运用平衡计分卡成功实施企业战略
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方
面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。
许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管
理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。
但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
把企业战略和平衡计分卡、绩效管理和激励系统结合起来
平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于:
1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来-是企业战略
执行的基础架构
2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标-财务，客户，流程，和个人成长
3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节
4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标
5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行
6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施[例如流程重组和6Sigma]打下了基础
平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。
用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。最后，可以通过IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。企业可以运用IT系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施。使用平衡计
分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效管理，把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来,提高经营业绩。这套完整的方法帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要的战略调整。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
案例:平衡计分卡在一家国有企业的运用
实施平衡计分卡进行变革的是IT行业的一家公司。由于中国的入世和政府制度的变化，公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。
于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国，并在中国推广使用。通过大量管理咨询项目的实施，博意门在中国设计和实施平衡计分卡这方面积累了一定的经验。
平衡计分卡与绩效管理首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的,及公司的利益。我们举行了一个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。高级管理层意识到: 要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。
我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。
在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点，除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率与收入，大客户满意度,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量几主要员工保留率等。
平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，从财务目标到客户目标进行联系，再把四个内部结合目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到提高营业收入必须达到的目标：
50家大客户满意度；
客户投诉处理；
内部调度响应；
增值业务开发；
以前，业绩指标着重于对现有步骤的改进、安装进度、客户响应，从确认财务和客户目标开始，平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。内部经营方面目标自然促成学习和成长方面的目标，客户服务代表必须通过准确专业培训，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用，对员工激励系统也可以更好提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面―D―D新技术创新、有效培训、结合激励―D―D有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。
运用以上这种因果链的设置方法，将公司指定的企业战略发展目标设置成该公司平衡计分卡目标，然后传达给公司各部门经理，再到员工，这使公司所有员工都知道他们应该为这些目标做些什么。在把平衡计分卡目标下放到员工过程中，我们在绩效管理体系中包括了员工的能力发展目标，以便公司在实现企业目标的过程中重视员工能力的发展。公司的能力模型还包括了能够反映公司文化的核心价值观。
浮动薪资的设计经过反复的审核和多次修改，我们与客户一起确定了部门和个人平衡计分卡，下一步我们开始设定员工的浮动薪资，通常设定浮动薪资方式有两种：1、在固定工资的部分，抽出一部分作为与员工绩效相挂钩的变动薪资，2、固定工资部分不变，专
门划出一部分资金，一旦公司实现了一或两个特定目标，就把这部分资金做为绩效奖励。在设计这个系统的时候，我们考虑了以下因素：1.应拿出全部薪资的多少比例作为可变薪资？销售人员和管理人员的比例要有所不同。
2.可变薪资中应该有多大比例和公司、部门、个人的绩效相连接？支付可变薪资是否要设定一个下限？例如，如果公司没有实现一定的目标，就没有可变薪资。
3.在公司、部门、个人三个层次上，分别有哪些关键绩效指标应该和可变薪资相连？请注意部门和个人的指标根据员工主要职责的不同也有所区别。
4.在设计浮动薪酬体系过程中，要考虑到团队合作的因素。例如，在奖励销售人员个人的时候，也可以对销售团队作相应的奖励。
5.决定多长时间应该做一次绩效考评，并根据考评结果颁发可变薪资。
把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注部门的绩效，员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
IT系统的运用
平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标的考评数据的采集，绩效工资的计算，这将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计,为中国公司开发
的一套eBSC电子系统，该系统是基与WEB，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡; 跟踪员工的能力发展目标;自动将个人、部门的绩效分数计算出，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。
公司成功的实施了和公司业务全面挂钩的IT系统[战略，公司/部门/个人目标，绩效目标，实际表现，浮动薪酬或奖金，能够灵活的存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡[按月或按季度],并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素(客户、竞争、合作伙伴)随时在变化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
结语
简而言之，成功实施平衡计分卡的要素包括高层管理人员的决心、支持和参与，包括跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资，还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，把人力资源管理专员提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施。
[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。
43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统
《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。
二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 （1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 （2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 （3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。
平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)
引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27
（一）单项选择 1．经营环境动态化对企业的影响主要表现在（B）。 A．竞争优势可保持性增强B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 2．企业盈利水平的高低，取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，且只有当这种资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势，这是以下哪一种企业战略决策思维模式（ C ）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式 3．在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（C ）。 A．规模经济B．产品差异C．企业文
化D．政府政策和专利4．企业的无形资源不包括（B ）。 A．企业专利B．员工知识结构C．客户关系D．企业商誉 5．价值链中的价值创造活动可分成基本活动和支持性活动两大类，其中（D ）属于支持活动要素。 A．制造与运营B．服务C．营销与销售D．基础设施 6．以下关于企业核心专长的判断，不正确的是（A ）。 A．企业可以建立适用于所有行业、市场、经营定位的普适性核心专长 B．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的组合 C．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的整合 D．核心专长有可能转变成为核心障碍 7．SWOT分析矩阵是进行（ D ）和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
A．企业资源B．组织结构C．企业战略D．企业外部环境8．（ B ）是企业在实现其宗旨过程中所追求的长期结果，是在一些最重要领域对企业宗旨的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内，经营活动的方向和所要达到的水平。 A．企业宗旨陈述B．企业战略目标C．企业愿景D．企业核心价值观9．在狭窄市场上实施高差异定位的战略是（D ）。 A．低成本定位战略B．低成本聚集战略C．高差异定位战略D．高差异聚集战略 10．独特性的顾客诉求是指（ C ）。 A．高差异顾客诉求 B．低成本顾客诉求C．现有产品或服务不满的顾客诉求D．标新立异的顾客诉求
运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在
了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。
情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经 理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套 系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999 年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻 执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S. 卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大 卫.P. 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12 家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992 年1/2 月号的《哈佛商业评论》中。最
初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10 年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group 调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%^上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75 年来最具 影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集
目录 平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3) 实施平衡计分卡的十大问题 (7) 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11) 平衡记分卡与IT治理 (16) 平衡记分卡浅议 (17) 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18) 平衡计分卡在西方的兴起： (20) 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30) 平衡计分卡在国内外的应用 (32) 二、平衡计分卡的应用 (33) 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37) 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42) 平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47) 如何实施平衡记分卡 (49) 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53) 平衡记分卡是一个战略管理系统 (57) 平衡记分卡漫谈 (58)
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58) 平衡计分卡漫谈 (60) 关键性衡量指标 (60) 平衡计分卡的不足 (60) 平衡计分卡三问 (61) 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62) 企业如何实施平衡计分卡 (63) 哈佛对平衡记分卡的理解 (65) 十问平衡计分卡 (66) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70) 第一张平衡记分卡的诞生 (72) 背景简介 (72) ADI的战略重点 (73) QIP项目的导入 (74) 战略与年度计划相结合 (77) Kaplan发现了这张记分卡 (78) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78) 为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80) 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85) 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86) 考核指标 (92)
May 2007, Vol, 3, No.5 (Serial No.24) 现代会计与审计 Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN1548-6583, USA 15 平衡记分卡在中小企业中的应用及案例分析 朱乃平，孔玉生 （江苏大学财经学院，鎮江苏江 212013） 摘 要：當今世界不仅在财富1000强的企业中有50%的企业采用了平衡记分卡方式，一些小企业也正在使用这种方法。通过对相关资料的检测发现，在一些中小企业的主要日志中并没有发现所谓的平衡记分卡。本文对什么是平衡记分卡进行了讨论，接着又论述了中小企业应该应用的必要性；后面又列示了關 于中小企业（Hyde Park Electronics ）的案例，阐述其如何同大型企业应用平衡记分卡实施企业的战略调整，并最终取得突破性进展。本文研究表明，诸多中小型企业也可以从使用平衡记分卡中获得收益，可以通过一些案例研究来发展适合自己的平衡记分卡系统，从而提高企业业绩。 关键词：平衡记分卡；中小企业；案例 一、中小企业采用平衡记分卡的由来 平衡记分卡是由罗伯特?S?卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫?P?诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。他们通过对12家企业一年的研究，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》中。这些研究表明，单纯的财务方法并不足以衡量企业的业绩。在新经济条件下的其他因素诸如：竞争力和智力要素、客户角度、管理效率和创新等，在传统经济条件下都被忽略了。他们只是说明了这些企业通过使用平衡记分卡取得的成就，并没有给予量化。早在1996年开普兰和诺顿就发表了关于企业如何应用平衡记分卡将企业战略管理转化为实际操作，并在《哈佛商业评论》中发表了至少2篇有关这项内容的文章。近年来，卡普兰和诺顿以及其他研究人员为了证明他们关于财务方法并不足以说明企业业绩的观点，一直在进行着这项研究。杂志上的有关论文表明平衡记分卡已被一些大型组织成功应用于提高企业业绩方面，如美国的Pitney Bowes （Green ，et al.，2002）、Coors Brewing 公司（Walker ，1996）、White Lodging Services （Denton and White ，2000）等盈利性单位，欧洲的ABB Industrie A.G （Ahn ，2001）、St. Charles IL 城市的非盈利组织（Maholland and Muetz ，2002），以及一家医院的心脏病科室（Oliveira ，2001）。借助平衡记分卡这种管理模式，Duke 大学的外科手术前的服务部门通过减少手术时间、提高医师满意度、加强方案选择时间以及在减少成本的同时提高收入等来评估、平衡和提高病人的满意度。国际妇女健康状况咨询委员会也肯定了平衡记分卡的作用，并表明在医疗保健领域，平衡记分卡是一种极其有效的管理工具。他们声称随着组织各个股东围绕一个共同的使命努力、传递和管理公司成果，平衡记分卡的作用颇为显著。 平衡记分卡是从管理报告发展至企业管理层的一种战略管理工具，借助这一工具，他们实施战略目标、管理系统化并加强与企业内外股东的交流。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来帮助企业将长期战略转化为具体的目标和方法。这四个方面是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与创新角度。如同企业内外部因素对企业长期战略的贡献一样，这四个要素也都成功实现了企业长期目标与短期目标的平衡。平衡记分卡不只是简单地把长期战略转化为具体的实际操作，它还按照各个部门 【作者简介】 朱乃平，博士研究生，江苏大学财经学院讲师；研究方向：会计理论和实务。 孔玉生（1962-），蘇學學江大财经院教授、博士生导师；研究方向：财务論管理理与实务。
XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司 成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下： 一、平衡记分卡应用背景 成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。 二、平衡记分卡的主要做法 （一）编制思路 成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。 （二）战略地图 战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关
系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法 输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。 （1）财务维度战略目标 最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。 （2）客户维度战略目标 最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 （3）内部流程维度战略目标 最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。 （4）学习与成长维度战略 最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法
公司战略管理实施规范 第1章总则 1.1目的与范围 为促进xx公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，制定本规范。 本规范规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。 本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则 本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则： （一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。 （二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险 在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险： （一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。 （二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。 （三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。 （四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。 （五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 （六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。 （七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。 第2章战略制定 2.1战略委员会的职责 公司在董事局下设立公司战略委员会，履行下列主要职责： （一）负责研究拟订经营战略。
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院
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《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。
二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 （1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 （2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 （3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。
浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责
企业战略管理战略实施管理 蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”：第一宗罪：价值创新路径的不完整价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径?蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。第二宗罪：价值曲线的问题价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯qq。第三宗罪：价值创新概念问题在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解：“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”。这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。正因为如此，廖晓认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟
其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。第四宗罪：价值创新的源泉问题价值创新不是无源之水，价值创新来自哪里?按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉我们：客户是价值创新的源泉，只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业，也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。第五宗罪：价值创新与市场结构关系蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。第六宗罪：差异化神话蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机(价格战不断)推出最迷人的理念(从红海到蓝海)。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局(很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零)。如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软推出的vista盗版一样。根据波