云商业的大创想
正如我们在《C2B：互联网时代的新商业模式》(参见本刊2012年2月号)一文中所述，在21世纪的头十年里，全球管理者经历了“长尾”、“众包”、“维基”、“湿营销”、“免费经济”等新理念的轮番轰炸，但这些躁动也只是大幕开启前轻量级的热场音乐。
当时间转入第二个十年，“云计算”、“物联网”、“大数据”等新技术、新理念，正在掀起新一轮更加波澜壮阔的变革浪潮。IBM面向全球1，700多位企业CE0开展的“2012年全球CE0调研”发现，在CE0们列出的未来数年影响组织的关键外部因素中，技术因素赫然名列第一。这是该项调查开展以来的第一次。
在这个巨变的年代，寻找思考的框架与方向，要比探求结论本身更为重要。那么，面对这个越来越复杂的商业世界，能否找到一个尽可能简明的思考与解释框架?新商业的运作逻辑及其基本形态可能是什么?
我们的观察是：思考的原点在于云计算，因为它是当前这一新技术群落中最为核心的技术。随着云计算中心作为商业基础设施的快速发育，它对(大)数据的赋能作用正在不断加强，云计算与(大)数据之间正在实现快速的协同演化。继之，(大)数据的分享／交换所驱动的商业流程的网状协同，也开始了它作为主导性的商业运作逻辑的演化之旅。伴随这一运作逻辑的持续扩散，我们所熟悉的商业将被重新定义：一个网状、柔性的全新商业世界正在浮现!
云时代的商业全景图，是一幅比c2B商业模式更为宏大的巨图。没有人能够想象出它的全貌，唯有全球20多亿网民，才是让这幅巨图一天天清晰起来并最终成形的终极推手。在当下这一初始性的时点，我们仅冀望在这篇导读性质的文章里，让关心未来商业的读者暂时离开习以为常的地面世界，想象和感知·下云端的风景。
云计算：信息时代的商业基础设施
在《IT不再重要》一书中，尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）开创性地将信息时代的云计算与工业时代的公用电力相比较，开启了认知云计算的重要视角。但时至2012年，云计算似乎仍然飘在空中。一方面，对于云计算“人云亦云”的宽泛而缺乏实质的谈论还在延续；另一方面，云计算似乎也的确还没有展示出它对于商业模式和管理模式创新的潜力所在。
无论现状如何，即使云计算已经被讨论得多少有些让人厌倦，其价值仍然没有得到充分的认知。那么，什么才是关于云计算的“关键信息”，又该如何理解云计算对于信息时代的
真正意义？
云计算：新技术群落的核心
第二次工业革命并非由单一的电力技术所驱动，同时出现的还有内燃机、电话通讯等技术，但电力是其中最为核心的技术。电力照亮的不仅是家庭和工厂，也照亮了一百多年来的工业文明。同样，云计算也不是今天新技术群落的全部，但它也如电力一样，是大数据、物联网等新技术群落里最具主导性和普适性的技术。
云计算的典型情境是：成千上万台服务器组成一个个庞大的计算集群，基于虚拟化，分布式文件系统等技术，使企业或个人可以方便、低廉、按需所取地使用计算资源。云计算具有大规模的资源共享、高扩展性、高可用性、快速部署、低成本等突出优点。
云计算之所以能够成为类似于公用电力的革命性和集大成的科技，背后是IT技术数十年的演化。例如，分布式计算出现于20世纪70年代，网格计算技术出现于90年代末。因此，云计算绝非凭空而来，它是一个庞大的新兴技术群落中的一部分。物联网、大数据等热门的技术系统与云计算几乎同时兴起，并非毫无理由，它们之间是一种互为需求、互相激发、协同演化的关系，它们都是随着互联网的深入发展而出现的新技术群落里的组成部分。而云计算是其中的核心技术。
而今，云计算的产业化进程正在快速演进，在问或出现的质疑声中，云计算的商用化进程也在提速。例如，在华为，45,000名员工都在使用桌面云的协作平台，数据不再存储于每一台PC，而是存放在了云端的数据中心。海航集团已经建立了云数据中心，并为内部近6万用户提供了500多个应用，包括IaaS服务(云主机等)、SaaS私有云服务(协作门户、E-HR 等)，以及公有云服务(95071移动应用服务)。海航集团的用户不需要再购买IT设备或维持自己的IT人员，只需向海航信息公司缴纳服务费用。
总之，在IT投资已成为各家企业重要支出的今天，云计算降低了企业IT投资的成本，把IT从固定投资转变为可变投资，更重要的是它改变了IT的产消模式：以工业化水准、高稳定、高质量的服务，释放了对IT进行个性化消费的商业浪潮。
云+端：新商业基础设施及其应用的原型结构
云计算是新技术群落的核心。提供云服务的云计算中心(如大型的云数据中心)，则是信息时代提供计算服务的公用基础设施，也即最具代表性的商业基础设施。
作为云服务的承载实体，超大型云数据中心的建设，在今天已成为科幻电影般的一大景观。例如，微软在芝加哥的数据中心，占地面积达6．5万平方米，可容纳约22．4万台服务器!要感受一下数据中心的“体量”，还可以看一下它的用电量。2011年中国数据中心的
总耗电量达到700亿千瓦时，占全社会用电量的1．5％，这一数字相当于2011年天津市全年的用电量!绿色和平组织2010年的一份报告提到：如果把云计算背后涉及的全球电信和数据中心当成一个国家，那么它在2007年全球能源消耗的排名中位列第五，仅次于美国、中国、俄罗斯和日本！
云数据中心里一列列不停闪烁的服务器，远不像工业时代高耸的烟囱那样令人印象深刻。但这一新商业基础设施已经开始了快速铺展，其力量也已显现出来。在云服务较为成熟的北美，亚马逊云服务的互联网使用流量已占整个北美互联网流量的1％，有约1／3的互联网用户每天会至少使用一项亚马逊云服务功能。在这里，亚马逊所提供的公用计算服务，其角色正如工业时代的水、电、气等基础设施。
也许远景不易描画，但今天已经成为现实的“云+端”、“共享平台+多元应用”或“大平台+小前端”、“基础云平台+增值业务”等，已是这一新型商业基础设施及其应用的原型结构。Facebook试图收购的移动照片分享应用Instagram，收购价达到了约10亿美元的级别。这样一家只有13名员工的公司，在成立仅15个月的时间里，用户就达到了近4，000万之多!在发布的头24小时，Android版的Instagram应用下载量超过了100万次，约每分钟2,000次。它的飞速扩张之所以能够实现，与亚马逊的云服务密不可分。再如，cycle computing 公司租用了亚马逊的云计算服务，使用了5.1万个计算核心，以测试潜在的抗癌新药。这套系统能在3小时内完成单一计算核心需要l2年才能完成的巨大运算量。如果靠自建的基础设施来完成这项测试，数据中心造价将超过2,000万美元，而租用云服务则只需每小时支付不到5,000美元。
公用计算开启大历史：全面进入信息时代
从经济角度来看，云计算的真正属性实为公用计算。正是这一点，让云计算在IT发展史上，乃至整个信息社会的发展史上占有了一个真正核心的地位：云计算正在开启的大历史，是信息时代的全面到来!
信息文明的诞生与演进，充满了史诗般的传奇人物与伟大公司。但反讽的是，只有当云计算推动着IT走向商业上的民主化——IT变得无所不在、平淡无奇的时候，信息文明才将真正步入成熟期。可以确信的是，不是金融危机，也不是气候变暖，而是信息文明正在快速走向成熟期，才是我们这个时代真正的大历史!
在工业时代，电力发挥的既是代表性基础设施的作用——支撑起了福特流水线那样的大规模生产体系，也是赋能者的角色一全面改变了工业经济的结构与过程。如果说电力是它所引发或与之相伴的一连串事件的基础，如大生产、泰勒制、消费信贷、郊区化、家庭生活方
式改变等，那么云计算也将是它所引发或相伴的一连串事件的基础。随着云计算的进一步渗透，它也将激发出信息革命的全部能量，无数的创新应用与商业模式将得以涌现，商业运作的逻辑也将得以再造。
历史耐人寻味。19世纪末、20世纪初的美国企业纷纷拆除自有电厂，转向了公用电厂，几乎与此同时，它们又纷纷开始建立用于处理信息的自有设施，如打孔卡和制表机——也即企业自有IT设施的前身，关于信息时代的一切即从那时开始。而今，则是逐步拆除这些自有数据中心的时候了。要说服企业“关停并转”多年来耗资不菲建设起来的自有数据中心也许并不容易，不过事情的演进也许比人们预料的更快一些。在美国， 2011年底已关闭了195个传统数据中心，到2015年将关闭约800个。亚马逊公司近日预言：20年内，云计算中心将会取得绝对的主导地位，企业自行拥有或运营数据中心的时代即将终结。
将面临技术和商业上的诸多挑战，但它终将成熟，并一步步地实现其历史性的扩张。我们正在经历的这个时段，在100年前是公用电厂大规模替代私有电厂的时段，在今天则是云计算中心这一公用计算设施替代私有计算设施的时段。
这是一个新商业基础设施的安装期。
大数据：云商业的核心生产要素
云计算不只是商业基础设施，它也是商业创新的赋能者，并将催生全新的商业逻辑、规则、形态和格局。那么，云计算赋能于商业创新的触媒，或云商业的核心生产要素是什么？
云计算与大数据协同演化
要理解未来商业的基本逻辑，首先要明白一个重要的因果关系。云计算这样一种新的技术创新，最主要的发展动力就是为了满足海量数据的计算需求。看看下述事实，就很容易明白这一点：
当淘宝每天有近亿的访问者、8亿件商品、500多万卖家，并且要求实时的反应时，数据量和计算量都是巨大的，淘宝网对于云计算的需求也因此而变得非常迫切!再如英国电动车厂商Smith，为监控汽车的运行状态，在车上安装了大量的监控传感器，实时发送车辆的速度、功耗、发动机转速等数据到数据中心。据报道，数据每秒会进行4，000条MysQL数据库的写入操作，每天达15亿次，smith公司的服务器很快就无法承受，只能把数据通过云迁移到了大规模的数据中心。麦肯锡公司曾有一个估计：~2009年，美国经济几乎所有部门中，每一个雇员数量在千人以上的企业所存储的数据平均值至少为200TB，这一数字是沃尔玛1999年数据仓库的两倍!《卫报》2009年的一篇报道也提到，全球的数据总量已达4，870亿GB，如果将其印刷和装订成册，书的厚度将超过从冥王星到地球距离的10倍，而且
其增速也超过了NASA火箭的爬升速度。
在数据量暴增的今天，无论是处理视频、图片、日志、网页等非结构化的数据，还是常常高达上百TB的离线数据，抑或是实时处理数千万乃至数亿条记录，都离不开云计算强大的存储与计算能力。这正是云计算蓬勃发展的动力。
数据正在成为核心生产要素
而云计算的高速发展，反过来又让数据驱动商业成为可能。在云商业的新时代中，数据正在变成比土地、资本、劳动力更加重要的核心生产要素!
回溯IT的发展史，可以更好地理解“今日从何而来”。
工业文明发轫后的前两个世纪里，处理物质和能量的技术，其发展水平要远高于处理信息的技术。这种整体失衡的格局持续存在，到19世纪末20世纪初，无论是巨型企业如美国的铁路公司，还是不断膨胀的美国政府，都越来越难以应付日益复杂的社会经济事务所产生的海量信息。现代IT应用的前身——制表机等办公设备在19世纪末逐渐得到广泛应用，说明处理信息的技术能力开始快速追赶处理物质和能量的技术。
此后很长时间里，政府、企业、家庭、个人对IT都进行了持续不断、无所不在的巨大投资。据统计，从20世纪60年代末到21世纪初，美国公司在软件上的开支上升了100倍!加特纳公司(Gartner)的研究也提到，2012年全球公司在IT产品和服务领域中的支出总额将超过3．6万亿美元。这种投资的结果显而易见。以最具代表性的晶体管而言，IBM曾测算，2010年世界上每个人约拥有10亿个晶体管，而平均每个晶体管成本只有十万分之一美分!再如，英特尔公司1971年推出的第一款微处理器晶体管数目约为2，300颗，而2006年推出的core 2 Duo处理器则已内含2．91亿个晶体管之多!数十年来，无论是上述IT硬件集成度、普及率的飞速上升，还是大型机、小型机、微机、客户端／服务器种种计算模式的演变，其核心动力都在于有效应对海量数据，并努力把数据转化为商业上的战略价值。
从核心要素投入的角度来看，美国曾以大约50亿吨钢的耗费，才最终完成了其工业化进程，与此类似，对IT的持续投资，也使之成为过去几十年来的核心投入要素。然而，这种投资一度曾受到所谓“IT黑洞”的质疑——人们很难找到IT投资与生产率增长之间的关系!直到今天，由于云计算与大数据的协同演化，一个由数据驱动的商业黄金年代才终于看到了它的收获期!
不论是把大数据比喻为石油一样的自然资源，还是把它看做全新的经济要素，社会经济的发展都越来越取决于数据利用的效率，数据正在成为核心生产要素之一。虽然测算数据对于生产率增长的贡献并不容易，但一些研究认为，建立在信息利用基础之上的技术进步，对
经济增长的贡献率在发达国家达到了70%左右。麦肯锡的一项研究也表明：如果美国医疗卫生部门能有效利用海量数据来提高效率和质量，每年通过数据获得的潜在价值将可超过3,000亿美元；而充分利用海量数据的零售商，也能将其利润提高60%以上。
已经被言说了几十年的所谓“信息经济”，在今天终于走向了名副其实。
网状协同：云商业的基础运作逻辑
在云计算尚处于产业化和商用化初期之时，试图去刻画云商业的运作逻辑，是一件非常困难的事情。我们的观察也较为粗线条：(大)数据是云计算赋能于商业创新的核心触媒，超链接的、网状分布的(大)数据的分享/交换，驱动着商业运作逻辑正在由线性控制转向网状协同。
大数据究竟意味着什么？
数据在商业运作中重要性的飞速上升，使大数据在当下成为了一个热门的概念。但大数据到底“大”在哪里，它对于商业运作究竟意味着什么，却没有得到充分的讨论。
自从人类从农业社会进入工业社会以来，商品的生产和流通就不仅仅是物质的转变和移动，同时也包括对各种商业信息的处理。钱德勒在《信息改变了美国》一书中甚至认为，从报纸、邮局、电报、电话一直到今天的互联网，美国人已经为进入信息时代准备了300多年!他特别提到，在这一进程中，19世纪末20世纪初，企业采用了多种办公设备，引入了科层制管理，由此才能对企业内部信息进行有效的记录、存储、检索、分析和交流。沿着钱德勒的思路可以发现，此后很长时间里，虽然信息处理领域经历了一轮又一轮的技术革命，但在总体上，受制于IT技术的就绪度和普及率，事实上只有少量比较关键的数据得到了记录、收集、整理和分析。而且严格地说，这类数据其实更接近于加工后的信息，只是对复杂商业世界的一种简化，而不是实时、全方位的裸数据。
随着云计算带来的海量数据收集、存储和计算能力的飞跃，原则上所有商业活动中产生的数据都可以被收集下来。全面实时地收集所有的商业数据，必然会远远超过原来可以想象的规模，因此它才会被称做“大”数据。而物联网的价值也在于通过各种设备的联网，自动实时记录更多的数据。
数据量的飞升，带来了商业运作逻辑的根本变化。当商业活动围绕少量的重要数据展开时，企业内的管理和企业间的协作是单向的、线性的。而当数据是全方位、实时产生的时候，企业内的管理和企业问的协作就越来越像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同了。
更具体地说，在云计算和大数据之前，商业运作的基本过程是“结构化的数据附着于结构化的流程”，而现在的情势则正在转向“非结构化的数据驱动非结构化的流程”。
这一多少有些绕口的判断，解读的钥匙在于对“结构化”的理解。
从数据的角度看，企业拥有的商业数据，可以分为结构化数据、半结构化数据和非结构化数据三类。结构化数据主要是指关系型数据库里可以用二维表来表达的数据，而半结构化数据和非结构化数据，则主要是视频、图片、文档、网页、声音等。在过去，企业能够运用和处理的主要是结构化数据，虽然这类数据在企业总体数据中占的比重实际上很低，大约只有1％～5％，但由于企业在产消关系中占据着主导地位，而且企业内外的商业环境也相对稳定，因此这类附着于相对稳定的、结构化的商业流程而产生的结构化数据，成为了企业运用和分析的主体数据。
互联网、云计算的到来，让企业的商业环境发生了巨变。今天商业环境的基本特征是企业主导地位逐渐丧失，员工和消费者等个体，则正在获得极大的主导权，而且也是数据产生的主要来源(姑且不论来自物联网等物理设备的数据)。这一方面让企业要面对的数据具有了“自下而上、自外而内”的特性——员工持有的多样化的终端设备，挑战着企业固有的IT 架构及背后的管理流程，海量消费者所产生的数据更是如此；另一方面，持有多样终端的员工和企业之外的消费者所产生的数据类型，主要都是文本、视频、图片等非结构化的数据，这在根本上改变了企业所拥有和需要运用的数据类型。而且，这类非结构化的数据并不必然地附着于企业的流程。实际上，大部分情况下它们都漂移于企业固有的商业流程之外，甚至是先于，也不依赖于企业流程而存在，有很强的自主性，而企业的商业流程则越来越必须对这类先期出现的数据做出响应——换句话说，如果仍然借用“流程重组”的概念，那么接下来的“流程重组”，其基本特点将是非结构化的数据驱动非结构化的流程——以消费者为中心的、非固化的、灵活动态的商业流程协同!
用更通俗的话来说，此前数据是商业决策的附庸，对于管理只起到辅助作用。典型如企业内部的BI部门，就是定位于通过数据分析帮助高管做决策。但这样的模式无法利用好今天大部分的新数据。而在互联网时代，全方位的实时数据直接驱动商业决策，企业必须改变自己的流程来适应流动的、非结构化的数据，而不是对数据削足适履。最适合这种数据特征的运作模式将是一张新的网：实时协同的价值网。
在工业时代线性控制的逻辑下，企业内部表现为流水作业和科层制结构，在企业之间则表现为线性的单向供应链，其基本特性是：集中化所导致的单向化、片面化分工，单向化传送(以企业为中心向消费者交付产品)；每个环节上都由单一角色(专门化)执行预设的功能(每一个企业和个体都变成了“螺丝钉”)；供应链各角色之间是“线性串联”和紧密耦合的关系。
而在互联网时代网状协同的逻辑下，企业内部开放化、社区化，在企业外部则表现为以消费者为核心的网状协同的在线价值网，其基本特性是：分布式所导致的多元化分工，多向化互动(消费者与企业的紧密互动)；价值网里每一企业的角色都随消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色；价值网里各角色之间的关系是“超链接”和松散耦合的关系。
因此，云计算与大数据的协同演化，特别是大数据在近年来看似突兀的崛起，其实正说明了IT技术发展半个多世纪至今，才真正开始有能力去支撑、映射、驱动真实商业世界的运作。
网状协同的实现过程
大数据的分享／交换，是网状协同运作逻辑中最关键的一环。由特定的共享／交换机制所连接起来的企业之间(B2B)以及企业与消费者之间(B2C)的协作，才能让大数据在流动中发挥巨大价值——既然知识必然地分布于不同的个人和组织之中，那么唯有通过分享和交换机制，让大数据流动到有相关知识的个人或组织那里，才能够挖掘出它的价值。阿里集团定位为“数据分享的第一平台”，“相信别人更聪明”，能够更好地利用阿里的数据，即是基于这一思考。
近期天猫网推出的聚石塔产品，定位于打造一个能够支撑海量商家、大量第三方服务商(如IT、物流等)和电商平台(即天猫网)之间在线实时协同的云平台，它为观察网状协同的运作，提供了一个基本的雏形。
长期以来，快速发展的天猫网商家在IT领域面临着诸多困难：自有IT系统的安全性和扩展性不够，在“双ll”这样的大促活动中暴露出缺乏弹性的窘境；与天猫网的数据交互效率不高，在大促活动中有时会出现丢单、漏单；商家、服务商使用的各类软件由于不能实现互联互通，数据无法实现快速流动，数据孤岛的现象极大地加剧了业务流程的复杂性。
针对上述问题，聚石塔向商家及第三方服务商提供了安全稳定、弹性升级、随买随用的阿里集团的云资源，如云主机、云存储等，使得商家和服务商的数据与业务流程由此能够实现云化，从而在快速变化的电商行业中拥有足够的IT可靠性与灵活性。
此外，聚石塔还具有数据推送、数据集成的功能。在数据的推送方面，此前商家与天猫网的数据交互，是一种通过数据接口的抓取模式，这种基于公网的传送方式效率比较低，且容易出错。而在聚石塔的云平台上，基于阿里内网的数据推送代替了基于公网的数据抓取——天猫网会将数据快速、高效地推送到商家的数据库里。
数据集成方面，聚石塔将会形成统一的电商数据总线和接口标准，使各个软件系统都与这一数据总线实现协同，同时通过确定定单状态的数据标准，使定单动态在各个软件之间
实现快速流转。最终，聚石塔将通过把会员信息、商品信息以及交易信息等数据进行处理、整合、开放和共享，使商家所使用的IT服务商的各类IT系统之间最终实现彼此连通。
聚石塔还只是一个早期尝试的产品，它肯定会随着环境的变化而快速调整。但它已经初步体现了基于云平台的、由数据分享所驱动的、各类商业主体的业务流程之间网状、快速、实时协同的业务模式雏形。
网络：商业新图腾
数据分享驱动网状协同，这一商业运作逻辑在根本上与互联网的技术特性直接相关。就数据传输的拓扑结构来看，传统的电话网，要求在通信双方之间建立一条独占的连接，其他人无法参与进来——这是一种链状的、固化的、结构化的连接(流程)。而互联网则类似邮政网的运作，正如邮政网里没有一封信会独占一个传输通道，数据在互联网上传输之前，也无需建立一条特定的通路。数据被拆分为不同的数据包之后，每个数据包都可能会通过不同的路由器去传递，在发送数据的源头和目的地之间存在着多种路径可以选择——这正是一种网状的连接(流程)。我们不是技术决定论者，但我们相信，商业流程的网状协作，在一定程度上是互联网技术结构在商业领域的映射。就像流水线直观地表现了工业时代机械运作的基本特点，熟悉而又陌生的“互联网”正在成为今日商业世界的新图腾!
一个柔性的新世界
在云商业的环境下，随着网状协同这一运作逻辑的持续演绎与扩散，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，以及个人的工作和生活又将向何处演化?我们熟悉的商业将如何被重新定义?
从一个线性、确定的世界，走向一个不确定、流动、网状的世界，柔性将是云商业最突出的特质。商业模式方面，以销定产、0n Demand地满足柔性需求的C2B模式将成为主导；协同模式方面，线性、固化的供应链，将向着柔性的协同价值网不断演化；在生产方面，柔性生产虽已有数十年的发展，但新的个性化需求，将驱动这一领域的技术革命跃上一个新高度；此外，组织和个人作为基本的角色，其行为模式和角色“扮演”也将更加柔性化。
商业模式：C2B将逐渐取代B2C
面向海量消费者，真正实现以消费者为中心提供个性化的产品和服务，是很多企业长久以来的梦想。但没有互联网、云计算、大数据，以消费者为中心的c2B模式终将是纸上谈兵。随着消费者和企业被云计算所赋能，产(B)消(C)双方正在开始新一轮的协同演化。C端消费者的角色与行为，借助互联网和云计算的力量正在实现根本性的转变，而B端的企业管理者一方面感受到了巨大的变革压力，另一方面也看到了真正实现以消费者为中心的c2B商业模
式的迫切性与可能性。
从C端来看，在淘宝电子商务、谷歌搜索、苹果AppStore、Facebook社交网络等云平台上，今天的消费者已经是积极能动、对消费极有识见、处于广泛的社会网络连接中的价值共创者。他们的个性化需求不断被激发出来，他们对设计、生产、售后等的参与更为便捷和主动。他们正在变成工业时代的企业管理者所不熟悉的陌生人。
不再孤陋寡闻：云时代的消费者可以很方便地了解商品信息、同类商品的比较信息，以及他人的评价。
不再分散孤立：消费者在网上处于无所不在的社区之中——比如团购、旺旺群、QQ群、论坛、微博、博客……淘宝网发起的帮助海南蕉农的“聚蕉行动”中，10天内就团购了520吨香蕉。此外，消费者的隐性需求，在社区中也更容易被激发出来。
不再消极被动：那些积极参与到企业设计与生产流程的消费者，不只是少数发烧友了。借助云设计等工具，消费者可以较方便地参与到企业的商业流程之中。
从B端来看，以消费者为中心、展开网状协同，这一运作逻辑也正在进进退退中不断向前演化。一方面是消费者借助互联网和云计算获得了便捷的参与方式，另一方面消费者也在网上留下了大量的行为痕迹。通过对大数据的分析，以及由数据所支撑的商业流程的网状协同，企业第一次看到了大规模地实现个性化服务的高可能性。比如在营销环节，云计算能够支撑起大规模的个性化营销——千人千面的精准营销，而这在过去从来都只是理想而非现实，是一种可望而不可及的能力。今天，借助搜索引擎的个性化推荐、大数据挖掘、SNS营销等手段，企业终于可以快速逼近个性化营销的极致。
协同模式：线型供应链让位与柔性价值网
网状协同的运作逻辑，在一定程度上也可以近似地看作是供应“链”向价值“网”的转变。供应链管理让位于价值网协同的论断，并非始于今日。但这一转变的速度一直都非常缓慢。只有在云计算和大数据的商业环境下，才有了大幅向前推进的可能性。
未来，单向、僵化的供应链，将不再是企业间主导性的协同模式，而灵活动态的价值网协同模式将越来越主流化。其典型场景是：以一个任务、项目或订单为中心，快速涌现和聚合一批能够协同工作的企业或个人，每个角色都类似于各有专长的特种兵，任务完成后参与者迅速消退，临时性的“柔性共同体”自动解散——这种以消费者为中心、灵活快速聚散的协同形态，正是在线价值网的基本运作模式。这一点之所以能够实现，是因为数据的共享／交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。以消费者的个性化需求为中心，通过大数据的共享／交换／流动，才能高效触发多家企业协同组成的
高效价值网。在这个过程中，将不断涌现和聚合出很多全新的商业角色，帮助产消双方围绕个性化需求，进行实时的沟通与匹配，使得网状协作更具灵活性。比如淘宝购物达人，自身是B和C之间的中介，正是典型的产消合一者，这类大大小小的服务商的出现，可以让卖家专注于自己擅长的领域，其他则交由专业的服务商去完成。
就淘宝网和天猫的演化来看，数百万卖家面向消费者的营销、销售流程，以及卖家之间的分销和批发流程，9年来已经实现了“互联网化”的运营，网状协作的雏形也已显现。比如国内九大快递公司将针对天猫平台定制多项专属服务，开通超过5，000多条城市间线路的“次日达”与“1～3日限时达”服务，未来还将开通快捷货到付款、晚间配送、预约时间、上门退换货、消费者自提等服务。天猫网之所以能够协同多家快递公司，做到为数百万卖家和数亿消费者提供这样复杂、可靠、多样化、社会化协作的服务，卖家、物流商(仓储、干线、配送等)、天猫等相关各方在销售和物流等环节上的“互联网化”与数据共享是前提，否则各方在商业流程上的互操作将无法想象。前面提到的聚石塔项目就是希望把这种网状协同的平台逐步渗透到更多价值链环节。
生产模式：柔性生产静悄悄地提速
在生产环节，云平台所汇聚的海量个性化需求，云计算对分散化设计和分散化生产的支撑，以SaaS(软件即服务)化方式所推动的软件等生产工具的民主化、普及化，正在倒逼、支撑起社会生产过程的柔性化、分布式。
我们注意到，引入高端柔性化设备、深化产业集群内的协作、尝试3D打印机等快速成型技术，以及如尚品宅配那样的有中国特色的柔性化改造——“适用性技术+流程再造”，凡此种种柔性化生产的努力，由于互联网对个性化需求的汇聚所产生的倒逼力量，都在近年来得到了加速推进。很多人都注意到了当前中国工业化进程中机器对人力的取代，使得自动化水平不断提高，却没有注意到柔性化生产的不断深化。这是一场发生在发达地区部分行业和企业车间里静悄悄的革命，其意义至为深远。
组织模式：柔性共同体的崛起
张瑞敏曾感言：“当前的企业和经济学界有一个现象就是，全世界都在学管理，但是现在大家都感觉往前走不动了。”是的，互联网将重塑组织管理模式，但新的组织管理的模式、原则、形态在多大程度上已经趋于明朗了?或者，如加里·哈梅尔所问：“21世纪的前二三十年内，能够像20世纪早期那样，产生革命性的管理原理吗?”
我们注意到，早期那种“组织将走向扁平化、透明化”等泛泛而论的观点，近来正得到新一轮的梳理与深化。组织管理的变革至为困难，这一领域仍是一个未完成的行进中的故事，
不过，关于未来的共识和行动的方向感，却已比早期的空想有了很大的改观：组织边界：共享平台+多元应用的双层结构打破组织边界。苹果的AppStore支撑了海量的应用开发商，淘宝的云平台也支撑着600多万的卖家。云计算、云商业的基本结构，就是这种共享平台+多元应用的双层结构。这种结构不仅降低了计算资源等物理设施的分享成本，更降低了数据分享的成本，并有望成为信息时代最为主流的一种商业结构。
如果把消费者众包式的广泛、自愿的参与也考虑在内，那么，这一双层结构给组织带来的影响就是，由于共享云平台的所有权与使用权实现了分离，企业之间、企业与消费者之间，过去那种界限分明、基于资产专用性的组织边界正在发生很大的松动。大量的商业流程被流动的数据所驱动，并在企业之间、企业与消费者之间展开灵活组合，新的组织边界也呈现为一种产消合一、网状交融的格局，企业组织由此将进一步走向开放化、社区化。
组织结构：云+端结构向组织结构中映射。就单个企业来看，长期以来，计算模式与组织模式之间都保持着一种类似于“伴舞”的节奏上的同步。最早的计算模式以大型机和小型机为中心，其界面对用户不太友好，空闲时会浪费计算资源，更无法激发用户的主动性。这些缺点在当时正适应了工业时代典型的组织管理方式——命令与控制。随后的“客户机/服务器”计算模式，一大缺点则是难以支撑大量用户的并发请求，这其实也正反映了当时被信息赋能了的员工与企业的集中管理体制之间的矛盾。到今天，互联网和云计算的技术特性，又开始了新一轮向组织管理领域的渗透，比如“人人参与”的理念、“端到端透明性”的设计原则，以及在此基础上呈现出来的开放性、去中心化、对等性等特征，在很多企业的经营管理、文化和意识中，都得到了或多或少的体认与实践。
任何企业都面临着纵向控制与横向协同，或集权控制／分权创新的难题。云计算为这一老难题提供的新方法，就是以后端坚实的云平台去支持前端的灵活创新。7天酒店的放羊式管理，可以让分店店主自主决定几乎所有的事情：分店预算、经营指标、用人等。这种前端的灵活创新，其基础正是7天酒店后端坚实的技术和管理平台。总部通过对后台IT系统进行整合，用IT把流程锁定，使得销售、服务、采购、财务等很多流程，都通过标准化的方式去实施。7天酒店总部只安排财务、人事、服务、营销四条线与分店对接，而且四线管理其实更是四线支持，只要店长有需求，就可以要求总部各支持中心提供帮助，支持中心则不可以命令店长。
云计算并非倏然而至，相反，它是一组技术组件和理念组件的组合，而且也已经经历了较长时间的演化。以此来宽泛的看待7天酒店等正在探索的组织管理模式，实际上也具有某种程度的云属性，与“云+端”在结构原型上是一致的：坚实的后盾管理和服务+分布式的前
端灵活创新。后端平台在这一管理体系中扮演了基础服务商、资源调度者的角色，而前端的店面则创造了灵活多样的产品和服务。
组织方式：柔性共同体掀起“去公司化浪潮”。缓慢却坚定地，“公司化”曾经是19世纪末20世纪初的一场商业运动，公司由此成为了社会结构的主要构件。时至今日，大部分的社会成员不是在这家公司工作，就是在那家公司工作。但这种公司占据主导地位的格局，在今天正开始受到极大的冲击。如果说全球化改变了民族国家，那么互联网和云计算则正在改变公司，一场“去公司化、公司消退”的新商业运动其实已经开始了。
经济组织的组织方式，在过去通常被认为有三种形态。“公司”这种组织方式依赖于看得见的科层制，需要付出的是内部管理成本。“市场”这种组织方式依赖于看不见的价格机制，付出的是外部的交易成本。虽然很多学者认为还有大量存在的网络化的产业组织、长期缔约、特许经营等“中间组织”，但企业与市场的二分法在商界视野中仍然根深蒂固。
而今天的情况是，虽然互联网、云计算让内部管理成本和外部交易成本(包括协同成本)都有所下降，但后者的下降速度远快于前者。这种速度上的不一致所带来的结果是，“公司”这种组织方式的效率已经大打折扣了。于是，一方面是公司中很多商业流程正在大量地向市场外移，也即所谓的“外包”活动的日益广泛化——比如电子商务消灭的只是一些利用信息不对称而生存的中间服务商，同时却又催生了大量新兴的拥有核心能力的中间服务商。另一方面则是自发、自主、快速聚散的柔性共同体的大量出现——比如价值网中临时组合起来服务消费者的企业群体，或是维基百科中自发自愿的业余编辑。2011年初维基百科拥有约9万名活跃的自愿编辑——很多人已经由此去构想一种普遍的“无组织的组织力量”：凭爱好、兴趣，快速聚散，展开分享、合作乃至集体行动。
是的，组织将永远存在，但公司的主导地位却将逐渐下降。
个别角色：告别“螺丝钉”
抨击“公司”这种组织方式的管理制度，在工作中或多或少地扮演螺丝钉一样的固定角色，这样的情形已经存在一个多世纪了。但同时，人人又都离不开“公司”这种组织，很多时候也只能从事自己不感兴趣的工作。那么，在云商业的环境下，个体的工作与生活能否得到根本性的改进?这种变化对于所谓的“管理”又意味着什么?
在云商业时代，个体在角色上的一个重大变化，就是“人人都是专家”将成为普遍化的现实。数据(原始、未加工)、信息(加工后的数据)、知识(结构化的信息)、智慧(基于知识的能力)，是同一序列上的四个进阶。此处，我们借用彼得·德鲁克先生经常提及的知识工作者的概念，来概称与数据、信息等相关的工作人群。德鲁克曾预测，知识工作者将很快成
为发达国家中最大的族群。事实正是如此。仅从企业内部与信息工作相关的员工比例来看，上世纪五六十年代的IT应用，首先让后端财务人员等的工作方式发生了转变，80年代的PC 普及，几乎让所有的知识工作者的工作方式都发生了革命，到今天的IT消费化浪潮——平板电脑、智能手机的普及，以及可以预期的云计算对IT民主化的极大推进，企业里最后那个工作尚未IT化的员工群体，其工作方式也必将发生根本转变。至此，所有部门和员工工作的IT化、信息化、知识化，将基本完成。这又意味着全社会知识型工作人群比例的极大提升。
人人都是知识工作者，人人都是某个领域的专家，将让个体的工作与生活更加柔性化。一方面，个体的潜能将得到极大释放，每个人的特长都可以方便地在市场上“兑现”，而不一定要全职加入某一组织，承受“被组织、被管理”的代价，才能实现个人能力与市场的交换。比如，在淘宝的数据市场 (shuju．taobao．com)，已生长出一些基于淘宝数据的微报告——这些报告的售价少则免费或5元，多则几千元。此处也许将诞生这样一幅令人心仪的图景——既然经验和知识不均匀地分布在每个人身上，那么未来在数据驱动的云商业环境中，只有每个人的经验、知识与数据的结合，才能让数据变得鲜活生动起来，诸如此类的长尾生意也将越来越多。另一方面，工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排工作与生活的状态也将得到很大改变，类似于工作、生活、学习一体化的s0HO式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。
人的柔性化将给企业管理带来巨大挑战。比如，在目前的企业会计体系下，员工费用一直作为成本支出而被核算。但数据驱动的云商业体系下，知识型员工更应该被视为资产而不是成本。我们能想象企业会计核算体系的彻底修正吗?果真如此，这对于企业乃至整个社会经济的运转，都将是一个巨大冲击。此外，人的柔性化也将重新定义所谓的“管理”——更准确地说，“管理”本身也许将不再存在了。正如明茨伯格所言：“任何有组织的人类活动——从制造陶罐到把人类送上月球，都有两项互相对立的基本要求：将劳动分解成各种可执行的任务和协调这些任务完成预定的活动。”所谓“管理”的存在，其价值支撑就在于协调、监督。但在今天这种大规模协作、开放社区、人人都是专家的环境下，“管理”的价值支撑又将去哪里找寻呢?对于知识型员工来说，其工作性质决定了他们具有相当程度的自我管理和自我监督的能力。但新的挑战将是，如何让有能力的知识型员工有机协同?或者，如何去引导他们进行有效地自我管理，如何让每个人成为自己的CEO？并不是一个新话题，但它的确比任何时候都更为真实、更为迫切了!
巨变的底层：中轴法则的转变
商业运作逻辑与商业基本形态的巨变，其背后的、底层的中轴法则是什么？
在整体上认知云商业的逻辑、形态、格局等一系列的巨变，生态与分工是两个基本的视角。在生态视角下，云商业在整体上意味着从机械系统向生态系统的转移，以及商业生态丰度的极大提升。而在经济学视角下，则意味着分工的高度深化与大规模协作。这两个视角，为我们认知云商业运作底层中轴法则的转移，提供了观察的切入点：它们涉及新世界图景、新思维方式与新语言体系，也涉及那些有形或无形地统摄着我们工作与生活的一些基本法则。
从机械系统到生态系统
工业时代的商业运作，在现实和理念上，都遵循着类似于机械系统的一些法则，而云商业的发育，则正在全方位地体现出生态系统的一些基本属性和法则——这是一个物种大爆发、自组织状态深化、生态丰度大幅提升的新地质年代，其特点包括：
其一，多元物种共生。云商业生态系统的各物种之间，演化出了复杂多样的共生关系。比如，在淘宝网形形色色的店铺中，
不乏“出售自己的时间”、“卖蚊子”等个性化的商店，提供各种服务的电子商务服务商也大量涌现出来，如工具类软件、网店托管、信息系统、数据研究、质检、营销、摄影模特、咨询培训、供应链、财务、法务等。
其二，自发涌现而不是人为构造。基于淘宝网上各类商业创新的自发涌现，我们自己也常常有一种感觉：面对整体上相对模糊的演化格局，人为地去设定清晰、完整的发展图景，或人为地去构造一个严密可控的管理体系，已经越来越具有挑战性了。
其三，分布式而非集中化，自组织而非被组织。就决策来看，在云商业的生态圈里，没有一个物种的大脑，能够聪明到可以了解所有的事实并做出合理的决策。实际上，所有的角色都在独立决策，这种分散化决策的局面也并没有导致无序。维基百科就是一个典型的例子。虽然每一位业余编辑的编辑质量也许存在不足之处(局部无序)，但这一点最终将由于更多业余编辑的参与而得到改变(整体有序)。
今天的人们需要重新适应分布式的格局：平等参与、自主决策、无中心、自组织……就组织的演化来看，公司是什么，组织管理原则应该是什么，这类问题的答案并不只存在于管理者的选择和摸索，它也受限于我们自己的想象力和认知范式。18世纪的牛顿学说一度支配着人们对组织的认知，长期以来组织都被想象成齿轮咬合、有序运转的机器，但在今天的生态视角下，“生命”而不是“机器”，正在成为“组织”的基本隐喻。数据的流动和流程的融化，让组织变得更加灵动多变。自组织、自管理……这些概念也将越来越多地与组织联系
起来。
“有尊严地放手吧!”《失控》一书不无晦涩。但这样一本约20年前出版的书，却在今天的互联网行业得到了出人意料的热烈响应。在很大程度上，这是因为这本书给了互联网从业者一种模糊的暗示：不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，凭借众愚成智的大规模协作，同样可以实现秩序。
《失控》的理念并不孤单。在日本有阿米巴理念的呼应，在美国也有全食超市等的现实案例。在中国，为将企业建成网络组织，以满足互联网时代个性化的需求，海尔的做法是把8万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。淘宝网对于600多万卖家的管理与服务，同样体现了自组织的特性。淘宝主动支持卖家之间的自组织，使之有了长足的发育。从2003年下半年开始，卖家就开始自发形成商盟。到2011年，各地已经形成形式多样的地域、行业或主题性(如原创品牌或皇冠俱乐部等)商盟，数量达到了约千家左右。此处发生的事情，正是类似生命能动过程的自组织而不是被组织。
其四，共享平台与多元应用的协同进化。协同进化意味着两个方面：共生的各物种之间不是主从关系；它们也不是一起进化，总有一些物种可能因自身情况或环境变化而被淘汰。此外，随着共享平台的持续发展，平台治理的问题也将越来越突显出来。我们认为，一个平衡的、生态化的、柔性化的治理生态系统值得期待。
一般而言，分工的深化同时也意味着交易成本(包括协作成本)的上升。但信息技术的突破，特别是云商业的出现，则有可能在多个层次上破解工业时代“分工深化”与“交易成本上升”之间的相互锁定，进而提供一套新高度上的分工与协作体系，这将大大突破工业经济时代的可能性边界，极大地扩展社会经济的新边疆。
根据我们的观察，云模式下的分工和协作将表现出如下特点：
其一，新的分工体系将变得更为精细化。在互联网的长尾效应下，基于对大数据的分享和交换，特色生意将越来越多，只要有人买就会有人卖；职业种类也将不断分化，三百六十行已经远远不能概括其丰富性了。在此，商业发展史就是一个商业长尾不断延伸的历史，是交易者不断海量涌现的历史，也是一个生意门类和职业种类越来越丰富的历史。
其二，协作将走向大规模、实时化、社会化。随着邮件列表、讨论组、博客、微博、维基、社交网络等社会化媒体工具不断走向成熟和普及，无论是Linux、维基百科、快速聚散的闪客，还是围绕国外电视剧自发组织起来的字幕组，大规模协作将越来越普遍。
其三，“分工／协作”的经济学语境与工业时代已经截然不同。正如段永朝先生在与我
们交流时所提出的，工业时代的分工／协作是一种基于分工的协作，而信息时代的分工／协作则是协作前提下的分工。打一个不甚恰当的比喻，从极端意义上讲，只要有意愿和能力，每个人都将近乎于好莱坞的演员，可以随时去不同剧组出演不同的角色。相反，一位演员终生只在一个剧组里出演一个角色，那才是无法想象的!
其四，经济角色的含义也将发生重大变化。比如，消费者正在转变为产消合一者，企业组织正在转变为开放社区，员工正在转变为知识化的专业人士，这都是基本经济角色的重大转变。
这种分工全面深化的原因可能是：
·市场范围：大市场才会有大分工，互联网和云计算支撑起了一个广度与深度达到了历史新高峰的全球大市场。
·交易费用：一方面是互联网和云计算正在大幅降低企业间的交易费用，另一方面则是通过对海量消费者个性化需求的满足，正在创造出新的专业化价值。
·交易技术：淘宝、支付宝等交易系统与交
易机制，都可以被视为广义上的交易技术，正是这种可以同时服务数亿消费者、低成本地开展远程交易(小到一分钱也可以远程支付)、高度发达的交易系统，才能支撑起高度复杂的分工。
·资产专用性：与工业时代企业的资产专用性不同，云平台以“平台共享”的方式，在云计算中心的“初始固定投入”与APP、垂直应用、增值业务等“边际投入”之间，进行了一种超出企业资产专用性边界的社会化分工。
因此，我们可以这样说，工业时代基本上是一个关于个体和分工、命令和控制的故事；信息时代则是一个关于群体和协作、自发和协同的故事。
※※※
从1912年到2012年，是工业时代走向成熟与信息时代加速展开的百年切换。我们幸运地生活在一个文明大变革的时代，你我都是这幕大剧的前排观众。当前，尽管云计算所带来的一系列影响，以及云商业的运作逻辑，还只是非常不均匀地、总体上也还是相对稀薄地分布在一些创新实践中，但新的商业时代——云商业的时代确然正在到来。
云计算中心作为新商业基础设施正在扩散，私有数据中心则正在被一点点拆除；一向被认为是枯燥乏味的数据，其社会文化形象正在变得酷味十足；基于云的新产业、云+端的新商业体系已经开始发育；云商业的运作逻辑正在被讨论、发现、确认，并将被逐步认同为新的商业常识；云时代里的明星企业与这个时代新的“亿万富翁”们正在登上属于他们的舞台；
“新技术—新商业—新社会”三套系统之间的连接也越来越平滑，越来越多的企业和个人都开始主动学习和接受关于云的新技术、新理念、新文化，以及网络科学、生态科学的新语言体系、新思维方式、新世界图景，努力去理解时代变迁的方向并在新空间中追逐着新的机会。
未来的二三十年，随着云计算不断被“安装”到商业系统的整体运作之中，越来越多的数据与商业流程将渐次向云端迁移，实现“云化”。云计算驱动(大)数据，(大)数据的共享／交换驱动商业流程实现灵活动态的网状协同，这一运作逻辑也将越来越清晰、越来越主流化，并最终一点一点地替代工业时代线性控制的商业运作逻辑。
由福特流水线所代表的线性流水的控制逻辑，及其内含的标准化、同步化、大规模、集中化、集权化等法则，统治了工业时代商业体系的运转，也统摄着人们的工作与生活、苦恼与欢乐。而随着云商业逻辑的持续演绎与扩散，整个商业世界也将产生如地壳再造般的巨变。寒武纪开始后的短短两百多万年，大量新物种在地球上蔚为壮观地突然爆发，生命进化实现了一次巨大的跃迁。云商业时代也将是商业史上的寒武纪。随着云商业逻辑的生长、演化、扩散，大量全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以创生。而那些成功驾驭这一运作逻辑的物种，则将在机会空间的大转换中收割到这次“技术一商业生态系统”历史性跃迁的全部潜力。
一切都在快速演化，一切也已经在快速切换!是行动的时候了!
《哈佛商业评论》里25篇金光闪闪的佳作 1 《苦行僧的启示》，1997年5/6月，由Bowen McCoy 发表(原发布于1983年) 2 《什么是战略》，作者Michael Porter，发表于1996年11/12月 3 《构建性格的原则》，作者Joseph Badaracco，发表于1998年3/4月 4 《跨边界谈判的潜在挑战》，作者James Sebenius，发表于2002年3月 5 《领导变革：为什么改革的努力会失败》，作者John Kotter，发表于2007年元月(原发布于1995年3/4月) 6 《形成战略的五种竞争性力量》，作者Michael Porter，发表于2008 年元月 7 《领导者是怎么炼成的》，作者Daniel Goleman，发表于2004 年元月(原发布于1998年11/12月) 8 《领导者真正在做什么》，作者John Kotter，发表于2001年12月(原发布于1990年5/6月) 9 《运用劝说的科学》，作者Robert Cialdini，发表于2001年10月 10 《实现目标的领导艺术》，作者Daniel Goleman，发表于2000年3/4月 11 《CEO 在业务模式再造中的作用》，作者Vijay Govindarajan 和Chris Trimble，发表于2011年1/2月
12 《打造共同的信念》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，2011年1/2月 13 《自我管理》，作者Peter Drucker，2005年1月(原发布于1999年3/4月) 14 《发现你真正的领导力》，作者Bill George、Peter Sims、Andrew McLean 和Diana Mayer，发表于2007年2月 15 《蓝海战略》，作者W. Chan Kim 和Renee Mauborgne，发表于2004年10月 16 《第五层领导力：化解谦卑和激烈的胜利》，作者by Jim Collins，2005年7月(原发布于2001年元月) 17 《你能说出自己的战略是什么?》，作者David Collis 和Michael Rukstad，2008 年4 月 18 《团队纪律》作者Jon Katzenbach 和Douglas Smith，2005年7/8月(原发布于1993年3/4月) 19 《管好你的老板》，作者John Gabarro 和John Kotter，发表于2005年元月(原发布于1980年元/2月) 20 《建立您的企业愿景》，作者James Collins 和Jerry Porras，发表于1996年9/10月 21 《决策中的隐形陷阱》，作者John Hammond、Ralph Keeney、和Howard Raiffa，发表于2006年元月(原发布于1998年9/10月) 22 《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，作者Michael Porter 和Mark Kramer，发表于2006 年12月
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
（KM知识管理)哈佛商业评论KM合作专刊
哈佛商业评论――知识管理专刊内容 主题：知识管理:点亮组织智慧。 内容: 刊首语（哈佛的声音）…………………………………………………………….。。。。。。。。。理念和观点 1、知识创造型企业(野中郁次朗) 2、知识管理是一种处事态度（徐霞） 3、知识管理的体系思维（杨健伟） 4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华） 5、解决方案专页 实战和案例 1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华） 2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟） 3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟） 4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟） 5、创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华） 6、门户应用中的热点问题（蓝凌研究院） 研究和方法 K运营（陈利华） 知识型工作评估模型（蓝凌研究院） 知识管理，你准备好了吗？（夏敬华）
刊首语知识管理,点亮组织智慧 凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！ 虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。 作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。 《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。 如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。 组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小，但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。 让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞（2009-4-23） 知识创造型企业 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka） 内容摘要：
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
为什么多元化如此难以实现？ 如果你的公司同我熟知的每个公司几乎一样，多年来致力于增加领导阶层的多元化。为什么付出的努力没有更多的表现？对经理真诚希望重塑人才渠道，我并不怀疑。我接触的无数多元化的行动表明，你正在四个方面经受挫折。 practically['pr?kt?k(?)l?] adv. 实际地；几乎；事实上exposure[?k'sp????; ek-] n. 暴露；曝光；揭露；陈列countless['ka?ntl?s] adj. 无数的；数不尽的initiatives n. 积极性；主动权（initiative的复数）；创始；首创行动。 1.为不断增加多元化而分配职责 标准是：你可能有一个校园招聘团队，一个推动横向招聘的独立小组，以及一个涉及保留和网罗人才的多元化部门。招聘团队关注的是招聘的目标，却不对新员工的工作表现和两年后有多少人留下来负责。跟踪新招录员工工作表现的多元化部门（而且，不像招聘团队那样，能够承担项目资金超出当前预算周期）脱离了招聘战略。 concerned with关心；涉及；忙于；与…有关retention[r?'ten?(?)n] n. 保留；扣留，滞留；记忆力；闭尿inclusiveness n. 包容；包容性，包容性，包容，吸纳和网罗人才。recruitment[r?'kr?tm?nt] n. 补充；征募新兵，招聘招聘信息人才招聘。accountable for负责，对…应付责任 如果没有一个人或小组负责建立一个多元化的高层管理渠道，就难以建立一个整体的、游戏规则可转换的策略。而且在专家之外，面临着股东的多个截然不同的议程，甚至不能与你开展一个策略讨论，更不用说采取全面的方法取得双赢啦。因此，在你商业活动的其他方面，不能像在创新性供应链生态系统中获得“捕鼠利器”解决方案。 senior['si?n??; 'si?nj?] n. 上司；较年长者；毕业班学生；adj. 高级的；年长的；地位较高的；年资较深的，资格较老的。integrated['?nt?ɡret?d] adj. 综合的；完整的；互相协调的v. 整合；使…成整体（integrate的过去分词）game-changing 竞赛重整distinct[d?'st??(k)t] adj. 明显的；独特的；清楚的；有区别的。buy-in['bai,in] n.（证券或商品交易中的）空头购入vt. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股vi. （证券或商品市场上在交割日期前以空头）买进；入股；补仓双赢，认同。let alone更不必说；听任；不打扰。A better mousetrap 更好的捕鼠利器。Innovation supplier ecological system创新生态系统供应商 2.注重管理活动，而不是管理结果 你的多元化行动可能集中在“投入”上，比如辅导项目、活动赞助商和简历收集的数量等，你把这些当作显示高级管理致力于改变取得的成功。相反，你应该对绩效与核心运营业务一样进行战略思考，十分明确5年后将取得什么样的成功。确立指标来跟踪进程朝着愿景推进。优先考虑竞争战术，促进不断增加的投资带来产出。在进程中使用反馈使其优化。sponsorships n. 赞助；赞助商；赞助广告demonstrate['dem?nstre?t] vt. 证明；展示；论证vi. 示威commitment to恪守承诺。metrics['metr?ks] n. 度量；作诗法；韵律学韵律学度量指标。prioritize[pr a?'?r?ta?z] vt. 把…区分优先次序vi. 把事情按优先顺序排好。refinements n. 风雅（refinement的复数）风雅该色系既优雅又清新 3.关注修复企业文化
变法难乎?易乎? -------“机械师的叛乱“案例浅析 俞江谢云庆吴冬许刚 一、案例背景： 特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔在和公司的总工程师马可·邓肯推进公司运营模式变革的中途，遇到了由最有声望的机械师领导的一个工作单位的反对。在和公司核心领导层成员商量对策时，麦克不仅没有得到一致的有力的支持，反而听到了CFO对变革计划财务收益大小的疑虑及和机械师妥协的建议。 麦克·特雷尔该如何面对这个局面？ 二、问题界定和分析 1.第一个决策问题：坚持变革还是妥协？ 麦克是应该坚持推进变革计划还是改变原来的变革目标和计划，保留部分的螺丝车床呢？ 1.1环境分析 战略取决于公司面临的环境。下图概括了特雷尔制造公司目前所面临的竞争环境。
廉颇老矣，尚能饭否？-特雷尔制造公司原先的制造模式是依靠普通的螺丝车床生产材料装卸部件等产品，主要的盈利是通过批量生产实现规模效益和努力降低成本实现的。面对当前传统市场萎缩和剧烈的同质化竞争，公司的能够依赖老化的机器和运营模式来赢得竞争吗？显然，麦克和马克的答案是不能。 1.2两种解决方案的比较 麦克和马可给出了下面的战略方案。 即通过引进八个计算机化的现代制造中心取代所有的螺丝车床，并围绕技术的革新实现组织构(围绕机械制造中心建立的团队组织)，生产方式(柔性生产，二十四小时三班制)，成员知识结构(以机械知识和经验为主转到以计算机知识为主)的变革将公司从目前批量生产方式转变为柔性生产，从而重新定义公司的核心竞争力，通过与众不同的制造能力和快速反应能力来开拓新的市场并获取溢价。 从案例所描述的情况看来，这是一种适合目前环境的全新竞争模式，具有很强的可实现性，并且重要的是财务上有着很好的保障。 反对者没有提出完全的解决方案，事实上他们只是要求对麦克和马可的方案进行改动，保留部分的螺丝车床。理由是： ü机械师们认为新机器已经足够用于制造小批量产品，老的螺丝车床还可以使用，能够用来制造大批量产品。
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
战略之战略 石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。当然，这只是相对而言。其实石油行业也充满变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略设计师们知道，随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，全球能源供给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（GDP）、天气状况等因素也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争对手的控制，而且石油业的进入门槛非常之高，因此没有人能真正改变游戏规则。在这种稳定的市场环境中，一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，确立并捍卫自己的竞争地位。 在石油业战略师的眼中，互联网软件行业简直就是个恶梦。因为在互联网行业，创新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份额的速度令人眩晕。微软（Microsoft）、谷歌（Google）或者Facebook这类大公司，会冷不丁推出一些新平台或者新标准，彻底改变市场竞争的基础。在这样的环境下，要想获得竞争优势，企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。 显然，在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是行不通的，因为后者可预见性很低且不断变化。此外，在石油和软件行业，战略家制定战略的技巧也截然不同—因为他们所处的时间期不同，所用的工具不同，并且与一线计划执行者的关系也不同。面对如此截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面似乎应该有显著区别才对，但我们的研究显示，很多时候公司所定的战略并没太大差别。 管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司（BCG）针对全球10大行业120家公司的一项调查显示，管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。然而调查发现，有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，但是其制定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。 是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，他们缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。在下文中，我们设计了一个简单的框架，根据公司所处环境的可预见性及可塑性，将战略规划分成四种风格。利用这一框架，公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、业务特点或者地理位置相匹配。 制定战略的方式会限制战略风格。如果能清晰了解目前可以使用的战略风格及其适用情况，将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，利用自身优势和资源更好地抓住契机。
《哈佛商业评论》精粹译丛——知识管理
目录 l新型组织的出现 (2) 2知识创新型企业 (7) 3建立学习型组织 (15) 4教聪明人学会学习克里斯.阿吉里斯 (28) 5充分发挥公司的智力 (37) 6如何让经验成为最好的老师? (48) 7再造公司的研究活动 (55) 8优中取胜:专业智能的管理 (65) l.新型组织的出现 彼得·德鲁克原文发表于《哈佛商业评论》1988年1/2.月号 作者简介 彼得·F.德鲁克，作家、教授、咨询专家，其9本著作已被翻译成多国文字，在世界各地出版。他是彼得·F·德鲁克非营利管理基金的创始人，并曾为许多国家的政府.、公众服务机构和大型企业提供过咨询。彼得·德鲁克《论管理》(哈佛商学院出版社)一书选编了他在哈佛商业评论上发表过的最优秀的论文。 内容提要 20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。 为什么会发生这样的变化?根源在于信息技术。计算机使企业的上下沟通速度更快、效果更好。自然不再需要那么多中间管理人员。同时，计算机的应用也要求员工知识丰富，能够将数据转化成信息。那么，这种新型的、以信息为基础的组织应该怎样进行管理?答案来自于其他知识型的组织或群体，如医院和交响乐队。首先，你需要一个“乐谱”，它简洁而明晰，告诉不同的人要做什么，达到什么目标。其次，你需要建立恰当的结构，使每个人都担负应有的信息责任，使他们经常自问:谁需要我提供信息?需要我提供什么样的信息?我又需要谁提供信息? 信息型组织的管理问题新颖而独特，例如怎样对专家进行激励和奖酬?怎样建立一个战略远景，把众多的专家团结在一起?怎样设计一个管理结构，使管理者和员工一道努力?怎样培养和检验高层管理人员，使高层管理人员的供应源源不断? 这些问题就是我们在世纪末面临的管理挑战! 20年后的典型大企业、其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和50年代以后崛起的.、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而更可能接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽视的组织。在我的脑海里，未来的.典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。 企业，尤其是大型企业，将无可选择地要以信息为基础。导致这种变化的原因有很多，其中一个是.人口统计学意义上的，即雇员队伍的重心从体力员工和文案员工迅速转向知识型员工。知识型员工削弱了“命令-支配型”管理模式存在的基础，这种模式从100多年前军队的管理衍生而来。导致这种变化的另一个原因是经济方面的，即大企业需要勇冒风险、不断创新。不过，在众
哈佛商业评论 r a h a l H a m e l公司的核 心竞争力 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
公司的核心竞争力 普拉哈拉德 Prahalad 多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。 相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品 (1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ却没有。 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为
哈佛商业评论读后感 篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感 《决策》 《哈佛商业评论》粹译丛读书笔本人 诺贝尔经济学奖获得自述决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙 有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示 出决策的重要性。 管理是管理本人运用各种资源达成某既定目标的过程。在这过程中，更本人为了管理有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必 须不断地做出各种重大决策。可以说，管理过程就是不断或进行各种 决策的过程。 在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能漠视的个热点。 《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是计算机系的标志性新闻周刊杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最立足于前卫的思想理论 观点和方法，帮助管理本人们不断更新理念开阔视野适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有 创新性的管理模式创新性思想和理念，它持久的科学性和前瞻性，影 响并推动着全球管理实践的发展。本书选的八组诗内容辟，本人排独 具匠心。出发点不尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层面，层 层递进，浑然天成。 个层次的研究重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理需要做出的风险决策 并不频繁，但却十分关键。有效的管理本人应该把决策过程看成是个 有明确表述的要和清晰的顺序步骤的系统进程。从问题分类定义 问题详细暗示问题答案为满足边际条件而做出正确决定到整
合决策的实施行动可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几 个步骤以保证的质量。般而言，有能力做出对整个决策及其绩效和结 果具有显著和积极作用的组织，是有效重大决策本人的标志。《平等 互换：种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德拉尔夫·l·基尼 和霍华德·莱法合著，为了由钦博填补非理性取舍方法的空白，而介 绍了模块个被认作平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会并使复 杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和旧版本取舍之间做出 困难的选择，它提供贷款的是种可靠的取舍提供援助机制和用以做取 舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中会的些机械因，可以将决策本 人的力集中肝益到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 《适应性决策》的作本人是卡莱塔伊·爱兹奥尼。他在中提到传 统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和决策程序时间紧迫的社会。作为新的决策模式之，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作 发生变化尽可能本人围的部位变动。现在还出现了种新模式，即混合 扫描决策模式，或称适应性（或谦逊）决策模式。这种新模 式涉及两个系列的来判断：有关组织总体目标和政策方面的概括 的基本选择，以及以深入检查某些重点和选择情况为基础的本人 的尝试性决策。管理本人可以通过这种方法来提高决策的灵活性 和适应性。另外，也可以推迟决策滞后决策，或分部分决策，或 战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过个真实的案例介绍了种由开普瑞和特拉格开发的套解决问题 和决策的系统化方法。完善会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的 推理方法是不够读后的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于 决策本人科学有效急躁决策的。 二个层次是个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人 际关系障碍和心理陷阱。
案例分析学习与写作心得 案例分析学习法的起源 MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的The Wharton School of finance and Economics，而工商管理硕士培训计划(MBA Program)确诞生于哈佛大学。 20世纪80年代中期，《哈佛商业评论》明确指出：“管理学院不能令人满意的管理教育，应对美国国际竞争力下降负有一定责任”。该评论对美国MBA 教育状况的批评引起了全美各管理学院院长们的深刻反思。由《哈佛商业评论》对美国管理教育的抨击而引发的对管理学教育模式的探索逐步推动了80年代的管理教育的创新。这些创新包括国际化、课程的整合、加强对学生领导才能和团队意识的培养、管理技能的训练、丰富学生的科学技术知识、对企业和企业家伦理的重视、网络大学与远程教学的实践等等。 世界最著名的商学院哈佛商学院首创了案例分析的教学方法，欧洲的商学院也多采用案例研究的方法，但是更加鼓励学生在团队基础上的项目合作。案例分析教学法就是利用对真实世界的实例分析代替对学术理论的过分依赖。这一方法至今仍是MBA课程的基础，因此哈佛商学院MBA教育被看作是世界MBA教育的真正开始。 案例分析方法在MBA学习中的价值与作用 案例分析方法在MBA的学习中，不仅在北美已实施了多年，而且在欧洲也早已受到广泛的欢迎，但其重要性目前在中国还没有被充分认识到。 案例教学的特点就是可从一篇案例中引申出许多问题来，然后引导学生进入深入地讨论，使学生各抒己见，让他们扮演不同的角色，让学员身临其境，设身处地去当一个总经理，有时甚至有意让小组之间展开激烈的争论。这样学下来的效果很好，使学生增加了对经营管理企业的感性认识和兴趣，提高了他们日后成为管理者的才能。
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Peter F. Drucker
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Philip Kotler
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Peter F. Drucker
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circulation@https://www.doczj.com/doc/069337163.html, https://www.doczj.com/doc/069337163.html,
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Claremont Graduate University Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management Marie Rankin Clarke
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公司的核心竞争力 普拉哈拉德Prahalad 多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)
彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。 然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。 相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自