车险理赔流程再造方案的核心思想
内部控制下的车险理赔流程方案再造
武冬铃萧军
、前言
促使企业实现稳健经营、防范经营风险，就要充分认识内部控制的重要性。加强和健全企业的内控机制，已成为保险行业的共识。市场经济条件下，客观经济规律所引发的竞争、风险、盈利三大企业特征将驱使各大保险公司在内部管理、防范经营风险、提高自我竞争力方面建立科学规范的内控体系，特别是随着我国汽车工业的快速发展，财险公司车险内部控制工作已成为加强企业内部管理的重要方面。
因此，内部控制下的车险精细化管理理赔流程方案作为经营管理中内部控制的重要手段，将显得越来越重要。
内部控制贯穿于财产保险公司整个业务和资金流动的全过程，财险公司不仅要将内部控制作为一种自律行为始终规范业务行为，更重要的是要充分利用这种科学机制，在业务运作过程中环环相扣，不断体现监督制约的动态控制，防范经营风险，保障公司业务安全稳健运行，从而为确保业务持续健康地良性发展提供根本保证。在内部控制制度建设方面，保险公司应遵循合法性原则、有效性原则、全面性原则、系统性原则、预防性原则和制衡性原则，必须严格遵守国家的法律、法规，各项措施应符合本公司实际，内部控制制度应覆盖公司各个业务管理流程和环节、各个业务部门和岗位; 同时要注意各项制度之间的协调和衔接，组织机构、管理部门和业务管理岗位应相互监督、相互制约。
理赔是直接服务于被保险人的，也最容易形成竞争力。现阶段由于社会经济信用环境不良，假案骗案增多，各家保险公司在车险赔款的计算标准、索赔单证方面均建立了比较严格的理赔制度，同时，由于理赔主观性比较强，保险公司在赔付时
通常按自己的标准赔付，并不与被保险人进行过多的协商。这样保险公司能够对理赔进行有效控制，但由于标准严格，被保险人没有得到足够的补偿，常有十赔九不足之叹，而且单证繁琐，被保险人需要反复奔波，常有烦不胜烦的心态。因此保险理赔需要有科学的理赔流程来提高效率。
从全国车险业务赔款支出看，2010年累计赔款支出1375.8亿元，其中交强险
赔款首度超过车损险居各险种赔款首位，达到501.6亿元，占比36.4%,车损险、
商业三者险及附加险、车损险附加险赔款支出占比分别为34.2%、18.2%和11.2%。
根据中国统计年鉴，2004年至2009年间，我国机动车交通事故发生数、死亡人
数、受伤人数均持续下降，机动车事故由47.1万起下降至22.5万起。但同期车险
赔款持续上涨，每起机动车事故赔款已由2004年的8.9万元迅速攀升至2009年的53.3
万元。根据公安部交管局2010年全国道路交通事故情况通报计算，2010年每
起机动车事故赔款或接近70万元。机动车辆保险偿付环境变化值得高度关注，其 对于车险定价、日常经营管理等都将产生深刻影响。
面对日益上升的赔付率，保险公司需要进一步优化车险理赔流程，加强内部管 控，降低理
赔成本。其核心思想体现在三个方面：
图1:车险各险种赔款支出及车险赔款增长率 （单位：亿
、车险理赔流程再造方案的核心思想
是任务实时监控。实现每一个环节未完成的任务尤其是退回任务的修改监督，同时实现对任务完成的实效考核。
二是智能化主动服务。选取时间节点，由系统自动或人工主动提醒客户定损索赔。
三是指导和督查职能。增加大案预报管理模块和理赔督查功能，实现大案尽早介入疑难案件独立调查。
三、车险理赔流程再造方案实施环节及设计需求
权限管理改造: 建立理赔系统中的“组、群”，便于考核问责、查询跟踪、团队建设。
调度环节改造: 强化调度环节的监督管控和主动服务功能。
核损环节改造: 改变以核损权限确定核损任务归属的状况，更加细化核损任务的调度分派规则。
单证收集环节改造: 实现理赔系统与银联的对接，增加对身份证、银行卡、驾驶证、行驶证等证件信息的读取功能，保证客户信息收集的准确性。
核赔环节改造: 减少案件退回时间，提高案件流转效率。
案件查询功能改造: 方便对未决案件进行系统管理。
时效监控功能改造: 从案件进入该环节开始计时，当达到或者相距一定时间，系统每隔半小时就自动跳出任务提醒框，督促尽快完成任务。
新增模块流程: 强化大案、疑难案件电子化管理，增设理赔督察和相应的模块。
四、车险理赔流程方案再造具体措施
（一）权限管理改造
在系统中设置主管领导和办事员的隶属关系，该隶属关系可以手动维护，关系设定后，主管领导能够通过统计分析模块查询到其下属办事员的任务量统计、未完
成任务清单等信息，实现主管对下属的系统内监控、查询、考核问责，增强团队建设。
（二）调度环节改造
1、增加未调度任务的批量查询功能：调度人员能够随时查询到自己受理但未调
度的任务清单。
2、增加调度退回任务的批量查询功能：调度人员能够随时查询到查勘定损人员
退回的任务清单。
3、增加定损任务的短信提醒功能：对于不确定定损时间的案件，在现场查勘任
务完成后的一定时限内（该时限根据查勘报告录入的不同估损金额确定）自动触发短
信，提醒客户联系保险公司进行定损，短信循环提醒3次以后，系统提醒调度人员
主动电话联系客户，确
认是否定损或者是否放弃索赔。
图2:调度环节改造流程图
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（三）核损环节改造
1、核损调度系统规则维护功能：提交的核损单将按照核损员的权限、未完成任
务量、核损任务类型以及核损主管手动维护的个性原则，由系统自动分派任务。
2、医疗核损电子化功能：增加医保用药赔偿标准的维护，数据来源由各地医保
局提供并导入车险理赔系统；定损单页面增加用药清单录入功能，医勘人员负责录入工作，定损单提交后由系统实现医药费的自动核损。另外，对于涉及定残的案件，要求医勘人员在定损单上录入法检中心名称以及定残级别，重新鉴定的必须继
续追加该项纪录，以实现对法检中心鉴定能力的统计、分析，对于鉴定结果长期存 在偏差的可交司法厅调查。以此可提高核损效率、减少人为操作、降低劳动强度。
3、核损退回统计考核功能：核损界面增加核损退回原因的点选框，如系统操作
问题、定损合理性问题、价格问题、工作态度问题等等，存在多个问题的可以多 选，从而实现对查勘定损环节存在问题的统计分析。在人伤核损通过后系统自动触 发类似于通赔案件评分的操作界面，实现对医勘工作质量的评价和统计分析。
图3:核损环节改造流程图
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（四）单证收集环节改造
1、短信告知单证流程功能：系统根据查勘人员代码判定，对于属于远程拆检定
损的案件，核损通过后，系统自动触发短信发送至报案人，告知其案件已经核损通 过，请按照索赔须知内容提交索赔单证；短信同时发送至查勘员。
2、外部联网读卡功能：实现理赔系统与银联的对接，增加对身份证、银行卡等
证件信息的读取功能，保证客户信息收集的准确性。
图4:单证收集环节流程图
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件退回到理算环节外，还可以直接将案件退回到查勘估损、单证收集等任一个环 节。
2、增加误核更正功能：限制在核赔通过后在设定时限如多少小时内允许进行误
核更正。解决案件从理赔系统流转至财务系统后不能“逆转”问题。
图5:核赔环节改造流程图
（六）案件查询改造
1、在每一环节增加退回案件的查询模块，并且可任意输入查询的时间段。
2、所有查询模块增加导出功能。
3、部分查询模块增加时间条件类型的选择，例如可选择报案时间查询、出险
时间查询、核赔通过时间查询等等。
（ 七 ） 时效监控功能改造
1、 “串联电路”改为“并联电路”
:增加核赔退回的环节，核赔人除可将案
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（五）核赔环节改造
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1、完善对各岗位人员处理时效的计算规则。原则上该岗位人员的任务处理时
效应该等于案件滞留在该环节的时间之和，其意义在于将案件退回后重新处理的时间计算在内。
2、增加任务处理时效提醒功能。分公司或者中支公司按照一定规则维护各环
节的处理时限（例如保险公司对外服务承诺中规定:3-35 万元以上案件3 个工作日内完成定损、1 个工作日内完成理算、中支核赔员1个工作日完成核赔、分公司核
赔员1 个工作日核赔），系统从案件进入该环节开始计时，当达到或者相距一定时间，每隔半小时就自动跳出任务提醒框，督促尽快完成任务。系统将超过的时间进行纪录，中支理赔经理、分公司管理员能在时效监控模块生成相应报表，并查询案件明细，从而完善理赔人员的时效考核。
（八）新增模块流程
1、大案、疑难案件电子化管理。
查勘员现场查勘后可以根据经验判断是否属于大案或者疑难案件，并在查勘报告中进行相应的勾选。对于勾选了大案或者疑难的案件，将在预报管理模块中生成一个报告，该报告与查勘报告对应，该报告转入查勘主管平台，查勘主管确认案情、签署意见，复核后转入分公司核损主管平台，核损主管根据案情签署处理意见或者选择转交理赔督察（案件进入理赔督察程序），预报案件处理完毕后查勘员将在平台内收到预报案件已回复的信息，并可以通过预报案件模块查看分公司核损主管对该案的处理意见。这样可以改变大案、疑难案件采用纸质流转游离于系统之外的模式。将大案、疑难案件纳入系统管控，便于分清责任，提高效率，提升案件电子化管理程度。
图6: 大案、疑难案件电子化管理流程图
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
车险理赔流程再造方案的核心思想 内部控制下的车险理赔流程方案再造 武冬铃萧军 、前言 促使企业实现稳健经营、防范经营风险，就要充分认识内部控制的重要性。加强和健全企业的内控机制，已成为保险行业的共识。市场经济条件下，客观经济规律所引发的竞争、风险、盈利三大企业特征将驱使各大保险公司在内部管理、防范经营风险、提高自我竞争力方面建立科学规范的内控体系，特别是随着我国汽车工业的快速发展，财险公司车险内部控制工作已成为加强企业内部管理的重要方面。 因此，内部控制下的车险精细化管理理赔流程方案作为经营管理中内部控制的重要手段，将显得越来越重要。 内部控制贯穿于财产保险公司整个业务和资金流动的全过程，财险公司不仅要将内部控制作为一种自律行为始终规范业务行为，更重要的是要充分利用这种科学机制，在业务运作过程中环环相扣，不断体现监督制约的动态控制，防范经营风险，保障公司业务安全稳健运行，从而为确保业务持续健康地良性发展提供根本保证。在内部控制制度建设方面，保险公司应遵循合法性原则、有效性原则、全面性原则、系统性原则、预防性原则和制衡性原则，必须严格遵守国家的法律、法规，各项措施应符合本公司实际，内部控制制度应覆盖公司各个业务管理流程和环节、各个业务部门和岗位; 同时要注意各项制度之间的协调和衔接，组织机构、管理部门和业务管理岗位应相互监督、相互制约。 理赔是直接服务于被保险人的，也最容易形成竞争力。现阶段由于社会经济信用环境不良，假案骗案增多，各家保险公司在车险赔款的计算标准、索赔单证方面均建立了比较严格的理赔制度，同时，由于理赔主观性比较强，保险公司在赔付时 通常按自己的标准赔付，并不与被保险人进行过多的协商。这样保险公司能够对理赔进行有效控制，但由于标准严格，被保险人没有得到足够的补偿，常有十赔九不足之叹，而且单证繁琐，被保险人需要反复奔波，常有烦不胜烦的心态。因此保险理赔需要有科学的理赔流程来提高效率。 从全国车险业务赔款支出看，2010年累计赔款支出1375.8亿元，其中交强险 赔款首度超过车损险居各险种赔款首位，达到501.6亿元，占比36.4%,车损险、 商业三者险及附加险、车损险附加险赔款支出占比分别为34.2%、18.2%和11.2%。 根据中国统计年鉴，2004年至2009年间，我国机动车交通事故发生数、死亡人 数、受伤人数均持续下降，机动车事故由47.1万起下降至22.5万起。但同期车险 赔款持续上涨，每起机动车事故赔款已由2004年的8.9万元迅速攀升至2009年的53.3
车险理赔服务满意度评价的研究 【摘要】本文是学位论文《车险理赔服务满意度评价体系研究》的前期研究成果，文章从汽车保险理赔的概念入手，分析了汽车保险理赔的基础服务和增值服务，最后提出了让客户满意的车险服务流程优化，为评价体系的研究奠定了基础。 【关键词】汽车；保险理赔；服务；满意度 1.汽车保险理赔 1.1概念 保险理赔是指保险合同所规定的事故发生后，保险人履行合同的承诺，对被保险人提供经济损失补偿或给付的处理程序。包括索赔和理赔的相互关系，索赔到理赔的流程程序。 1.2索赔与理赔的关系 索赔是指被保险人在保险标的遭受损失后，按照保单有关条款的规定，向保险人要求赔偿损失的行为，它是被保险人实现其保险权益的具体体现。 理赔是指保险人在承保的保险事故发生，被保险人提出索赔的要求以后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查并予以赔偿的行为。 索赔和理赔是汽车保险中不可缺少的重要组成部分，两者相互作用，相互联系。索赔为理赔提供法律依据。被保险人或受益人因在汽车发生事故后，第一时间向投保的保险公司发出出险通知。索赔确定是保险事故发生后，被保险人或受益人应将事故发生的所有有关情况，以最快最有效的方式通知保险公司，并提出索赔请求。理赔确定的是根据索赔提出的请求，出险现场的客观事实，在有效车险合同中，对被保险人或受益人因发生汽车事故而造成的损失进行赔偿，并且严格按照车险合同中的固定的条款来赔偿。在汽车理赔环节中，被保险人或受益人有义务向理赔员提供保险单、账册、收据、发票、装箱单等保险标的原始单据；出险调查报告、出险证明书、损失鉴定证明；受损财产损失清单和施救整理费用的原始单证等。保险公司根据其理论依据，必须科学化，合理化来应负理赔的责任。理赔是索赔的法律保障。保险的理赔通常需要经过确定理赔责任、确定损失原因、勘察损失事实、赔偿给付、损余处理等。当保险人接受被保险人的出险通知以后，确定好被保险人的单证齐全、索赔人提出赔偿请求有效、投保人和被保险人对于保险标具有保险利益等，以便确定理赔责任。如果汽车保险公司没有优质的理赔服务，没有在理赔中按照车险合同中的固定条款中赔偿，那么这家公司将失去坚实的客户基础，最终受到法律的制裁。所以优质的理赔服务至关重要，要保障汽车保险公司的规扩大和在保险行业中的占有率，必须要为客户提供优质的理赔服务。
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
如何进行医院核心流程再造 “流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组 门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是
战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。 门诊流程再造的指导原则 以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。 以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。
车险促销活动方案 车险促销活动方案 篇一：汽车保险促销活动活动时间：2016年12月20日至2016年1月20日 活动内容：针对在12月20日至2016年1月20日期间成功购买保险的客户群所进行的一项优惠活动。 优惠项目一： 方案一： 1：购买交强险，赠送全年24次洗车卡一张。 2：A类. 购买交强险+车损+不计免赔 B类.购买交强险+第三者+不计免赔 均可获赠全年24次洗车卡及润滑系清洗卡一张。 3：购买交强险+车损+第三者+不计免赔可获赠全年24次洗车卡，润 滑系清洗卡及打蜡卡一张。 4：购买交强险+车损+第三者+盗抢+不计免赔可获赠全年24次洗车卡，润滑系清洗卡，打蜡卡及发动机仓清洗卡一张。 5：购买交强险+车损+第三者+盗抢+座位或玻璃+不计免赔可获赠全年24次洗车卡，润滑系清洗卡，空调除尘除臭卡，打蜡卡及发动机仓 清洗卡一张。 6：购买交强险+车损+第三者+盗抢+座位+玻璃+划痕+不计免赔可获赠全年24次洗车卡，润滑系清洗卡，空调除尘除臭卡，制动系清洗卡，发动机仓清洗卡一张。 方案二： 针对自由选择险种的客户可根据所选择的险种对应相应的赠送： 险种 赠送项目 特别说明
交强险 全年24次洗车卡 车损险 润滑系统清洗卡 价值120元 第三者 打蜡卡 价值120元 盗抢险 发动机机仓清洗卡 价值100元 座位险或玻璃险 空调除尘除臭卡 价值80元 划痕险 制动系清洗卡 价值90元 注：凡在我司购买6项及6项以上险种的客户可再获价值120元的打蜡卡一张，价值120元。 方案三： 1.凡在我司购买四项基本险的客户，可在保险优惠30%的同时，再优惠商业险10%的现金。 2.凡在我司购买四项基本险的客户，可在保险优惠30%的同时，再优惠商业险10%的维修代金券+500会员积分+全年24次洗车卡一张。优惠项目二：
车险理赔服务指标体系（征求意见稿） 一、基础定义 （一）数量概念 车险理赔数据统计中主要使用三个数量概念: 1、按标的车辆统计，一个标的发生一次提出索赔的交通事故记为1个事故，所有标的发生事故的总和称为事故数。 2、每个事故项下可能生成交强险赔案、商业险赔案，所有事故赔案的总和称赔案数。 3、每个赔案下分为不同的车、财、人伤损失等任务，所有赔案任务的总和称为任务数。 以下相关指标中涉及的数量概念，将上述三种数量概念简称为事故数、赔案数、任务数三个口径进行统计分析。 （二）报案相关数量 1、报案数量 报案数量是指在统计期内，通过电话、委托、上门等方式向保险人报案且业务系统已生成报案号的赔案件数。 2、注销报案数量 注销报案数量是指在统计期内，已报案但在立案前被注销的报案赔案件数（通常适用于报案后采用人工立案赋值的保险公司数据统计中）。 （三）立案相关数量
1、立案赔案数量 “立案赔案数量”指统计期间内理赔人员按照正常立案流程完成立案处理的赔案件数,包括核损立案、手工立案和系统自动分配未决估计赔款并已立案的赔案，但不包括系统已自动分配未决估计赔款但尚未立案的赔案。 2、注销立案赔案数量 注销立案赔案数量是指在统计期内，被注销的立案赔案件数。 3、系统强制立案赔案数量 系统强制立案赔案数量是指在统计期内，保险公司受理客户报案后在72小时（3日）内没有进行立案的车险赔案，保险公司通过理赔系统进行自动赋值估损并强制立案的赔案件数。 （四）结案、已决定义 1、正常结案 正常结案（赔案级）：指在一个赔案中保险公司财务系统发出最后一次支付赔款（不含理赔费用）成功指令，且理赔系统标记结案动作后的状态。 正常结案（事故级）：一个标的一个事故下，理赔系统中交强险赔案和商业险赔案均完成付款，且理赔系统进行结案标记动作后的状态。 2、已决赔案
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所
需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。
ⅩⅩ财产保险股份有限公司理赔省集中实 施方案 为提升承保盈利能力，全面加强理赔成本和风险控制能力，构建省级分公司对理赔关键环节的管控体系，推进理赔管理模式创新，公司决定全面推进理赔省集中工作。为指导全系统顺利开展理赔省集中工作，制定本方案。本方案适用于各省、自治区、直辖市、计划单列市分公司。已经进行了理赔省集中的省级分公司要参照方案中有关精神和要求进行调整完善。 一、理赔省集中的指导思想、原则和目标 公司改制上市以来，理赔管理取得了长足进步。面对内外部环境变化，公司需要通过理赔管理模式的不断完善，进一步控制赔付成本、提升专业能力、降低运营风险，支持公司新时期发展战略的实现。当前公司在理赔方面存在的问题包括：赔付率高于主要竞争对手；理赔管控链条长、管控节点分散，理赔定价标准不统一；对赔付率较高的地市、县区分支机构和人员过度授权；赔付数据质量不高，赔案真实性有待加强；理赔线资源有待整合，人均劳效不高，案均理赔成本较大；理赔专业人才数量和技能不能满足业务需要，对保险公估机构、代理机构、修理厂等外部资源的依赖增加。解决上述问题，进一步推进理赔管理模式改革至关重要。更大
范围的管控集中是公司理赔管理改革的趋势，可采取分步实施的方式，但必须坚决推进，快速推进。理赔省集中是推进公司理赔管理模式改革的重要步骤，是顺应行业趋势，适应监管要求，强化效益第一，实现科学发展的必然选择。 （一）理赔省集中的指导思想 理赔省集中的指导思想是：坚持“垂直管理、集中管控、统一流程、就近服务”工作方针，按照“前台操作标准化、后台管控集中化、手段支持IT化”的总体思路，依托理赔省集中的管理操作平台，实现省级分公司对规定范围赔案的核损、核价、核赔及关键环节的集中管控。 （二）理赔省集中的原则 理赔省集中应遵循如下原则： 1．保持客户界面友好，提升服务。省集中后的理赔业务处理流程要站在方便客户的角度加以优化，不给客户增加额外的成本，不降低赔案处理效率，进一步加快小额赔案的处理速度，保持查勘、票据收集、支付等接触客户界面的就近服务，确保理赔服务品质的稳步提升。 ２．强化规定范围赔案和关键环节的后台管控，降低成本，防范风险。按照二八定律，应用IT系统集中管理赔付金额占比80%，数量占比20%赔案的核损核价核赔，降低赔付成本。同时集中控制理赔关键风险点，防范多层级管理和关键环节分散操作的经营风险。 ３．提升专业技能，整合资源。优化资源配置，依托信
中国保险监督管理委员会 关于印发《机动车辆保险理赔管理指引》的通知 保监发〔2012〕15号 各保监局、各财产保险公司、中国保险行业协会: 为贯彻落实全国保险监管工作会关于“抓服务、严监管、防风险、促发展”的总体要求和《中国保监会关于加强和改进财产保险理赔服务质量的意见》（保监发〔2012〕5号，以下简称《意见》）的原则精神，规范财产保险公司车险经营行为，切实保护保险消费者的合法权益，我会制定了《机动车辆保险理赔管理指引》（以下简称《指引》），现印发你们，并就有关事项通知如下： 一、保险公司应高度重视车险理赔管理工作，强化基础管理，提升理赔服务能力 （一）加强车险理赔管理制度建设，加大理赔资源配置力度，夯实理赔服务基础。 1.公司应建立完整统一的车险理赔组织管理、赔案管理、数据管理、运行保障等制度，加强理赔运行管理、资源配置、流程管控、服务标准及服务体系建设。 2.公司应根据理赔管理、客户服务和业务发展需要，制定理赔资源配置方案及理赔服务方案，明确理赔资源和其他业务资源配比，确保理赔资源配备充足。不能满足上述要求的，应暂缓业务发展速度，控制业务规模。鼓励中小公司创新服务模式。 3.公司应制定覆盖车险理赔全流程的管理制度和操作规范。按照精简高效的原则，对接报案、调度、查勘、立案、定损（估损）、人身伤亡跟踪（调查）、报核价、核损等各环节的工作流程和操作办法进行统一规范，逐步实现理赔管理和客户服务规范化和标准化。 （二）加强信息化建设，充分运用信息化手段实现车险理赔集中统一管理。 1.公司应按照车险理赔集中统一管理原则，实现全国或区域接报案集中，以及对核损、核价、医疗审核、核赔等理赔流程关键环节的总公司集中管控。
如何进行医院核心流程再造 “流程再造” 包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14 期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和 卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程(BusinessProcess )是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。门诊流程再造的指导原则
以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗 服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。 优化方法与步骤医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心 增值活动。门诊业务流程再造主要采用ESIA 法，即： 清除( eliminate )。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。 简化( simply )。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。 整合( integrate )。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。
理赔服务部各管理岗位工作职责 各机构、各部门： 为完善分公司理赔服务体系，明确管理责任，提升理赔非量化人员管理能力，顺利完成总公司下达的各项理赔指标，现将理赔服务部各管理岗位工作职责明确如下： （一）非车险管理岗 1、负责分公司非车险管理制度的制定、实施、培训及各项监控指标完成情况分析汇报工作； 2、负责非车险理赔风险管控工作，落实非车险人员考核确认与追责工作； 3、负责非车险效率指标达成方案，对非车险的各项效率指标负责； 4、负责接受非车险案件报案、立案、注销、重开、预付赔款、通融等各环节管理； 5、负责对重大案件查勘、理赔工作指导与跟踪并落实重大案件上报及反馈工作； 6、负责非车险案件的打假、拒赔、诉讼等降赔增效工作，对非车险降赔指标负责； 7、负责非车险案件追偿工作并每月完成数据统计的汇报工作，对追偿案件指标负责； 8、负责公估、检验机构等外部资源的管理工作； 9、负责与总公司再保部门级其他相关部门进行沟通工作；
10、负责与分公司非车险部对接，每月组织召开联席会议给予承保建议并形成会议纪要； 11、负责统括、招标业务支持； 12、参与非车险关键工作指标设定及关键工作考核数据每月统计； 13、完成领导交办的其他工作。 （二）车物赔案岗 1、负责建立查勘、定损、未决管理工作标准并培训推广； 2、负责制定车险效率指标完成方案并落实实施，对车险各项效率指标负责； 3、负责闪赔案件制定相关管理制度及作业流程，并进行推动； 4、负责公估公司查勘定损案件的时效、质量、结算等管理工作； 5、负责延时报案、重开案件管理、指导、审核工作； 负责建立分公司车险立案管理制度，对车险立案管理工作负责； 6、负责与共享中心的沟通与协调并提出合理修改相关规则建议； 7、负责承修方管理，下达车商送修任务，承担支持车商发展的任务，对车商送修指标负责； 8、负责分公司理赔服务标准的制定，协调客户服务部，统筹处理理赔投诉，每月通报，并承担管理责任； 9、参与职责范围内关键工作指标设定及关键工作考核数据每月统计； 10、完成领导交办的其他工作。 （三）品质监察岗 1、负责进行理赔运营风险及案件质量监控、跟踪和统计数据对赔付
车险理赔质检评价体系与理赔服务关系的探析 ［摘要］随着国民经济的飞速发展，国民收入水平的普遍 提高，汽车保有量也在迅速增长。据不完全统计，截至2016 年年底，全国机动车保有量已达29 亿辆，机动车驾驶人36 亿人。一线城市的汽车保有量居前位，但随之而来的问题就是各类交通事故导致的赔偿问题，这也是一大难点和痛点，大多数机动车所有人并不了解车险理赔的具体内容和责任界定，部分车险理赔过程中的责任认定也容易产生争执，这是目前车险理赔人员工作中遇到的一大难题，文章就保险公司车险理赔服务与车险理赔质检体系之间关系进行分析和探讨，把车险理赔过程中的服务过程系统化，方便日后的工作，减少不必要的冲突和纠纷，提高工作效率。 ［关键词］车险；理赔；质检；评价体系；服务 [DOI]1013939/jcnkizgsc201714048 1车险理赔质量管理系统的发展 2012 年2 月中国保监会下发了《机动车辆保险理赔管理 指引》，明确要求保险公司对机动车辆保险理赔，建立理赔质量管理体系，并制定相关规则，进一步完善车险理赔服务质量评价体系，统一评价指标，规范评价口径和标准，探索建立理赔服务质量评价和信息披露的长效机制。 2车险理赔质检评价体系的意义随着汽车保有量的急速增长，保险行业在车险这一潜在 的广阔市场竞争也日益激烈，在各个保险企业层出不穷的现今，谋求发展的根本就是保险消费者，而除却保险产品的大同小异，保险服务人员的服务质量成了吸引留住客户的根本和重中之重。现今的消费观念除却产品本身的质量，服务和后续服务成了消费者选择的一大焦点，保险行业的存在也有几十年的历史，各种不同类型不同领域的保
险产品也不断更迭，而在保险从业人员服务质量这项，尚未有权威的管理体系出现，各个保险公司的标准也不同，这就成了一大竞争点。 没有统一的标准，才会有较大的提高发展空间，尽可能完善自己，才能带着优异的产品和服务吸引到客户。而因为没有完整的品质管理体系的参考，车险理赔过程中服务质量的发展也不尽规范和积极。所以，保险行业发展内在的要求，是建立一套科学有效的汽车保险理赔质检评价体系。 3车险理赔质量评价体系的主要内容车险理赔的关键在于事故现场责任的界定和车辆的定 损，会存在问题，例如：一是照片不规范：发生事故后，为避免交通拥堵，部分车主会选择拍照存证后把车辆移开，时常会有照片不够清晰，不能直接辨明责任方，这时候就要求理赔服务人员与事故双方当事人或车主一起去交警队调取监控录像，以获得足够的责任认定条件。二是专业性失误： 保险服务人员不一定了解全部车配件的定损技巧，且由于车型的不同，想要全部掌握确有难度，这就要求服务人员将查勘报告尽可能完善充分，在专业人员定损时才有据可循，同时也要谨慎识别修理厂的报价是否合理（目前绝大部分保险后的车辆修理都须在专业的4S 店，这点较为少见）。 车辆保险的实施过程定责、定损和后期车辆的修理及赔 偿问题都是按照保险合同履行的，除此以外，保险公司需要统计各车型发生车祸的概率、每个月发生车祸的数量等，这些车险数据需要每月统计一次，为以后的工作和条例的修改提供依据。同时这也是车辆保险质量评价体系的一项内容。 有了系统的支持方便对保险数据真实性异常的机构和部分理赔过程中的违纪违规行为给予督促和修改。重大车祸、重大投诉需要反映到总公司备案。 4车险理赔服务过程中的工作要求 41服务过程中的服务质量要求从保险产品的开发、推广、保险
流程再造与企业文化 孙洪波 再造是一种由来已久的管理哲学。19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。20世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活动。”20世纪中叶，戴明博士在推广TQM时，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和改善生産作业全部活动的主张。在再造（BPR）概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（JIT）、拉动式生産方式等，被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术。“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。 流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出了一个全新的理念。按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户满意”流程体系。
那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行爲规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习。进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。 然而，在当前的国企内部，怎样培养出适合流程再造需要的员工队伍，怎样培养出一支眼
1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏 A 对管理的认知和足够的重视 B 对资本的认知和足够的重视 C 对制度的认知和足够的重视 D 对流程的认知和足够的重视 2.流程应是 A “一系列能为企业创造价值的工作任务” B “一系列能为社会创造价值的工作任务” C “一系列能为集团创造价值的工作任务” D “一系列能为顾客创造价值的工作任务” 3.忠实/满意度一般包括 A “评价指标”的忠实/满意度和客服反映的忠实/满意度 B “评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 C 客服反映的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 D 以上都是 4.确定客户要求就是 A 确定目标和市场需求的过程 B 确定目标和竞争者资料的过程 C 确定目标和中心主题的过程 D 以上都是 5.制订以客户为中心的业务策略关键是 A 用好20/80原则 B 用好20/20原则 C 用好80/20原则 D 用好80/80原则 6.下列说法不正确的一项是 A 寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法 B 通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定 C 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素 D 流程产出指标不包括质量关键点和流程关键点 7.流程优化成功因素不包括 A 可计量的衡量和结果 B 全职的小组领导 C 客户和市场网络 D 奖励和责任、策略综合 8.属于三级流程内容的一项是 A 采购管理流程
B 新市场开发流程 C 市场推广流程 D 市场研究流程 9.属于核心业务流程的是 A 质量控制流程 B 计划与预算流程 C 绩效管理流程 D 售后服务流程 10.冰山原理指 A 推式流程的设计理念 B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 C 拉式流程的设计理念 D 看板控制理念 11.不属于流程变革的目的一项是 A 解决企业“两低一高”现象 B 解决企业管理脱节现象 C 降低企业内部的运营成本 D 降低企业中层的沟通成本 13.流程变革流程的阶段中新流程的教育训练是 A 流程评估与改造应作的工作 B 准备期应作的工作 C 计划评估期应作的工作 D 流程实施与改善应作的工作 14.制订试行计划的重点主题不包括 A 制订大规模解决方案计划 B 什么，为什么，和什么时候试行 C 试行计划必需具备的要素 D 具体怎样执行 15.规章制度与流程的关系是 A “制度跟着流程走” B “流程跟着制度走” C “制度流程齐步走” D 以上都是 1.在传统的理解中，流程就是 A 工作的“目标” B 工作的“关键” C 工作的“任务”
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 2018年保险理赔工作总结范文4 篇
2018年保险理赔工作总结范文4篇 理赔中心车险分部各项工作取得较好成绩的一年，总省公司把今年定为“数据年”、“服务年”，理赔中心车险分部充分贯彻落实了此项举措，制定了高标准、严要求的年度工作计划。这一年，我们向社会兑现了客户节“四个一”服务承诺;这一年，我们经受住了“7.23”特大暴雨的考验;这一年，理赔事业改革如火如荼的展开;这一年在市公司及理赔中心主 一、车险分部各岗工作完成情况(数据截止11月30日止) 全年理赔中心车险分部共处理车险案件查勘定损36820件、损失车辆换件报价四万余件、车险赔案理算37000件(本代外通赔案件231件)，占全市案件的70%左右，较去年同比案件处理量上升34%。万元以下的案件1小时通知赔付达成率在全省排名第二;万元以下结案周期2.4天，万元以上12.6天。车险案件处理率达107%，车险通赔本带外案件处理率107.98%，外带本案件处理率100.14%。受理盗抢险案件28件，与经侦合作查处保险欺诈案件8件，为公司换回损失40万余元。 (一)查勘定损岗： 1、为配合在线定、核、报工作的开展，中心专门为查勘定损人员配备上网本，对1万元以下的单独车损案件随定随录，在损失确定完毕后的半个工作日内完成系统录入及资料收集，并确保案件相关资料的准确性。结合总公司对车险查勘“四个一”理赔服务的要求，查勘定损员在理赔观念上都有了较大转变，把理赔服务工作放在了首位。 2、对非快捷案件的损失确定，定损的缮制、系统录入严格按理赔规定执行，大案逐笔登记。案件质量由定损岗主管严格按查勘定损 第2 页共2 页
企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要
车险理赔服务自查报告 为进一步规范财险公司理赔服务，避免各类纠纷事件发生，我公司认真按照保监局《关于开展车险理赔服务自查整改工作的通知》要求和省公司的相关检查标准，认真开展了车险理赔方面的全面自查，对好的经验及时总结，同时，加大对存在问题的积极整改，从而夯实公司的业务基础。现将自查情况报告如下： 一、总体工作情况 （一）、高度重视，加强领导 自查活动开始后，我公司领导班子高度重视，认真组织学习传达了相关文件，并迅速成立了自查专项工作小组。同志亲自担任组长，为自查活动的第一责任人，负总责、亲自抓；、、同志为领导小组成员，根据分工抓好分管范围内的工作，切实加强对自查活动的领导，严格按照活动领导小组的部署和实施方案要求，认真抓好服务礼仪、服务流程，从咨询、承保、理赔、投诉等各个环节认真排查，切实搞好自查活动。领导组织机构的建立，保障了活动的顺利开展。 （二）、日常监管情况 自查工作中，我公司重点加强了对工作人员的日常监管工作。大力整顿其工作精神面貌，统一着装，规范服务流程。各网点都认真配合，加大对工作人员的服务检查工作。使工作人员能够大方、热情、主动地为客户服务，用专业的知识向客户提供优质的服务产品。并且加强了绩效考核力度。对少数工作期间，服务态度差，业务知识欠佳的人员，特别提出意见，要求其改进。并加强对他们的专门培训，提高他们的业务技能和服务意识。 （三）、重点抓好车险理赔各环节 为了从源头上抓好理赔工作，维护客户和公司的根本利益。我们组织相关工作人员对保单签订到处理理赔等层层环节进行了专门、细致的检查和
督促工作。落实岗位职责，明确工作目标，通过相关的绩效考核制度，加强对工作人员的监管。一是工作人员要恪守职业道德，遵从诚实信用和公平竞争的原则，本着不欺诈客户的原则，认真热心地帮助客户办理相关的业务。另外，明确各工作人员的职责权限，使其互相制约，以防止舞弊行为，规范了财险资金的合理使用。二是认真核实投保人的相关资料信息，确保信息准确详实，为理赔工作打下坚实的基础。三是公司365x24小时理赔服务专线电话随时保证通畅，专线值班人员始终保持在岗，能够及时接受客户理赔、投诉等工作。四是勘察人员能够及时到岗，并能够与客户积极沟通，处理好事故现场工作。五是赔付方案都是按照公司的相关规定，通过严格审查，认真地定损、核损，收齐单证，确保赔付工作准确、有效。六是积极与客户沟通，认真听取他们的意见，对工作中存在的不足，及时改进。今年，我公司处理车险理赔共X次，基本无拒赔事件发生。 二、自查中存在的问题 在深入进行自查工作的同时，我们发现虽然取得了一些成绩，但还是存在一些不容忽视的问题。一是重业务、轻学习。由于忙于日常业务工作，一些员工片面强调完成任务。因而减弱了对学习的投入。因此，部分员工对车险的相关业务知识和相关赔付政策不能熟练掌握。导致服务水平不高，不能灵活处理客户提出的问题。二是内部管理工作还需进一步优化。对一些工作处理效率不高，工作效果欠佳。三是部分员工责任意识淡薄，对工作中的细节不重视。 三、整改措施 （一）、加强学习，提高员工的服务意识和业务技能 今后的工作中，我们会采取一些行之有效的方法，来提高员工的服务意识，使他们树立为客户、为公司全心全意的服务意识。另外，针对员工的个体性差异，采取不同的方法和措施，努力提升他们的工作能力。