资本对企业经营绩效的作用过程中扮演桥梁的角色进行了检验，
为打开这一理论“黑箱”进行了初步探索。（二）研究建议一方面，中小型民营科技企业可藉由企业家对自身商业社会资本和技术社会资本的积累，促进技术动
2
11①
②
Zott ，C．，（2003）．Dynamic capabilities and the emergence of intra industry differential firm performance ：Insights from a simulation study．Strate-gic Management Journal ，24（2）：97-112．
王核成：《基于动态能力观的企业竞争力及其演化研究》，《浙江大学博士论文》，杭州：浙江大学，
2005年。
企业家社会资本如何影响经营绩效
态能力的构建。本文的实证检验结果发现，企业家与外部机构或个人的私人社会关系是中小型民营科技企业动态能力构建的重要影响因素。因此，中小型民营科技企业的企业家在日常的企业经营运作过程中需关注对自身各方面社会关系资源的积累。培养、开发、利用好企业外部的各种社会关系，使之为企业动态能力的提高发展做出贡献。另一方面，中小民营科技企业的企业家们应审慎培养与政府机关领域人员的关系。尽管以往有众多学者们强调了转型经济体制下政企关系对企业自身发展的重要作用，但从本文的实证检验结果来看，企业家制度社会资本在现时中国大陆情境下，对企业动态能力的提升作用有限。因此，企业家应审慎培养与政府机关人员的关系，以免造成社会投资的损失。
本文将对象锁定为中小型民营科技企业，该类企业往往身处高科技产业。此类产业由于具备生命周期短、环境变化快速等特性，企业需要能够快速将内外部知识应用于产品及服务，才能跟上行业和市场环境的变化，不断提升自身的竞争能力。因此，对各种外部资源的开发、利用和“结合化”对该类企业而言格外重要。本文验证了企业动态能力对企业经营绩效具有显著的促进影响作用，同时证实企业家的商业社会资本和技术社会资本可直接或间接通过企业动态能力达成促进企业经营绩效的作用。这就意味着，企业家在关注企业内部动态能力积累塑造的同时，应时刻监控和强调自身外部社会资本中所蕴含的机会与资源，并在条件成熟时对将相关的信息和知识向企业引入，并对这些机会与资源进行开发和利用，从而为企业的经营成长和持续创新奠定更为坚实的基础。
就研究的限制而言，仅关注了单个企业家的社会资本或社会网络。事实上，快速成长的中小型民营科技企业中的创业者更多的是以团队而不是单个企业家的形式出现的，每一名团队成员的社会资本都会为企业的资源和信息获取做出贡献。因此，后续研究可考察企业家团队所有成员的社会资本或社会网络对企业经营运作过程以至最终经营结果的影响作用。本文将研究对象定为大陆地区中小型民营科技企业，一定程度上限定了研究对象的行业特性、所有制特性和规模特征，研究结果的普适性也受到了限制。因此，研究中国文化情境下，不同所有制结构、不同规模和不同行业的企业，其高管人员重动员和开发自身社会资本，促进企业动态能力以及经营绩效的提高的不同情形，应引起重视。
此外，本研究在以往“微观—宏观”联系的基础上，引入了企业动态能力作为企业家社会资本与企业经营绩效间关系的中介变量，从而为打开企业家社会资本如何促进了企业经营绩效这一理论“黑箱”进行了初步探索。而事实上，这一过程还会受到诸多因素的影响，如企业凝聚力、企业活动、执行力等。从更多因素上考察企业家社会资本与企业经营绩效关系中的中介效应问题是未来研究的重要方向。
How does the entrepreneurs’social capital impact on operating performance ———A study based on the mediate effect of dynamic capability
ZHANG Hong-xing GENG Xin
（Publicity Department of the CPC of Zibo Municipal Committee Zibo255000，P．R．China；
Shandong University of Technology，Zibo255000，P．R．China；
Shandong Economic University，Jinan250014，P．R．China）
Abstract：Dynamic capability refers to the capability of construct new ability．Based on the survey and empirical research to small and medium private technology enterprise，this paper found that there was a positive impact from business and technology social capital of entrepreneur to dynamic capability of enterprise，and there was no signif-icant impact from institutional social capital to dynamic capability，excepted that the network intensity of entrepre-neurs’institutional social capital has positive impact on organizational marketing dynamic capability．There was a positive impact from organizational dynamic capability to organizational operating performance，and organizational dynamic capability served as a mediator in the relationship between entrepreneurs’business and technological so-cial capital and organizational operating performance．
Key words：entrepreneurs’social capital；dynamic capabilitilly；operating performance
［责任编辑：贾乐耀］
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企业绩效工资分配方案 方案一：企业绩效工资分配方案 为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理制度，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，公司决定开始实施绩效考核。 一、方案适用范围 本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。 二、绩效工资分配的主导原则 1、严格的“关联性” 员工收入与企业的经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。 2、严格的奖惩原则
实施严格的业绩，实事求是，客观公正，该奖则必奖，该罚则必罚。 3、考核结果的运用 考核结果严格与工人工资挂钩，并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。 三、工资结构 月收入基本工资(固定)绩效工资(浮动) 四、绩效工资额度核定 员工月绩效工资额度月员工收入20% 部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度（n为部门人数） 五、部门绩效考核办法 1、生产部部门考核办法
表格略 2、绩效工资计算 月绩效工资月绩效工资额度() l1：公司生产经营效益系数；范围0-1 k6：部门考核系数；范围0-1 六、其他 1、试用期人员工资 试用期人员包括新招入应届毕业生和根据工作需要新招入的有工作经验的人员。 招收的应届毕业生的试用期为6个月，只发给相应岗位的岗位工资，不享受绩效工资。 新招入的有工作经验的人员，试用期定为1至3个月。试用
期内只计发岗位工资，试用期满合格后再行补发绩效工资。 2、实习人员工资 实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费，待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。 3、其它奖惩 其它奖励为突出贡献奖，其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故，具体考核办法另外由相关考核部门规定。 4、工资发放 工资发放分两次进行，每月5日前由企管部做表，发放员的工月基本工资；每月20日由各基层单位做表，上交企管部汇总，发放员工的月绩效工资部分。 5、本文件自发放之日生效，解释权归企管部。
XX公司 2015年度绩效奖金分配方案(试行) 第一部分总则 一、绩效考核目的 二、通过科学、动态的对部门和个人绩效进行管理和评估，提高员工的工作积极性和创造性，增进部门和个人的工作绩效，从而提高公司的整体工作绩效，为实现公司2015年的经营目标提供机制保障。 二、绩效考核应用 1、科学的评定员工对组织的业绩贡献，并公平分配。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4、为人力资源规划提供基础信息。 三、绩效奖金分配原则 1、公开、公平、公正，即：考核过程公开，分配方案公平，绩效管理 公正。 2、坚持客观性原则，用工作业绩说话，多劳多得。 四、绩效奖金发放范围 绩效奖金适用于除临时聘用人员、工人、试用期员工、长期休假人员（含一月及以上）以外的全体员工。 五、绩效奖金发放时间 1、季度绩效奖金于次月15 日发放； 2、年度绩效奖金于次年第一个月核算发放。 第二部分绩效分配方案
一、公司绩效奖金的构成 绩效奖金由季度绩效奖和年度绩效奖构成。 二、公司绩效奖金的考核方法 （1）公司对员工的考核采用分级考核的办法：总经办考核各部门经理、副经理、经理助理，部门经理考核主管及以下员工。 （2）绩效考核采用百分制的考核办法。 （3）绩效指标由三部分构成。其中工作业绩指标占总绩效的90%，个人系数指标（职务、岗位、部门）占总绩效的5%，出勤指标占总绩效的5%。 （4）工作业绩指标会根据各岗位工作内容、所负权责、制定评估标准。 （5）年度绩效奖金。扣除绩效保证金的员工，根据当年绩效考评成绩年底发放年度绩效奖金，年度绩效工资=年绩效保证金总额×Σ季度考评成绩 /100 。不不扣除绩效保证金的员工，可获得年底加发一个月工资的奖励 第三部分绩效管理 一、绩效面谈 绩效核定后，部门负责人应与员工就未达的绩效部分分析原因，制定相应的改进措施计划，为员工的改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。 二、绩效数据归集及统计 绩效考核由各部门经理评定完后统一发至人力资源部复核、造表。 三、关于方案的解释与沟通 本方案的解释权在人力资源部 对此方案有异议的员工、部门可通过邮件形式将意见或建议向人力资源部反应，人力资源及时将经过总经办讨论的结果向提出人反馈。 四、绩效方案的执行 公司整体绩效方案经总经办研究批准，报公司备案后，于2015年1月1日起执行。
公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。 一、绩效考核： 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下： 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿， 万达工程占比50%， 其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-
2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予 奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议） 公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法：
运营中心绩效考核方案 为规范运营中心人员工作，提升运营团队整体能力和业务水平，确保部门工作的专业性及业务持续性，根据人员工作成果按月进行综合测评，制定如下评定标准，并根据考核结果，制定相应奖惩规则。 一、运营中心工资比例分配 运营中心人员工资分为基本工资、补贴和绩效工资三部分，具体占比如下：运营人员工资=基本工资（50%）+补贴（20%）+绩效工资（30%）。 绩效工资根据运营人员每月工作指标完成实际情况发放。 二、考核说明 鉴于目前运营后台数据不全，并且部分数据不准确，加上XXX平台产品模式不完整，较难界定运营效果，运营数据暂时不能作运营质量的考核依据。运营中心绩效考核分为两个阶段进行，第一阶段采用对运营人员每日工作打分的形式进行；在南传平台上线，运营后台数据校正后，采用KPI绩效考核方式进行。具体如下： 第一阶段考核细则 运营中心根据当月实际工时向本部门员工发放绩效工资，比如当月实际工时22天，则每日绩效工资=员工每月标准绩效工资/22。员工在工作日出现缺勤（含请假）、迟到情况，根据当日实际工作时长发放当天绩效工资。 员工每日梳理当日工作情况，填写《月度绩效考核表》（见附件文档）对应当天具体工作内容及工作时长（含加班工作），在次月2号前提交运营主管。运营
主管根据员工每日实际工作情况，为员工每日工作质量打分，按时按量完成，则当日得1分，如当日工作完成出色，并且超额完成，视完成情况，予以加分，加分最高不超过当日标准绩效分2倍（即2分），如完成情况不佳，则根据当日工作情况，扣除相应分数，直至为0。 运营中心在每月9号前打分完毕，并且将部门月度绩效考核表提交人力。第二阶段考核细则（KPI） 1、考核方法 运营中心主管人员每月20日启动次月绩效考核计划，确定运营人员绩效考核指标，运营中心人员根据绩效指标指定自身次月绩效目标，填写《绩效计划及评估表》（见附件文档）并打印签字，提交一级考核者，一级考核者根据当月部门目标，核对绩效评估表计划合理性，确认无误后签字并存档，如有发现绩效计划指标不合理，则与运营人员重新制定绩效指标。 每月2日起，运营主管（一级考核者）启动上月绩效考核，将已存档的《绩效计划及评估表》发放给对应运营人员，运营人员根据上月自身工作完成实际情况，完成《绩效计划及评估表》个人自评，自评后签字并提交一级考核者，一级考核者对运营人员提交的评估表进行评估，评估完毕后签字确认，并且提交二级考核者，二级考核者再次核对考核分数及比例，调整最终考核加分、扣分项，确定考核分数后签字后归档。并且将考核分数提交人力资源部门备案。（部分岗位可无二级考核者） 2、考核评分标准 运营中心KPI考核指标分为定量指标和定性指标两部分，其中定量指标权重70%，定性指标权重30%。其中，按时完成的工作项目，积分为2，未能按时完
公司终奖金分配方案 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
年终奖金分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 1.本公司在编员工年终奖金的发给，按本规定办理； 2.本规定以公司编制内的人员为限，财务顾问、试用人员、临时人员均不适用（视情况另行发给）。 三、考核程序 1、公司全体员工考核每年定为一次，作为年终考核（收集整理12 个月度绩效考核的数据）; 2、农历春节休假前15日，各部门负责人须于春节前10日初递交 全年实际毛利额、全年指标毛利额提交行政人事部汇整，再呈报董事长复核批示； 3、春节前6日，董事长全部复核完毕，由行政办公室转发各部 门、各人知悉； 4、全年度绩效考核事宜由裁决小组督导，行政人事部执行，各部 门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：全年绩效考核数据、奖金基数、工龄、岗位对应系数等。 （二）年终奖计算工式
年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系数(N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 奖金基数= 12 员工固定工资 *效益系数 其中效益系数=全年指标毛利 全年实际毛利 （效益系数,是指部门全年毛利完成情 况） 注：综合部效益系数为公司各部门平均系数 2、岗位对应系数： 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABCDE 考核系数 ABCDE 考核系数: 注：考核期内刚入职没有纳入考核的部门员工，则系数为0；
v1.0可编辑可修改 公司二〇一七年度绩效奖金分配方案 依据公司今年确定的经营目标和利润达成状况，按照公司所要求的管理方针：构建能力、优化组织、完善管理、做实业务、控制风 险、达成公司年度目标，制定该分配方案： 一、目的： 1，激励公司全体员工共同努力为实现公司全年经营目标顺利达成而积极提高自己的工作绩效。 2，为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。 二、范围：公司范围内全体应得绩效奖金员工。 三、原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩 效奖金。 四、权责： 1.管理委员会部负责部门绩效奖金考评并提供绩效奖金基数。 2.财务部负责提供公司利润达成率。 3.人力资源行政部负责计算各中心部门单位绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额。 4.各中心按照绩效考评结果对内部员工实施绩效奖金的发放。 注：各中心绩效奖金发放办法需报人力资源行政部备案。 五、具体办法： 1.2017 年绩效奖金基数之确定： 1）．全年利润目标 2000 万达成，提取% 作为公司绩效奖金发放。
v1.0可编辑可修改2）．全年利润目标 1500 万达成，提取% 作为公司绩效奖金发放。 3）。全年利润目标 1000 万达成，提取% 作为公司绩效奖金发放。 4）全年利润目标低于1000 万达成，提取% 作为公司绩效奖金发放。 5）全年利润目标超过2000 万，除按规定提取% 外，再将超出部分60%，加作为公司绩效奖金发放，将公司年度超额利润分享给员工。 2.绩效奖金发放周期： 1). 绩效奖金年底发放一次，每季度发放一次。 2). 年底发放所提取年度奖金总额的60%；季度所发奖金为年度奖金总额40%。（即 每季度所发奖金额为年度奖金总额10%） 3.绩效奖金之核发办法： 1)绩效奖金以年、季为考核，发放至各中心单位。 2)人资部门在计算和确定绩效奖金基数时，应与公司之利润目标（财务提 供数据）达成挂钩。 120%（含） 110%（含） 100（含） 90%（含） 80%（含） 80%以下利润达成率 以上 -120%-110% -100%-90% 奖金提取系数 1 0 4.绩效奖金的系数及计算方法； 1)公司提取奖金总额 / 公司应得奖金人数﹦奖金系数 1； 2)各中心绩效奖金系数之确定： 部门系数
公司奖金分配方案 为充分发挥员工的积极性、能动性和创造性，健全公司的薪资福利体系，保障公司员工的奖金发放精准合理，有章可循，公司综合考虑部门、个人的贡献和绩效来设计奖金的分配方案。 一、奖金分配原则 1、奖金分配以“先部门后职员”为基本原则，旨在鼓励团队内部发挥合作精神、部门之间形成良性竞争，促进公司全面发展。 2、部门间奖金分配原则整体体现部门职工工龄总数、团队凝聚力、部门贡献等情况，综合确定部门奖金分配系数。 3、部门内奖金分配原则整体体现职员岗位、绩效考核、劳动强度、出勤率和工龄等方面，综合确定部门内各员工的奖金分配系数。 二、奖金发放的时间和对象 1、奖金按季度发放，一年四次。每次发放时间为每个季度末。本季度发放上一季度的奖金。 2、奖金发放对象为业务部门以外的全体正式员工。 三、奖金总额 公司奖金总额按照除去业务部门提成和奖金后，本季度公司净利润的 10 %计算确定（净利润包括明治退税收入和明治产品利润），奖金总额根据公司每个季度的结算单统计情况而确定，计算公式如下： 奖金总额=（公司本季度除业务部门员工提成和奖金后的净利润）*10% 四、奖金核算 1、财务部负责奖金的核算审核工作，并报总经理审批后发放。
2、在发奖金的当月15号前，行政部根据本制度确定部门奖金比例报总经理审批。内部员工的奖金比例，由各部门经理根据本制度确定，提交行政部审核后报总 经理审批。最后部门奖金比例和内部员工奖金比例一并交财务部统一核算。 3、部门奖金核算方式： 部门奖金与部门奖金系数有关。部门奖金系数由固定系数和浮动系数两部分组成。 （1）固定系数由部门职工工龄数和部门人数确定，工龄数占固定系数的30%， 部门人数比占固定系数的70%。其中，部门职工总工龄数为部门个人工龄数的总和（除 销售部人员和总经理工龄数），个人工龄数按照本规定4（3）条款来计算，公司员工 的总工龄数为各个部门职工总工龄数的总和。具体计算方式如下： 固定系数=部门工龄数/公司员工总工龄数*30%（除销售部人员和总经理工龄数） + 部门人数/公司员工总人数*70% （2）浮动系数由部门绩效考核排名和部门劳动强度相关确定。其中，绩效考核 排名根据每个季度的各部门的绩效考核平均得分确定1-5分，劳动强度综合考虑各 部门的贡献值和出勤加班情况来确认，分别设1-5分。公司每季度根据每个部门绩 效考核排名和劳动强度，给五个部门排名，分别为一至五名，第一名浮动系数为30/100,第二名为25/100,依次类推。具体计算方式如下： 浮动系数计算方式如下表： 部门贡献排名浮动系数 第一名30/100 第二名25/100 第三名20/100 第四名15/100 第五名10/100 注：分母100是各部门得分总和30+25+20+15+10=100，自己部门得分做分子。这样部门奖金多少就和得分相关。 （3）部门奖金总额的40%根据部门固定系数进行分配，60%根据部门浮动系数进 行分配。 （4）部门间奖金根据各部门的奖金系数确定分配比例，具体计算公式如下：
北京XXXX公司2016年度绩效奖金分配方案 1、目的： 为调动和激励员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩效目标进行公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方案。 2、适用范围： 本方案适用于公司各层级转正在职员工，试用期员工在当期发放奖金时如果转正当期按正式员工发放，晋升员工在当期发放奖金时如果通过培养期的按晋升职位发放奖金；离职员工在当期发放奖金时只发满季，未工作满一季度的不予发放，发放利润目标奖时需12月份在职，否则不予发放。 3、职责与权限： 3.1年度各项奖金计提方案由总经理确定； 3.2软件事业部人事助理负责分配原则、奖励方案的制定及解释； 3.3奖金发放的绩效考核由人事部组织实施；总经理相关部门提供评估依据，财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金；各项目经理提供项目组内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定项目组内部员工的奖金应发额度。 4、公司各项奖金的定义： 4.1利润目标奖：经总经理核准的公司税后净利润可分配金额的奖项，项目结束后发放；4.2优秀项目组奖：指公司各项目组管理措施、制度执行等相关条件达到公司既定目标，且 经过考核得分最高的项目组设立的专项奖金，按季度发放； 4.3项目独立考核奖：公司规模项目专项奖励，按照项目的成本、进度、质量、安全等项目 进行核算，奖金发放方案由相关部门制定 4.4公司零星工程的考核奖励：对于公司零星项目不能进行独立成本核算奖励的，应对零星项目按月进行打包成本核算， 5、奖金计提标准 5.1优秀项目组奖 5.1.1项目组权重的确定 a、依据公司各项目组所承担的工作任务及强度确定公司各项目组权重； b、项目组人员属性： 项目经理、高级开发、中级开发、初级开发、项目组长、技术经理、UI设计师、前端开发工程师、测试工程师 c、项目组权重系数及计提比例为： 项目组属 性 利润目标达成计提系数比例 91%及以上81%-90% 71%-80% 70%及以下 项目组 2 1.9 1.8 1.7 利润目标系数 公司依据经营目标完成情况制定利润目标系数，利润目标系数只针对项目组设定，其具体方式为 1、完成91%及以上的系数为2； 2、完成81-90%的系数为1.9； 3、完成71-80%的系数为1.8； 4、完成70%及以下为1.7。 为便于计算，将系数转换成百分比，其计算依据如下： 1、完成91%及以上的系数为2，转换成百分比为100%； 2、完成81-90%的系数为1.9，转换成百分比为95%；
绩效奖金分配方案
********有限公司绩效奖金分配方案 1、目的： 为调动和激励员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩效目标进行公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方案。 2、适用范围： 本方案适用于公司各层级转正在职员工，试用期员工在当期发放奖金时如果转正当期按正式员工发放，晋升员工在当期发放奖金时如果经过培养期的按晋升职位发放奖金；离职员工在当期发放经营目标奖金时只发满季，未工作满一季度的不予发放，发放利润目标奖时需12月份在职，否则不予发放。 3、职责与权限： 3.1年度各项奖金计提方案由总经理组织提交总经理办公会负责讨论并确定； 3.2行政部负责分配原则、奖励方案的制定及解释； 3.3奖金发放的绩效考核由行政部组织实施；总经办等相关部门提供评估依据，财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金；各部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部员工的奖金应发额度。 4、公司各项奖金的定义： 4.1经营目标奖：年度公司经营目标达成率奖金，按季度累计并减去优秀部 门评选奖金后计发放； 4.2利润目标奖：由总经理办公会经过并经总经理核准的公司税后净利润可 分配金额的奖项，年终发放；
4.3优秀部门奖：指公司各部门管理措施、制度执行等相关条件达到公司既 定目标，且经过考核得分最高的部门设立的专项奖金，按季度发放；4.4项目独立考核奖：公司规模项目专项奖励，按照项目的成本、进度、质 量、安全等项目进行核算，奖金发放方案由相关部门制定，奖励计提比例参照公司《奖金计提方案》进行奖励。 1、公司零星工程的考核奖励：对于公司零星项目不能进行独立成本核算 奖励的，应对零星项目按月进行打包成本核算，奖励计提比例参照公司《奖金计提方案》执行。 5、奖金计提标准 5.1经营目标奖 5.1.1部门权重的确定 a、依据公司各部门所承担的工作任务及强度确定公司各部门权重； b、公司部门属性划分为： 一线部门：劳务部、工程一部、工程二部、工程三部； 辅助部门：物机部、经营部、质安部； 后勤部门：总经办、行政部、财务部； c、部门权重系数及计提比例为： 经营目标系数 公司依据经营目标完成情况制定经营目标系数，经营目标系数只针对一线部
绩效工资分配方案 为深化企业分配制度改革，打破效益工资分配中的“大锅饭”和“平均主义”,建立有效调动职工积极性的激励机制，努力完成2003年生产经营任务和经济责任制制定的各项目标，在职工基本工资不变的前提下，重新确定绩效工资分配方案。 第一条适应范围 本方案适用于全公司每月奖金及年终奖兑现的分配。 第二条原则 1、改变以往全公司奖金与施工队经营状况挂钩的方法。机关奖金兑现与公司整体生产经营业绩挂钩，项目部奖金兑现在成本不变的情况下，按产值提奖，按责任目标考核。工程处的月奖金由产值结合效益确定，年终由效益确定。 2、突出激励的原则，向责任重大的关键岗位、贡献突出的企业员工倾斜。 3、与经济责任目标挂钩的原则。 4、与安全质量责任挂钩的原则。若出现重大安全、质量事故，否决奖金。 5、技术职称与岗位系数分开的原则。 第三条分配体系 按公司人员工作性质不同，将公司员工的绩效工资分配体系定为五类，分配方案如下： 1、职能部门的绩效工资实行月奖金与每月产值挂钩，年终奖与公司经营业绩挂钩的分配方案。 2、项目部的绩效工资实行月奖按机关平均水平预支，管理费用控制；兑现按产值提奖,与责任目标完成情况挂钩的分配方案。
3、施工处的绩效工资实行月奖与完成产值挂钩、年终奖与经营情况挂钩的分配方案。 4、检测部门、物资经营部门，实行独立核算，月奖预支,确保上交，节余全留，自主分配的分配方案。 5、其它各经营实体，实行责任或集体承包，自负盈亏。 其中，铝塑门窗厂、预制厂、木器厂、装潢队实行个人承包，确保上交，节余全留，自主分配的方案。 租赁部实行月奖按机关平均水平预支，年终兑现与可变费用控制情况挂钩的分配方案。 6、检修分公司 (1)大修项目部实行月奖予支，确保上交，兑现按创收提成的分配办法。 (2)检修项目部的绩效工资实行月奖与完成产值挂钩、年终奖与经营情况挂钩的分配方案。 第四条绩效工资的确定 （一）、职能部门的绩效工资 (1) 职能部门月奖金分配额 A、月奖基数的确定： 职能部门月奖基数的确定与每月完成产值挂钩，根据全年任务，每月必须完成施工产值2500万元，机关人均基数为500元，每提高或降低100万元，人均基数增减20元。 B、职能部门月奖金分配额=月奖分配基数*个人岗位分配系数 职能部门月奖金分配系数表
电商运营绩效考核方案 好的考核方案是为了让我们更好的工作，各位电商的朋友，下面是电商运营绩效考核方案，欢迎大家借鉴！ 电商运营绩效考核方案 1 电商运营专员 量：即一个独立访问IP在21小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。 量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。 C.成交人数：即实际发生购买的人数。 D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。 E.成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。 F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。
G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。 2.推广专员 ：即网店独立访客数量，可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。 B.到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果，从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。 C.跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV 访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。 平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。 E.订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高
绩效奖金分配方案及设定 O F F I C E JS District's platform brand, which focuses on Office content services, has a large number of high quality original Office templates and Office document library JS District's platform brand, which focuses on Office content services, has a large number of high quality original Office templates and Office document library
绩效奖金分配方案及设定 一、目的： 为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮大，更好的服务于一线部门。 二、基本思路： 绩效奖金的计算方法： 超额毛利部分，公司提取50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管理部主管领导实行统一发放。 发放标准： 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下： 绩效奖金职位权数标准 主管职 权数 非主管职 权数 主管副总 3.0 A 级专员 1.8 职 称 职 等 类 别
经理 2.7 B级专员 1.6 副经理 2.5 C级专员 1.4 主管 2.3 A级员工 1.2 总调 2.0 B级员工 1.1 C级员工 1.0 奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。 三、奖金分配原则： 1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量，合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。 2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。 3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。 四、细则 1、与考勤挂钩： 1)迟到、早退、溜号，一次减10元，二次减30元，三次取消当月奖金； 2)请假按日奖金额*请假时间计发； 3)有旷工行为者，一天扣除50%奖金，两天取消当月奖金； 4)员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享
电气车间 绩效考核及奖金分配方案 （试行） 为了有效地开展员工管理工作，推动车间各项工作的顺利开展，落实各项工作任务，并充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，使员工团结一心，精诚合作，确保电气设备的安全稳定运行，最终实现电气车间的各项工作指标。电气车间特制订本绩效考核及奖金分配方案。 一、根据公司管理精神和相关制度，结合生产实际情况，特制定本方案 二、制定本方案的目的和意义 为了有效地推动车间各项工作的顺利开展；使车间全体员工团结一心，精诚与共，确保电气设备的安全稳定运行，从而实现电气车间的各项生产指标。 三、本方案制定及实施的基本原则 1、依实xx，与时俱进； 2、公平、xx、公开、合理、科学； 3、向贡献倾斜，向效益倾斜，向能力倾斜； 4、充分调动员工的工作积极性； 5、提高员工的安全意识； 6、提高员工的业务水平； 7、搞好劳动纪律； 四、本方案内容设置 1、设备管理：
主要包括设备操作、设备维护、现场管理以及针对规范和改善现场管理的技术创新等； 2、安全管理： 主要包括安全防护、人身安全、设备安全等； 3、纪律及其他： 主要包括劳动纪律、工艺纪律、班组建设、自主管理、宣传报道、开拓性工作（非本职工作或本职工作以积极主动的态度，出色的完成任务，对集体有一定额外贡献的工作，只加分不扣分）。五、本方案的考核结果作为每月奖金发放的主要依据 六、具体考核办法 （一）在车间管理的基础上，将奖金分配到班组 1、根据公司和车间制定的相关考核标准，严格按照制度对班组进行考评； （1）车间每月对班组进行考核，具体考核内容及分数分配见附表1； （2）安全管理实行“一票否决”制，即本月某班组如果出现一例工伤（安监科认定，报公司人事部，并发生费用的），本月的班组安全考评分数全部扣除； （3）劳动纪律管理执行公司的相关制度和车间管理制度，对班组进行考核； （4）公司下发的通报中，罚款由相关责任人承担，同时考核分数计入其班组；车间各项检查的通报，考核分数计入其班组； （5）安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分，指标管理根据细则进行奖分或罚分，实行月考核，月统计的考核方式。各个单项的考评分数扣完为止，不出现负分； （6）每月对班组的考核得分结果由车间进行统计，并根据得分结果给以相应的岗位系数，并在每月的车间例会上对各班组的考核情况进行公布；
运营部月度绩效考核方案 一、目的 为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。 二、责任期限 2015年月日～2015年月日。 三、权限 1．有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。 2．有权组织制定并修改销售部规章制度、销售策略、销售目标。 3．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导各销售团队完成销售任务。 四、考核指标体系 运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明如下表所示。 考核指标体系一览表
五、工作目标与考核评分标准 1．公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和销售计划，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。 2．公司的考核得分实施百分制，考核评分时需注意以下事项。
（1）业绩指标的评分依据是销售部的销售业绩情况和公司当期经济效益，由财务部和销售部提供。 （2）人事行政部组织开展对运营总监的满意度调查，汇总计算员工满意度和客户满意度，按评分标准计算对应的考核指标得分。 （3）人事行政部根据日常工作记录，计算并审核有效客户投诉次数。 （4）财务部统计销售报表及时提交率。 （5）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进行审议，确定相应的处罚，扣减运营总监相关考核分数。 六、考核结果运用 考核结果将作为运营总监的绩效工资依据。 （1）考核结果在薪酬方面的运用 运营总监月绩效工资=绩效基数*（月绩效分数/100分*100%） 运营年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100分*100%） 年度绩效分数=平均每月绩效分数 （2）考核结果在职级方面的运用 考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为A级 考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为B级 考核分数在80分以下，考核等级为C级 月度考核等级连续三次为B级，将给于调整考核工资基数奖励。 月度考核等级连续三月中有二次为B级，或连续六个月有三次为C级将予以降级或撤职处理。 年度绩效考核等级为A级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。 年度绩效考核等级为C级，将予以降级或撤职处理。 七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改本责任书。 2．公司总经理、人事行政部对目标责任书的执行情况进行过程监控。
2013年公司绩效奖金分配方案 XXXX有限公司2013年度绩效奖金分配方案 为调动和激励的员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩效U标进行公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本方案。 2、适用范ffl： 本方案适用于公司各层级转正在职员工。 3、职责与权限: 3.1年度各项奖金计?提方案山总经理组织提交总经理办公会负贵讨论并确定; 3. 2行政部负贵分配原则、奖励方案的制定及解释; 3. 3奖金发放的绩效考核山行政部组织实施;总经办等相关部门提供评佔依据, 财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金;各部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部员工的奖金应发额度。 4、公司各项奖金的定义: 4.1经营U标奖:年度公司经营U标达成率奖金，按季度并累计?发放; 4. 2利润U标奖:山总经理办公会通过并经总经理核准的公司税后净利润可分配 金额 的奖项，年终发放; 4. 3优秀部门奖:指公司各部门管理措施、制度执行等相关条件达到公司既定U 标, 且经过考核得分最高的部门设立的专项奖金，按季度发放;
4. 4项U奖:公司规模项U专项奖励，按照项U的成本、进度、质量、安全等项 行核算，奖金发放方案山相关部门制定，进行奖励。 5、奖金计提标准 5.1经营U标奖 5. 1.1部门权重的确定 a、依据公司各部门所承担的工作任务及强度确定公司各部门权重; b、部门权重系数为:一线部门2.0、辅助部门1.7、后勤部门1.5; C、公司部门权重划分为: 一线部门:劳务部、工程一部、工程二部、工程三部; 辅助部门:物机部.经营部.质安部; 后勤部门:总经办、行政部.财务部; 一成公司不纳入2013年度的公司绩效奖金分配方案内，具体的奖励方案根据实际悄况单独提报公司经审批后实施。 5. 1.2个人应发系数 a、个人应发系数综合考虑部门系数与职等系数的关系，确定个人应发系数的 系数总和，其个人职等系数为: 5.1.3个人应发基数 a、依据公司经营U标及奖金计提方案确定公司季度应发奖金总额度; b、个人应发基数二奖金总额/（部门权重系数*个人职等系数相加之总和）; 5.1.4.部门考核系数 经营U标奖金的发放依据公司制定的各部门U标给予月度考核，加权平均汇总得分确定部门考核系数，按部门发放，由部门对各员工奖金进行分配，其部门比例系数为: a、考核得分为90分以上的部门系数为1;
封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4。 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可
运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为：5000元 调整后员工底薪做出以下调整： 其中A级别底薪为适应期底薪，其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整，运营总监未涉及。 司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表： （一）、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 （二）、考核标准 1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．运营人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 （三）、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。
年终奖考核表 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2农历春节休假前15日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3各部门主管考绩由总经理初复核； 4春节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达13次以上(含)者； 旷工一年3日以上(不含)者。 2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达20次以上(含)者； 旷工一年5日以上(不含)者。 人数限制： ①特等： 人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。 人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过8×80=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减5分； 记小功或小过一次者：加减3分； 嘉奖或申诫一次者：加减1分； 旷工1日者：扣2分； 迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。 2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过6个月的，年终奖金按100%发放。在岗时间超过3个月不足6个月的，年终奖金按60%发放。在岗时间不足3个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为2‰-5‰之间，然后按照实际销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。
蒙西建安公司绩效评价要素表（工程部预算员 用）蒙西建安有限公司二○○四年三月 绩效评价维度评价指标权重01施工图预算的编制20 02投标预算的编制工作20 工作业绩03工资报表的上报20 （100/70%）04计划统计表的编制 20 05工程的决算编制 20 评价指标权重绩效评价维度01业务知识30 02理解能力20 工作能力（100/20%）03执行能力 30 04创新能力 20 评价指标权重绩效评价维度 01协作性 15 02纪律性 15 03积极性 15 工作态度04责任感 10 （100/10%）05自我开发意识 10 06成本意识 20 07是否认同蒙西文化 15 一工作业绩（100/70%）■要素名称：施工图预算的编制（20）■考核要点：是否能及时、准确编制各种施工项目的施工图预算。等级说明评分 S 能在工程施工图拿到7天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过3%。 18-20 A 能在工程施工图拿到9天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过5%。 16-48 B 能在工程施工图拿到10天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过8%。14-16 C 能在工程施工图拿到15天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过10%。12-14 D 在工程施工图拿到15天内不能编制出准确的施工图预算，或其偏差超过
10%。 0-12 要素名称：投标预算的编制工作（20）考核要点：是否能按时完成投标预算的编制工作等级说明评分 S 能按时准确的完成投标预算的编制工作，其偏差控制在3%以内。18-20 A 能按时准确的完成投标预算的编制工作，其偏差控制在5%以内。 16-18 B 能按时完成投标预算的编制工作，其偏差控制在8%以内。14-18 C 能按时完成投标预算的编制工作，其偏差控制在10%以内。 12-14 D 不能按时完成投标预算的编制工作，或其偏差超出10%。 0-12 ■要素名称：工资表的上报（20）■考核要点：是否能及时向财务部提供工资表。 等级说明评分在每月的25号上午就能提供上月的工资表。18-20 S 在每月的25号下午就能提供当月的工资表。 16-18 A 在每月的26号上午就能提供上月的工资表。 14-18 B 在每月的26号下午能提供上月的工资表。 12-14 C 在每月的26号还不就能提供上月的工资表。 0-12 D ■要素名称：计划计划统计表的上报（20）■考核要点：是否能按时上报月完成工作量计划统计表，并做好与财务的成本分析工作；等说明评分级在每月的25号就能向甲方提供计划统计表； 18-20 S 在每月的26号就能向甲方提供计划统计表； 16-18 A 在每月的27号就能向甲方提供计划统计表； 14-18 B 在每月的28号就能向甲方提供计划统计表； 12-14 C 在每月的28号还不能向甲方提供计划统计表； 0-12 D ■要素名称：工程的决算工作（20）■考核要点：是否能收集竣工决算所需的各种资料，及时准确的做好工程决算工作。等