案例一
制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的
分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。
案例二
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经
理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。
但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
试回答以下问题
1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。
2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？
简析：
1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
案例三、实行事业部制的讨论
新华电子厂是一个拥有6000人的大厂，主要以生产计算机、交换机两大系列产品为主。在过去的三十多年中一直采用从前苏联学来的直线—职能制的组织机构形式。该厂原来分生产和销售两大部门，
各自垂直领导所属的各级组织、各职能部门，也各包揽一部分业务。随着体制改革的深入，该厂领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应管理转型既由原来的生产型管理转为生产经营型管理的需要，为了更好地提高经济效益，适应现代化大生产的需要，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线—职能制改为事业部制，以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案，见图所示。
方案在准备实施前，厂长召集了有关人员共同商讨组织机构的改组问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的问题发表了各自的意见。以下是会上提出的几个问题。
⑴关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经济效益。有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给的过大，应在实践中让其锻炼，逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限。这样，因事业部经理开始时权限较小，事业部虽然按盈亏考核，但不必据此追究事业部经理的责任。有人则认为事业部经理权限虽小，但也要自负盈亏，严格地追究其责任，这样，才能增加事业部领导人的责任心，使他在工作岗位上得到锻炼，有助于培养和提高他们的领导素质。还有人认为，事业部的领导人必须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负
盈亏，这样才能看出哪种事业对整个公司有利，哪种事业不利，从而便于调整方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化，由于各事业部之间有比较、有竞争，可以促使事业部搞好工作。同时，通过给事业部以更多的自主权，这样才能使公司最高领导层摆脱日产行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。
⑵关于事业部之间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部内部力量加强了，内部产销协调了，但各事业部由于只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作，而且各事业部之间由于经营方法不同，其效果也不经理会议 总经理 总工程师 总会计师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 质量管理检验 综合技术服务处 计量仪器处 技安环保处 财务会计处 经理办公室 计划调度处 干部处 劳动工资处 保卫处 物资供应处 运输 信息利用
行政总务处 修建改造 培训中心 劳动服务公司 B 事业部 C 事业部 D 事业部 E 事业部 A 事业部 研究所 研究所 研究所
同，从而就会造成不平衡、不协调。对此，有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这主要可以通过市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手段。
⑶关于人员问题。该厂的管理人员（中层以上）占全厂人员的3%，而实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾；与此同时，由于实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余人员（多为体力劳动者），这部分人在本厂占比例较小的情况下如何合理安排，这也是一个问题。
[思考题]
1、你认为该厂是否有必要改革组织机构形式实行事业部制吗？
2、实行事业部制，如何处理集权与分权的关系？
3、实行事业部制，如何加强事业部间的横向联系？
4、该厂实行事业部制，如何解决管理人员少且素质低的问题？富裕劳动力如何安排？
案例四
背景资料：
银河公司是一家拥有500名员工，信誉、效益良好的公司。该公司采用矩阵型组织结构，有了新项目就任命一位项目经理。公司提供一系列咨询服务，包括市场调研、设计生产制造系统、招聘人员等。在矩阵型组织结构中，处理好人际关系是很重要的。
人物关系：
泰勒：高级工程师，已在银河公司工作8年，现在在朱丹的项目组工作。
吕朵：系统工程部经理，是泰勒的直接领导。
朱丹：2006项目经理。
杰夫：新任命的2001项目经理。
注：以上均是银河公司的职员。
下面是发生在银河公司内部管理的一个故事。
一天，银河公司接到G公司的电话，同意银河公司6个月前提出的2001项目。这个消息让人振奋，银河公司任命杰夫为该项目的经理。
这天，杰夫在走廊遇见泰勒，他兴奋地说：“我们争取到了G公司的2001项目，你知道吗？这主要是因为我们许诺项目的系统工程工作有你来负责做的。”“很不巧，我帮不上忙，我在朱丹的组里大约还要做四个月，”泰勒说。
“不行！”杰夫嚷道：“G公司是我们争取了好久的客户，对我们来说很重要……”“那你最好去找吕朵。”泰勒说。
杰夫找到吕朵，吕朵说：“不行，他已经在朱丹组里工作了”“我不管，你最好再给她的组分配别人。”杰夫说着冲出了办公室，找朱丹去了。
吕朵喊到：“这是由我决定的，不是你或朱丹说了算。”但杰夫早已没有影了。
朱丹正在和项目组开会，杰夫敲开门，“我有事情和你商
量……”
朱丹很恼火：“等我开完会再说。”随手带上了门。
散会后，朱丹给杰夫打电话，“……要把泰勒调走，不可能，他对2006项目太重要了。”朱丹拒绝道。
“实在抱歉，泰勒是最合适的人选，我已经和吕朵谈过了。”杰夫说。
“我要出差一个星期，回来再说”朱丹挂上电话。
第二天杰夫找到吕朵和泰勒，他说“现在我们来研究一下关于泰勒尽快参加2001项目组的事。”吕朵说：“叫一下朱丹吧！”“她不来了，出差一周，但下周再定恐怕太晚了，况且泰勒本人愿意来我们项目组工作，是吧？泰勒。”杰夫说。
“我对2006项目不感兴趣，我学不到什么新东西。”泰勒答到。
吕朵感到很意外：“你从来没有和我说过。”杰夫忙说：“好勒，我看这个问题可以解决了……”“好了，朱丹回来我会派一个对2006项目感兴趣的人接替你的工作，我想朱丹会不高兴的。”吕朵无可奈何地摊了摊手。
1、案例中的事情是否在你的身边发生过？
2、杰夫处理的方法错在哪里？
3、如果你是案例中的朱丹，你会如何反应？
4、你设想一个妥善的解决问题的办法。
5、如果这样的问题处理不好，会造成哪些不良后果？
6、举出两个矩阵组织结构的公司。
7、这个案例表明矩阵制组织有哪些优缺点？
8、找出你们企业类似案例中的人物关系，想想如何相处？
（项目组调人一定要通过项目经理，要符合组织程序。）
案例五
耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡
丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例六、一位MBA学员的困惑与解决措施
南开大学00级MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历过的事情：
进入90年代中期，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇丰。刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天津办事处的主任。
刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们是卖药的。
但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。
开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生实实在在地成了办事处的头，每个员工都直接向刘先生汇报，办事处没有中间层次，实行的是刘先生的一元化领导。事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：“当时感觉实在是太累了。”
这样的状况持续不长一段时间后，刘先生不得不作出调整。他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀的成员做组长，直接向他汇报。当问及这样做的效果时，刘先生说：“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。”“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！”刘先生似乎仍然心有余悸地说。
很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。”刘先生不无自豪地说。
案例七
要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个
委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。
案例八
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰?拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎?瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司
的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资
计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”
试回答以下问题
1、动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
分析：在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个：
1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。
2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
3、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。
4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。
基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。
案例九、多菲公司的分权管理
多菲公司是一个拥有45个子公司、40余种工业产品的大规模、多产业的联合企业。公司的管理有一个非常鲜明的特点：各子公司都享有不折不扣的自主权。由于其彻底放权的独特经营方式和组织机构，许多人都觉得多菲公司总部更像是一个无产无业的皮包公司。
其实，多菲公司具有相当严密的管理体系，它把经营建筑业、电子工业、石油工业、航空航天工业等庞杂业务的诸多子公司划分为6个集团。其中5个集团是完全独立自主经营的。它们分别是多菲国际电梯集团、多菲技术集团、多菲资源集团、多菲工业公司和多菲多产业公司。第6个集团则是由那些直接处于总公司管理下的
子公司组成的，被称为直辖公司。
电梯业务是多菲公司最著名的项目，它是美国第一大电梯生产公司。总公司1/3的利润来自电梯业务。
纽约的股票经纪人乔治·奥尔斯特罗姆在本世纪30年代～40年代先后买进了四家公司成立了多菲公司，自任董事长，库克任首任总裁。
多菲公司的经营宗旨是库克创立的，即“企业就像探险中的人一样，在那充满刺激、充满创造性地完全自主的氛围下，才能迸发出全部活力”。从上任那天起库克就着手营造一个鼓励创造、不受任何官僚机构羁绊的企业环境。在他们倡导下，自主性、权利下放、缩小管理队伍为多菲公司的座右铭。
从表面上看1955年到1979年，多菲公司共买下班14家子公司。他们作为多菲公司的一部分，一方面享有高度的自主权，另一方面还从多公司强大的金融实力中获得帮助。多菲公司所起的作用恰如中央银行，负责监督各子公司的会计计划和资金花费情况，以确保投入的资金能获得足够的收益。
1958年，多菲公司买下了谢帕德·沃纳电梯公司，后来又相继买下了亨特—海斯电梯公司和雷迪电梯公司，再加上公司起家时四大公司之一的旋转电梯公司，多菲公司从而跻身于美国电梯制造业三强的行列。
1961年，多菲公司买下位于俄亥俄州的OPW公司。该公司是全美生产汽车加油站喷油枪和其他危险液体处理设备的最大的公司。
收购后仅一年，OPW公司的总裁托马斯·萨顿就成为多菲公司的第三任总裁。多菲公司的第二任总裁曾打算增加总部职员的人数，加强对子公司经营管理的控制，结果遭到各子公司经理的联合反对，并以辞职相威胁。最后，第二任总裁被迫离任，将职务交给了萨顿。
萨顿早就对库克的经营宗旨双手赞成，而且他上任后还取消了总部对各子公司的会计检查制度，把金融财政权也划归给子公司。总部每年从子公司的利润中按比例提成，增加总部的资产，以便在子公司需要时提供金融资助和收购新的子公司来发展公司规模。多菲公司收购子公司的基本政策是：该公司产品质量要好，市场占有率要高，原来领导队伍要有力，经营效益要出众，必须加强已有核心产业地位。
1964年，多菲公司总部迁往纽约。此间，多菲公司进行了一系列扩大产品范围和公司规模的收购行动，1962年买下生产套环夹和冲击阀门的德斯塔科公司，1964年买进制造工业泵的布莱克默泵业公司，1967年购得生产汽套汽锅和其他食品工业设备的格罗恩制造公司，1968年买进生产过滤器的隆宁根—彼得公司。这种猛烈的扩张，使多菲公司的年销售额从表面上看1964年的6800万美元上升至1969年产3．7亿美元。
在60年代，多菲公司通过经销商开始向国外大量出口产品。随着出口业务的扩大，公司成立了自己的出口业务子公司，由总部直辖。到60年代末，多菲公司的业务主要集中于建筑业（特别是电梯制造）、石油服务设备、多种工业用产品。
1975年，多菲公司买下了科罗拉多州生产液体测量仪器的底特里奇标准公司。该公司的总裁加里·罗伯斯具有丰富的化学工程知识和商业管理经验，在1977年成为多菲公司的新总裁。
罗伯斯完全继承了其前任成功的经营策略，一方面给予子公司充分的自主权，另一方面则加紧收购新的子公司。这些子公司大都是以现金一次付清买下的小型企业，它们往往有独到的技术和产品，能够与多菲公司现有的业务相互呼应，并具有乐观的前景。《华尔街月刊》说：“每一个对市场似乎无足轻重的小公司，一旦加盟了多菲公司，就顿时焕发出勃勃生机。总部给予的金融资助，子公司之间业务的相互关联，再加上宽松自由的经营自主权，使松散的小公司凝聚成了潜力巨大的大企业。”
1979年6月，多菲公司第一次收购大型企业，买下了纽约州的世界最大的生产电路自动焊接设备的万用仪器公司，使多菲公司首次进入电子工业领域。一年后，电子工业成为多菲公司仅次于石油工业的发展速度第二快的部门。80年代电路集成化的发展趋势使早就着手开发自动化生产的万用仪器公司大获裨益，销售额扶摇直上。不久，以该公司为基础，多菲公司组建了多菲技术公司，下属国家子公司。
石油生产设备和销售服务设备制造业是多菲公司70年代和盘托出80年代发展最快的部门。然而，反复无常的政策，动荡的社会经济环境，石油输出国组织多变的价格，严重影响了该部门的利润收入。在石油危机前，该部门的税前利润占公司总利润的1/2；
石油危机后，利润下降至1/3；而到80年代初全球经济衰退时，利润则进一步下降到1/4强，幸亏多菲公司及时打入了呈上升态势的电子工业和航空航天工业，才使公司的整体利润水平没有受到影响而下滑。
在罗伯斯的领导下，多菲公司始终保持着较高的发展速度，但日益庞大的规模和复杂的产业，越来越使总部难以驾驭纷繁的业务，从1985年起，多菲公司对管理结构进行了调整。
整个公司被分为5个主要业务部门，各部门设置一位执行人，下面拥有5家～9家子公司。各家子公司的经理向部门代理人汇报工作，而5位部门代理人向多菲公司总裁汇报工作。收购子公司的权限下放给部门代理人，总部向各部门提供金融帮助，不再与子公司直接接触。
到1989年，多菲公司再次对产业结构进行了调整，将从事建筑工业制造的部门改组成为多菲国际电梯公司；生产电子产品的部门组成多菲技术公司；经营石油工业设备制造业的部门成为多菲资源公司；生产航空航天设备的部门改为多菲工业公司；从事各类配套工业产品制造的部门改建成多菲产业公司；另外，还有由总部直接管理的直辖公司。除了直辖公司外，其他5家公司都拥有充分的自主权。
这次产业结构调整持续了近一年的时间，使1989年成为多菲公司自成立以来第一次没有收购新公司的一年，可是这一年的销售额却比上年增加了90%。多菲公司的新结构为各集团、各子公司注入
一、单选题 1．下列哪项不属于组织职能的内容( ) A．确定组织目标 B．将必要的业务工作进行分组归类 C．与其他管理职能配合并建立组织内的信息沟通渠道 D．进行业务控制与管理 2．关于正式组织特点的描述，下列哪项不对( ) A．没有明确的规章制度B．有共同的工作目标 C．分工专业化但强调协调配合D．成员的工作及职位可以相互替换 3．关于非正式组织，下列哪项不正确( ) A．自发形成的组织 B．不一定有明确的规章制度 C．组织的领袖一定具有较高的地位和权力 D．有较强的内聚力和行为一致性 4．正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用的是( ) A．当两维目标变量成0。 B．当两维目标变量成0～90。 C．当两维目标变量成90。～l80。D．当两维目标变量成180。 5．关于实体组织和虚拟组织，下列哪项描述不正确( ) A．组织的最初形态就是实体组织 B．虚拟组织是社会发展到一定阶段出现的产物 C.数字化网络出现之后，才出现虚拟组织
D．传统意义上的邮政网、电信网等都会导致一定数量虚拟组织的产生。6．关于机械式组织的描述，下列哪项是正确的( ) A．不断调整的职责B．低度的正规化 C．分权的决策D．严格的层级关系 7．关于有机式组织，下列哪项描述是正确的( ) A．固定的职责B．高度的正规化 C．严格的层级关系D．集权的决策 8．下列哪项不是普通教育的特征( ) A．以教师为中心B．以教材为中心 C．以问题为中心D．以课堂教学为中心 9．下列哪项不是成人培训时培训者应该承担的角色( ) A．引导学员发问并自己收集证据解决问题 B．将学习内容提供给学员 C．特别注重教学技能 D．学习的促进者 10．一个完整的培训程序包括五个步骤，第一个步骤是( ) A．课程开发B．培训评估 C．课程设计D．需求分析 11。下列哪项普通教育形式的学习效果最好( ) A．阅读B．听到C．看见D．做过 12．组织中的层次愈少愈好，命令路线越短越好。一般说来，从最高领导层到基层 以多少个层次(级)为宜( )
案例一 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的
分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 案例二 马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经
第四章联合组织及其织物 由两种或两种以上的原组织或变化组织用各种不同的方法联合而成，在织物表面呈现几何图案或小花纹效应。
第一节条格组织及其织物 运用两种或两种以上的组织并列配置，使织物表面形成条格或方格图案。 一、条纹组织 由两种或两种以上的组织左右或上下并列，在织物表面呈现纵向或横向条纹。 （一）纵条纹组织： 1、定义：在织物表面左右并列两种或两种以上不同的组织。 2、构成原理：[重点、难点] （1）各条纹交界处经、纬组织点相反，以使界线清晰。 （2）不能形成“底片法”的两种组织可在交界处增加一根另一组织或另一颜色的纱线（尽量不增加上机的复杂性）。 （3）各条纹穿筘应穿尽，即每条纹经纱数应为每筘齿穿入数的整数倍，以使条纹清晰。（4）各条纹组织的交错次数应接近，以免因织缩不同而造成织物表面松紧不一致。 若两织物的织缩相差太大，工艺上可采取以下措施： （a）采用双织轴织造。 （b）增加交错次数少的织物的经密。 （c）准备工序控制不同条纹的纱线张力。 3、Rj、Rw的计算： Rj=各条纹经纱数之和 Rw=各条纹组织纬纱循环数的最小公倍数 [例]设计以2/2↗和5/2j缎纹联合而成的纵条纹组织图。 由于两组织不能形成“底片翻转”关系，故另加两根附加线。 4、上机： （1）穿综： 采用分区穿。将交织次数多的一组经纱穿入前综。 （2）穿筘： 每筘齿穿入数为各条纹数的约数，以使筘痕留在条纹交界处。 （二）横条纹组织： 应用较少。作图方及原则同纵条纹。
二、方格组织 1、定义：由不同的组织沿纵向和横向排列，在织物表面呈现方格效应。 2、特点： （1）分界处相邻两根纱线的组织点必须相反，以使界限分明。 （2）处于对角线位置的组织相同且起始点也相同，以使图案连续。 3、基础组织起始点选择：[重点、难点] 观察相邻两根纱线上单独组织点距上下或左右边缘的距离相等。 [例]7/2w缎纹起始点的选择。（板书演示） [例]作出由7/3w缎纹和7/2j构成的方格组织。 4、上机：穿综采用分区穿，穿筘各条格穿尽。 5、应用：广泛应用于头巾、手帕、被单、桌布等织物。
课前复习： 1、传播的类型和特点。 2、传播发展的历史。 新课导入 社会组织不但要解决存在的问题，还要主动的协调沟通各方面的关系，只有这样才能化解矛盾。 组织内部公共关系 第四章 沟通协调 组织内部的公共关系 沟通协调是一项重要职能，通过学习本章内容，我们可以具体了 解组织内部公关和外部公共关系的含义，增强公关意识和沟通能 力。 处理员工关系的基本要求 讲授法 处理员工关系的基本关系
一、员工关系 员工的三个层次： 领导决策层 一般管理层 基层职工 处理员工关系的基本要求： 培养并形成良好的价值观念 理解并尽力满足员工的不同需求 创造和维护良好的工作环境 问：1、到底什么是良好的价值观念呢？ 2、需求包括物质需求和精神需求，还有什么吗？ 3、什么样的工作环境是良好的？ 处理员工关系的主要途径： 建立正常的沟通渠道 开展员工培训 开张各类联谊活动 建议领导改进工作作风
强调：1、如何建立沟通渠道，领导的态度应该是什么样的？ 2、“培训是员工最好的福利”此话有理否？ 3、有无必要？如何开展？内容是什么？ 4、什么样的作风需要改进？ 二、股东关系 处理股东关系要做好一下几个方面的工作： 尊重股东的主人翁意识 加强与股东的信息沟通 1、年度报告 2、印刷有关宣传材料 3、组织股东参观企业 保证股东的经济利益 三、团体关系 1、团体之间关系 运用各种方式在组织内部树立顾全大局的观念，加强相互沟通和理解 2、公关关系部门与其他团体之间关系 首先出来好自己内部关系，然后一真诚的态度处理各部门之间关系 3、与非正式团体之间关系 非正式团体具有资源性的特点，根据这一特点，公关人员要善于同其沟通
（一）单选题 1. 正式组织一般具有以下特点，下列哪项不对（） A.没有明确的规章制度 B.有共同的目标 C.分工专业化但强调协调配合 D.不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换 2. 组织有形要素中最主要的因素： A.人力 B.物力 C.财力 D.信息 3. 下列哪项是宽管理幅度的优点（） A.容易成为决策的“瓶颈” B.上级有失控的危险 C.要求管理人员具备特殊的素质 D.迫使上级授权 4.下列哪项是正式组织的特点（） A.自发形成 B.较强的凝聚力 C.讲究效率 D.行为一致性 5 .组织要素是组织生存和发展的基本条件，下列不是组织的有形要素的是（） A.组织信息 B.技术力量 C.组织目标 D.人力资源 6 下列哪项不属于卫生事业组织（） A.药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检定机构 B.红十字会 C.妇幼保健机构 D.卫生防疫机构 7. 医院病床编设的原则：三级医院病床数不少于多少张（） A.200 B.300
C.400 D.500 （二）多选题 1. 组织设计程序包括: A. 提出组织结构框架 B. 任命组织成员 C. 确定组织的运作方式 D. 决定人员配备 E. 确定职责范畴 2．我国医院护理管理体制主要有以下哪几种（） A.在院长领导下，护理副院长—护理部主任—科护士长—病室护士长，实施 垂直管理 B.床位不满500张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长 C.在医疗副院长领导下，护理部主任—科护士长—病区护士长，实施半垂直 管理 D.床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长 E.200张病床以上大的科室才可设立科护士长 3．医院包括有以下哪几种基本功能（） A.医疗 B.教学 C.科学研究 D.预防和社区卫生服务 E.医疗保险服务 4．组织文化的结构层次包括下列哪些（） A.物质文化 B.表层文化 C.中介文化 D.深层文化 E.传统文化 5．变革的阻力来源于下列哪些（） A.个体 B.组织自身 C.领导者 D.周围组织的影响 E.组织的历史
第四章组织职能 一、单项选择题： 1、当代管理机构变革的一大趋势是（） A.管理层次复杂化 B.组织结构扁平化 C.管理幅度日益减少 D.锥型结构更受欢迎 2、斯隆模型指的是（） A. 直线制 B.职能制 C. 直线职能制 D.事业部制 3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（） A.直线职权关系 B. 参谋职权关系 C.既是直线职权关系又是 参谋职权关系 D.都不是 4、在选拔管理人员时，重点应放在（） A.个人素质 B.管理愿望 C.知识结构 D.实践 中表现出来的管理能力 5、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（） A. 越大 B. 越小 C. 不变 D.不一定 6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位， 规定他的责任和权利。这些工作称为（） A. 职能分析 B.管理规范设计 C.组织结构设计 D. 协调方式设计 7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品 大类归于一个部门属（） A. 职能部门化 B. 用户部门化 C. 产品部门化 D. 地区部门化 8、上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是( ) A. 授权 B. 劳动分工 C.管理幅度 D.分 散 9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（） A. 直线制 B.矩阵制 C.事业部制 D.职能制 10、分散的主要优点包括（） A. 有利于加强控制 B.使下属少犯错误 C. 综合利用专业人士 D.决策更符合所在地的实际情况 11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管 营销的副总经理和一名主管财务的总经理。则该公司的组织结构是按（） A.区域划分部门 B. 职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门 12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（）
一、单项选择题 （201504）9、最普通的非正式沟通形式是（ D ）4 A、偶然式 B、流言式 C、单线式 D、集束式（201504）10、在组织和群体中，最适合处理日常性工作的网络沟通形式是（ B ）4 A、轮式沟通 B、Y式沟通 C、链式沟通 D、全方位式沟通（201510）12、在群体中，最普通的非正式沟通形式是（ D ）4 A、偶然式 B、流言式 C、单线式 D、集束式（201604）8、小道消息传播的主要方式是（ D ）4 A、流言式 B、偶然式 C、单线式 D、集束式（201610）7、在提高群体成员士气方面比较有效的沟通网络是（ D ）4 A、链式 B、Y式 C、轮式 D、环式（201610）8、信息发出者有意操纵信息的行为称为（ B ）4 A、编码 B、过滤 C、译码 D、通道（201704）9、在非正式沟通网络中传播效应最高的是（ C ）4 A、单串型 B、饶舌型 C、集合型 D、随机型 （201704）10、互联网技术的使用能有效地解决( A )4 A、垂直沟通中存在的问题 B、水平沟通中存在的问题 C、斜向沟通中存在的问题 D、非正式沟通中存在的问题 （201704）11、人们通过语言传达的只是有限的信息，必须从谈话背景中进行推论和解释。这种背景属于（ C ）4 A、低文化背景 B、中文化背景 C、高文化背景 D、任何背景（201710）9、当我们自身的工作量大且很繁重，急切需要人进行信息协调筛选时，最有效的沟通网络是（ D ）4 A、链式 B、轮式 C、环式 D、倒Y式 （201710）10、网络时代最显著的沟通特性是沟通方式的（ A ）4 A、扁平化 B、高耸化 C、社会化 D、人性化 （201710）11、人们通过自己所说的词语直接传达信息，并不需要考虑谈话的背景。这种背景属于（ A ）4 A、低文化背景 B、中文化背景 C、高文化背景 D、任何背景 二、多项选择题 （201610）27、按照信息流向分类，正式沟通有（ ABCE ）4 A、上行沟通 B、下行沟通 C、水平沟通 D、前向沟通 E、斜向沟通 三、名词解释 （201610）32、非正式沟通4 答：非正式沟通是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度不相关的沟通。
第四章 一、单项选择题 (201504) 9、最普通的非正式沟通形式是(D ) 4 B 、流言式 C 、单线式 D 、 在组织和群体中，最适合处理日常性工作的网络沟通形式是 A 、垂直沟通中存在的问题 B 、水平沟通中存在的问题 D 、非正式沟通中存在的问 C 、斜向沟通中存在的问题 题 (201704) 11、人们通过语言传达的只是有限的信息，必须从谈话背景中进行推论和解释。 这种背景属于(C) 4 A 、低文化背景 B 、中文化背景 C 、高文化背景 D 、任何背景 (201710) 9、当我们自身的工作量大且很繁重，急切需要人进行信息协调筛选时，最有效 的沟通网络是(D) 4 (201710) 10、网络时代最显著的沟通特性是沟通方式的( A ) 4 (201710) 11、人们通过自己所说的词语直接传达信息，并不需要考虑谈话的背景。 这种背景属于(A) 4 A 、低文化背景 B 、中文化背景 C 、高文化背景 D 、任何背景 二、多项选择题 (201610) 27、按照信息流向分类，正式沟通有( ABCE ) 4 A 、上行沟通 B 、下行沟通 C 、水平沟通 D 、前向沟通 E 、斜向沟通 A 、偶然式 (201504) 集束式 A 、轮式沟通 (201510) B 、Y 式沟通 C 、链式沟通 在群体中，最普通的非正式沟通形式是(D D 、 B) 4 全方位式沟通 A 、偶然式 B 、流言式 C 、单线式 D 、集束 (201604) 8小道消息传播的主要方式是 ( D ) 4 A 、流言式 B 、偶然式 C 、单线式 D 、集束式 (201610) 7、 在提高群体成员士气方面比较有效的沟通网络是 ( D )4 A 、链式 B 、Y 式 C 、轮式 D 、环式 (201610) 8、 信息发岀者有意操纵信息的行为称为( B ) 4 A 、编码 B 、过滤 C 、译码 D 、通道 A 、单串型 (201704) 决 在非正式沟通网络中传播效应最高的是( R 怏壬型 C 隼厶型 10、互联网技来的使用能有效地解 ' 口 D 、 随机型 (A )4 A 、链式 B 、轮式 C 、环式 D 、倒Y 式 A 、扁平化 B 、高耸化 C 、社会化 D 、人性化 ) 4 12、 C (201704) ) 4 9 、
第四章 组织职能 一、单项选择题： 1、当代管理机构变革的一大趋势是（ ） A. 管理层次复杂化 B. 组织结构扁平化 C. 管理幅度日益减少 D. 锥型结构更受欢迎 2、斯隆模型指的是 （ A. 直线制 B. ） 职能制 C. 直线职能制 D. 事业部制 3、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（ ） A. 直线职权关系 B. 参谋职权关系 C. 既是直线职权关系又是 参谋职权关系 D. 都不是 4、在选拔管理人员时，重点应放在（ ） A. 个人素质 B. 管理愿望 C. 知识结构 D. 实践 中表现出来的管理能力 5、在组织规模一定的条件下， 管理层次越少， 其管理幅度就会 （ ） A. 越大 B. 越小 C. 不变 D. 不一定 6、管理人员涉及组织的层次和管理幅度， 规定他的责任和权利。这些工作称为（ A. 职能分析 B. 管理规范设计 协调方式设计 7、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品 大类归于一个部门属（ ） A. 职能部门化 B. 用户部门化 C. 产品部门化 D. 地区部门化 8、上级把权力或职权委任给中、 下层管理人员的组织过程是 （ ） A. 授权 B. 劳动分工 C. 管理幅度 D. 分 散 9、实行集中控制与分散经营的组织形式是（ ） A. 直线制 B. 矩阵制 C. 事业部制 D. 职能制 10、分散的主要优点包括（ ） A. 有利于加强控制 B. 使下属少犯错误 C. 综合利用专业人士 D. 决策更符合所在地的实际情况 11、某公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管 营销的副总经理和一名主管财务的总经理。 则该公司的组织结构是按 （） A. 区域划分部门 B. 职能划分部门 C. 顾客划分部门 D.生产工艺划分部门 12、解决直线与参谋间矛盾的主要方法有（ ） 确定各个管理部门和岗位， ） C. 组织结构设计 D.
【思考与练习】 一、选择题 1．以下关于组织的说法中不准确的是（D） A.组织有分工合作 B.组织有不同层次的权力和责任制度 C.组织必须有既定的目标 D.任意一个群体都可称为一个组织 2．管理层次的存在是由于（A） A.管理幅度的存在 B.美学上的原因 C.可使组织更加灵活 D.有利于有效沟通 3．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（D） A.尽力满足各个非正式群体的不同需求 B.协调各个非正式群体的分歧 C.禁止非正式群体的活动 D.引导非正式群体的活动 4．我国大部分企业采取的组织形式是：（C） A. 直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 5．没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B） A.职能结构 B.直线制结构 C.事业部制型结构 D.矩阵型结构 6．职能制组织结构的最大缺点是（C）。 A.横向协调差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导 D.适用性差 7．直线职能制组织形式一般适用于（A） A.中小企业 B.大企业 C.所有企业 D.不能判断 8．对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，适合采用（ C）组织结构。 A.直线制 B.事业部制 C.矩阵制 D.职能制 9．把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（C）划分部门 A.时间 B.人数 C.职能 D.过程 10．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（C）关系。 A.正比 B.指数 C.反比 D.相关 二、多项选择题 1.事业部型结构的优点是（ABC ）。 A.使高层管理者摆脱日常的行政事务 B.能促进资源的有效整合 C.便于培养“多面手”级管理通才 D.易于发挥机构灵活的特点 2.组织设计的原则主要有（ABCD）。 A. 管理幅度与层次适度原则 B. 权责对等原则 C. 集权和分权相结合原则 D. 统一指挥原则 3.下列关于扁平结构与锥型结构的比较中，描述正确的是（AB）
第四章组织习题解答 复习题 1、什么是组织？ 答： 按管理学中“结构论”的观点，组织被定义为：为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。按管理学中“系统论”的观点，组织又可被定义为：组织是由许多共同工作的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组织与环境之间有信息、物质、能量的交流。 2、简述组织职能的主要内容。 答： 组织职能的主要内容包括：组织机构的设计；适度分权和正确授权；资源的合理配置；组织文化的培育和建设。 3、组织与其环境的关系如何？ 答： 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。 4、组织环境主要包括哪些要素？ 答： 组织环境包括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 5、正式组织与非正式组织有何区别？ 答： 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。而非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。 6、什么是非营利组织？简述非营利组织的主要特征。 答：非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。 非营利组织有如下的共同特征： （1）正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持久的指标。 （2）独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制。 （3）民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 （4）志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 （5）非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组织宗旨所规定的活动之中。
第四章联合组织及其织物 联合组织：是将两种或两种以上的原组织或变化组织，用各种不同的方法联合而成的组织，称为联合组织。 联合方法：1、两种组织的简单拼合 2、两种组织的纱线交互排列 3、在一种组织上按另一种组织增加或减少组织点等 联合组织可以在织物表面形成各种几何图案或特殊效应，其中应用较广的联合组织有条格组织、绉组织、透孔组织、蜂巢组织、凸条组织、网目组织、小提花组织等。 一、条格组织 条格组织：用两种或两种以上的组织并列配置，使织物表面形成条纹或格子图案的组织，称为条格组织。 ㈠纵条纹组织 纵条纹组织：两种或两种以上的组织左右并列配置，形成纵向条纹效应的组织，称为纵条纹组织。 1．纵条纹组织的构作原则： ①各纵条纹的交界处要界限分明，交界处相临两根经纱的组织点应配置成“底片翻转法”的关系。（图2-40（1）所示） ②如交界处相临两根经纱的经、纬组织点不能相反，为了使条纹分界清晰，可在两条纹间加一根另一组织或另一颜色的纱线。但不应增加上机的复杂性（如图2-40（2）所示：2/2方平6根和左边组织采用8根就达不达要求，调整到9根或5根。 ③在一个组织循环中，各种组织的交错次数不要相差太大；因为经缩差异太大，织造困难。这种情况可用双经轴织造。或用其它方法调整上机复杂性，调整经密、如图（3）所示：平
纹密度小，缎条经密大。 2．纵条纹组织的组织循环： R j = 各纵条经纱数之和 （R j = 各条纹的经密×宽度之和，考虑界限分明，需加以修正。） R w = 各纵条纹组织纬循环数的最小公倍数 3. 纵条纹组织的上机条件 ①穿综时采用分区间段穿法；如图（1）或照图穿法图（2）所示： ②各条经纱数应是每筘齿穿入数的整倍数； 4．纵条纹组织的应用 棉织物中的缎条府绸（5/2经面缎+1/1平纹），变化麻纱，毛织物中的各种花呢，女式呢。丝织物中的缎条青年纺（5/3纬面缎+1/1平纹），涤爽绸等。 ㈡横条纹组织 横条纹组织：两种或两种以上的组织沿纵向上下配置，形成横向条纹效应的组织，称为横条纹组织。 R j = 各横条纹组织经循环数的最小公倍数 R w = 各横条纬纱数之和 （R w = 各条纹的纬密×宽度之和） 横条纹组织穿综时采用顺穿法。 横条纹组织应用较少，丝织物中的四维呢（1/1平纹+1/3破斜纹）是横条纹组织。 ㈢方格组织 方格组织：是利用经面组织和纬面组织两种线织沿经向和纬向成格形间跳配置而成。其特点是处于对角位置的两部分配置相同组织。 方格组织的格子可呈正方形（将完全组织划分成田字形的四等分），也可成长方形（划分的四部分不相等），格子大小可相等也可不等。 1．方格组织的绘作方法： 由同一组织的正反面沿纵、横两个方向并列配置而成的基本方格组织的绘作方法如下。如图2-41（1）
Ⅳ.沟通 Ⅳ. 沟通 5%-10% A.沟通过程 B.组织动态 C.计算机和新技术的影响 D.利益相关方 1.沟通过程 沟通是指信息的传递与理解，即要使沟通成功，信息不仅要被传递，而且要被理解，有效的沟通是指信息经过传递之后，接受者接收到的信息与发送者发送的信息一致。 沟通的过程，就是把需要沟通的信息在发送者和接受者之间传送的过程。 沟通还必须要有反馈功能，通过反馈，发送的信息又返回给发送者，以核实信息是否被理解。 沟通可以被看作是组织的生命线，它传递着组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。 对管理者而言，有效的沟通不容忽视，管理者所做的每一件事中都包含着沟通，如从管理的职能看，计划、组织、指导、控制、激励等等都包含了不同程度的口头、书面等沟通形式。 管理者没有信息就不可能作出决策，而信息只能通过沟通得到，一旦做出了决策，又需要进行沟通，否则，将没有人会知道决策已经做出。管理者就很自然地成为一个决定沟通氛围的非常重要的角色。 1.1 沟通的方向 沟通的方向可以是垂直的，也可以是水平的。 垂直方向还可以进一步划分为上行方向和下行方向。 下行沟通是指在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通。 上行沟通是群体或组织中流向更高层级的沟通。 横向沟通（水平沟通）是指同一工作群体成员之间、不同工作群体但同一层级的员工之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。 1.2 人际沟通 群体成员之间传递信息常用的沟通方法有以下三种： （1）口头沟通 （2）书面沟通 （3）非语言方式沟通 （1）口头沟通 最常见的沟通方式，如日常的交谈聊天、演讲、班组讨论会等。 优点：快速传递和快速反馈，有什么理解不当的当场或当时就能进行纠正。 缺点：当信息经多人传递时，经过的人越多信息失真的潜在可能性也就越大，当信息到达终点时，其内容常常与其原意已大相径庭了。 如果组织中的重要决策通过口头的方式在权力金字塔中上下传送，则信息失真的可能性就很大。 （2）书面沟通 包括信件、刊物、公告、会议记录等。 优点：可以持久保存、有形，还可以核实，考虑事务更周全更精确。 缺点：费时，且不具备内在的反馈机制，其结果是无法确保所发出的信息能否被接收到，即使被接收到了，也无法保证接受者对信息的理解符合发送者的意图。 （3）非语言方式沟通 这种方式也很常见，如下课的铃声、十字路口的红绿灯、学生上课时因不爱听所表现的不耐烦等，其表现的信息意义通常非常明显，不用再用语言描述了。 在非语言方式沟通中，肢体语言和语调是最为人知的方式。 肢体语言包括手势、面部表情、其他身体动作等，能够表示惊讶、愉快、愤怒、攻击等情绪或
、单选题 1．下列哪项不属于组织职能的内容 ( ) A ?确定组织目标 B ?将必要的业务工作进行分组归类 C ?与其他管理职能配合并建立组织内的信息沟通渠道 D ?进行业务控制与管理 2．关于正式组织特点的描述，下列哪项不对 ( ) A ?没有明确的规章制度 B ?有共同的工作目标 C. 分工专业化但强调协调配合 D ?成员的工作及职位可以相互替换 3．关于非正式组织，下列哪项不正确 ( ) A ?自发形成的组织 B ?不一定有明确的规章制度 C .组织的领袖一定具有较高的地位和权力 D .有较强的内聚力和行为一致性 4. 正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系，非正式组织对 正式组织目标的实现产生最大的促进作用的是 ( ) A .当两维目标变量成0。 B .当两维目标变量成0?90。 C. 当两维目标变量成90。?180。D .当两维目标变量成180。 5. 关于实体组织和虚拟组织，下列哪项描述不正确( ) A .组织的最初形态就是实体组织 B. 虚拟组织是社会发展到一定阶段出现的产物
C. 数字化网络出现之后，才出现虚拟组织 D ?传统意义上的邮政网、电信网等都会导致一定数量虚拟组织的产生。 6．关于机械式组织的描述，下列哪项是正确的 ( ) A ?不断调整的职责 B ?低度的正规化 C ?分权的决策 D ?严格的层级关系 7．关于有机式组织，下列哪项描述是正确的 ( ) A ?固定的职责B.高度的正规化 C ?严格的层级关系 D ?集权的决策 8．下列哪项不是普通教育的特征 ( ) A .以教师为中心 B .以教材为中心 C.以问题为中心 D .以课堂教学为中心 9. 下列哪项不是成人培训时培训者应该承担的角色 ( ) A. 弓I导学员发问并自己收集证据解决问题 B. 将学习内容提供给学员 C. 特别注重教学技能 D. 学习的促进者 10. 一个完整的培训程序包括五个步骤，第一个步骤是 ( ) A. 课程开发 B.培训评估 C.课程设计D .需求分析 11. 下列哪项普通教育形式的学习效果最好 ( ) A. 阅读 B.听到 C.看见D .做过 12. 组织中的层次愈少愈好，命令路线越短越好。一般说来，从最高领导层到基层以多少个层次 (级)为宜( )
第四章 一、单项选择题 （201504）9、最普通的非正式沟通形式是（ D ）4 A、偶然式 B、流言式 C、单线式 D、集束式（201504）10、在组织和群体中，最适合处理日常性工作的网络沟通形式是（ B ）4 A、轮式沟通B、Y式沟通C、链式沟通D、全方位式沟通（201510）12、在群体中，最普通的非正式沟通形式是（ D ）4 A、偶然式 B、流言式 C、单线式 D、集束式（201604）8、小道消息传播的主要方式是（ D ）4 A、流言式 B、偶然式 C、单线式 D、集束式（201610）7、在提高群体成员士气方面比较有效的沟通网络是（ D ）4 A、链式 B、Y式 C、轮式 D、环式（201610）8、信息发出者有意操纵信息的行为称为（ B ）4 A、编码 B、过滤 C、译码 D、通道（201704）9、在非正式沟通网络中传播效应最高的是（ C ）4 A、单串型 B、饶舌型 C、集合型 D、随机型 （201704）10、互联网技术的使用能有效地解决( A )4 A、垂直沟通中存在的问题 B、水平沟通中存在的问题 C、斜向沟通中存在的问题 D、非正式沟通中存在的问题 （201704）11、人们通过语言传达的只是有限的信息，必须从谈话背景中进行推论和解释。这种背景属于（ C ）4 A、低文化背景 B、中文化背景 C、高文化背景 D、任何背景（201710）9、当我们自身的工作量大且很繁重，急切需要人进行信息协调筛选时，最有效的沟通网络是（ D ）4 A、链式 B、轮式 C、环式 D、倒Y式 （201710）10、网络时代最显著的沟通特性是沟通方式的（ A ）4 A、扁平化 B、高耸化 C、社会化 D、人性化 （201710）11、人们通过自己所说的词语直接传达信息，并不需要考虑谈话的背景。这种背景属于（A ）4 A、低文化背景 B、中文化背景 C、高文化背景 D、任何背景 二、多项选择题 （201610）27、按照信息流向分类，正式沟通有（ ABCE ）4 A、上行沟通 B、下行沟通 C、水平沟通 D、前向沟通 E、斜向沟通 三、名词解释
第四章联合组织 1.条格组织 （1）构成：两种或两种以上的组织并列配置（左右、上下）或成格型间跳或纵横条联合。 条格组织外观效应形成原理：由于组织不同，织物表面对光线的反射不同，从而使织物表面呈现清晰的条格效应。因此，为使效应明显，关键在于两种组织配置得当。 （2）条格组织分类：条纹组织（纵条纹和横条纹）、格组织（方格组织和格子组织）（3）设计要点 ①基础组织选择恰当（经面—纬面、平纹—斜纹、缎纹并列等） ②两条纹的分界处界限分明： 分界处两经纱经纬组织点配置一般采用“底片翻转法” 在两条纹间添加一根另一组织或另一颜色的纱线，但不可因此而增加综页数。如：2/2 与5/2经缎并列，加一根2/2经重平组织的纱线 ③各条子经纱的织缩率尽量接近 交错次数和纱线粗细不能相差太大，否则会给织造造成困难（这时需采用双轴制织）。为了省去采用两轴的麻烦，一般有下列办法：1、调整经纱密度（即组织紧的穿入数小，组织松的穿入数大）如平纹+ 缎纹2入4入2、变化织前准备工序中经纱张力（即组织松的张力大组织紧的张力小） 2、方格组织(Square Weave) 织物外观呈现方格效应，选用经面或纬面组织为基础组织，沿着经向和纬向间隔配置而获得格形，所表现方格大小可相等，也可不等。 构成：利用经面和纬面两种组织沿经向和纬向成格形间跳配置而成 特点：处于对角位置的两部分配置相同的组织 设计要求：经纱交织次数不宜相差太大； 界限分明：相邻两格子交换处的组织点相反； 组织连续：沿对角线排列的方格组织其起始点相同，保持组织连续，花纹清晰。组织图绘作：填绘组织，采用底片翻转法，首先画出基础组织，然后分别以经向和纬向为轴进行翻转而成。组织起始点的选择？ 3、格子组织（check weave） 构成:由纵条纹组织和横条纹组织联合 组织安排：①地组织（即大面积出现的组织）——尽量选择简单组织，如平纹 ②纵条组织——使用较多的是四枚经面破斜纹或六枚经面破斜纹、五枚经面缎纹 ③横条组织——与纵条相对应的纬面组织 设计要点①纵条盖横条，即纵条是连续的 ②纵、横交错的地方用重纬缎。 因为在横条交错的地方纬密大于别处，故经浮长相应缩短，使纵条在外观上出现断痕，使用重纬缎后可使经浮长增加，接近于其他地方的浮长。另外，交错处的紧度较大（Pj、Pw大），采用重纬可使紧度减小。 上机①用综：考虑地组织与横条组织的配合及纵条组织所需的综页数 如：五枚缎纹与平纹组织需10页（地、横的最小公倍数）+5（纵条）=15 ②穿筘：纵条宽度在1cm以上时，为使条子明显些，经纱密度要增加，采用花穿。（在1cm 以下，由于地组织紧，条组织松，自然可突出条子） ③卷取：在卷取时，地组织与横条纹组织的卷取不同（因Pw不同）在横条织完，接织地组织时，应停卷，因横条密度大，紧度大，采用停卷以免出现稀弄。
管理学第三章现代管理理论第四章管理伦理与组织社会资本 第一篇导论 第三章现代管理理论 第一节行为科学的产生 一、照明实验 二、梅奥与继电器实验 三、访谈计划 四、绕线实验与非正式组织 五、梅奥的结论与人际关系学说 六、从人际关系学说到行为科学 思考题1．为什么梅奥认为新型的领导能力在于提高工人的满足程度？ 新型的领导能力在于提高工人的满足程度。科学管理认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥则根据霍桑实验得出不同的结论，他认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，以采取相应的措施。这样才能适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。 第二节现代管理流派一、社会系统学派 思考题2．在巴纳德的社会系统论中，协作系统由哪些基本要素构成？ 巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模的大小或级别的高低，都包含三个基本要素： （1）协作的意愿。组织是由个人构成的，组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的控制权、个人行为的非个性化。其结果是个人的努力结合在一起。没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动。 （2）共同的目标。是协作意愿的必要前提，协作意愿若没有共同的目标，则是发展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不知道需要他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而就不会有协作活动。 （3）组织成员之间的信息沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍接受；没有信息沟通，组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度，也就无法将不同成员的努力形成协作的活动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。 二、决策理论学派 思考题3．西蒙的决策理论有何特点？ 西蒙的决策理论有三方面特点： （1）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。管理者要做的工作千差万别，但都要做出某项工作是做还是不做的决策。管理的实质是决策，决策并非是一些不同的、间断的瞬
第四章员工态度 第一节态度attitude 一、态度的概念 1．态度的定义 态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为倾向。 首先，态度指向一定对象； 其次，态度是一种内在心理倾向； （1）认知成分cognitive component指个体对态度对象的认识、理解和评价。 （2）情感成分affective component指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。 （3）行为倾向成分behavioral component指个体对态度对象的反应倾向，是行为的准备状态。 例：“老板很有魄力，非常随和”—员工对老板的态度认知成分； “我很钦佩我的老板”—员工对老板的态度情感成分； “我愿意与老板一起讨论事情，有时也偶尔开开玩笑”—员工对老板的态度行为成分。 2．态度与行为 （1）态度能够预测行为 一般态度能够有效预测一般行为； 具体态度能够有效预测具体行为； 态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致；
原因：态度与行为的一致性。 人们寻求态度与行为之间的一致性。这意味着，个体努力调节不同的态度，并使态度和行为保持一致，以使自己表现得富于理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度和行为回到一致的平衡状态。人们采取的办法有改变态度、改变行为或为这种不一致寻找理由等。 例：烟草公司的经营者 （2）态度与行为之间的关系强弱 行为意向模型behavioral intentions model：预测行为最佳的方法是关注行为意向，而意向取决于有关行为的态度和规范。规范是社会或群体接受或允许的行为准则。一个人的行为首先必须符合群体或社会规范。当态度和规范都是正向的，意向才能强烈；如果态度和规范相冲突，两者的相对强度决定意向或行为。 二、态度理论 1．平衡理论balance theory （1）美国心理学家纽科姆也使用了类似的“A—B—X”的模式来表明这种关系。 P：认知主体O：另一认知主体 X：P和O之间的事物或态度对象 图中“+”表示亲切或重要，“—”表示无关紧要。 其中，P是一个认识主体，O是一个认识客体，X是第三者（可能是人，也可能是某一事物）。他认为P与O之间是自发形成协调关系，同他们对X的态度有很大的关系。P和O如果对X的态度一致，则他们之间的关系协调、平衡；如果不一致，则他们之间的关系就会紧张、不协调、失去平衡。为了消除紧张、
第七章组织 第一节组织职能概述 一、组织职能的含义及内容 1. 组织的含义 组织的概念从一般意义上来讲有两种解释： (1) 组织的实体含义。作为名词的“组织”，一般泛指各种各样的社团、企事业单位，是“按照一定的宗旨建立起来的具有系统性结构的实体”。 (2) 组织的过程含义。作为动词的“组织”，是指维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成预期目标的过程。 它包含以下几个含义： (1) 组织是由人群构成的有形的实体，如企业。在这一群体内组织按照一定的分工与协作原则划分权责关系，以确定组织成员与项目活动间的关系。 (2) 有共同的目标。目标是组织存在的理由，也是维持组织凝聚力的纽带。无论哪一类组织，都必须围绕既定目标进行资源配置活动，以是否达到目标为衡量组织绩效的标准。 (3) 一定的职权关系与责任制度。这是组织职能特有的内容，是由分工与协作原则决 定的，是达成组织目标的重要保证。 2. 组织职能的含义及内容 (1) 组织职能的含义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 (2) 组织职能的内容。组织职能包括对人、财、物、时间和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效地配置，划分出若干管理层次，分出若干部门
二、组织结构的含义及内容 1. 组织结构的含义 组织结构是指组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 2. 组织结构的内容 组织结构的内容包括以下四个方面： (1) 职能结构 (2) 层次结构 ⑶部门结构 (4) 职权结构 三、组织结构设计 1. 组织结构设计的原则 组织结构设计的原则主要有以下九项原则 (1) 目标、任务原则 (2) 专业分工与协作相结合原则 (3) 有效幅度与合理层次相结合原则